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1、信息管理学案例集 doc信息管理学案例集西安电子科技大学经济管理学院信息管理学课程组案例一山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位

2、？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成

3、一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软

4、件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。 实施难点及解决办法 在实施的过程中，

5、东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。 难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管

6、理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有你好，计算机、不打不相识，智能ABC、精彩华章，尽在我的WORD等，保证了培训任务的完成。 难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基

7、础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。 难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处

8、理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。 重塑企业价值 东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。 1以“供需链管理”为核

9、心 。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。 2强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP

10、在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。 3实现了生产体系的全面管理。 吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划; 物

11、料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。 4在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为

12、领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。 5建立了“以人为本”的竞争机制 。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。 除以上管理功能外

13、，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。 实现跨越式发展 通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。 直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费

14、用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%; 库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。 间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产

15、品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。 最难的是观念的转变 对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。 分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿

16、阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。 要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。 基础数据是根本 ERP实施70%的工作

17、是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。案例分析：1. 比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统的不同，其失败与成功的原因各是什么，有什么困难需要克服？2. 第二次实施ERP系统时，是如何运作的？ERP系统的实施对公司来说，其作用是什么？案例二深圳华侨城集团信息化案例分析华侨城是1985年11月11日经国务院批准成立的一个大型国有企业和经济开发区，总部位于深圳特区美丽的深圳湾畔。经过19年的开发建设，华侨城城区已由昔日的一片荒滩变成为今

18、天的一座综合配套、功能齐全、环境优美、独具特色的现代化海滨城区，华侨城集团也发展成为一个以电子通讯、旅游和房地产业为主导业务的大型投资控股企业集团。经过19年的发展，华侨城集团培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。2003年华侨城集团公司拥有的三项核心业务均在全国同行业中位居前列。其中主题公园和景区在销售额、接待游客人数和经济效益等方面，位居全国同行业之首。以旅游为主的华侨城控股公司被评为2003年“200家最具投资价值上市公司第一名”，并晋升“2002年中国上市公司100强”。以彩电和手机业务为主的康佳集团，

19、多年来一直位居中国彩电行业前三名，华侨城地产在2002年深圳房地产企业综合实力排名中位列第一名，并荣获“中国房地产品牌企业30强”。实施背景1978年来，中国的旅游景点建设迅速发展，在最初的自然风景区开发和文物古迹修缮之后，以深圳锦绣中华标志，人造旅游景观掀起了建设热潮，并继而引发了影视城、健身娱乐、观光农业等新主题的旅游项目的建设。在热潮中，华侨城集团取得了巨大的成功。华侨城集团旅游业从兴建中国第一个主题公园锦绣中华微缩景区起步，相继成功建设了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园以及深圳湾大酒店、海景酒店、威尼斯水景主题酒店、何香凝美术馆、暨大中旅学院、华夏艺术中心、欢乐

20、干线高架单轨车、华侨城生态广场、华侨城高尔夫俱乐部、华侨城雕塑走廊、华侨城燕含山郊野公园等一批旅游文化项目设施，形成一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的，面积近5平方公里的文化旅游度假区。截止目前，华侨城旅游度假区累计接待游客超过7000万人次，并在中国旅游业中独树一帜地实现了文化艺术、表演艺术与旅游的完美结合，以及经济效益与社会效益的完美结合，1999年，华侨城旅游度假区被评为全国文明示范旅游景区。在取得上述辉煌之后， 华侨城集团与深圳盐田区政府于2003年10月16日签署备忘录，斥资30亿元，以生态旅游、休闲度假、体育、娱乐为主题，合作开发建设盐田旅游综合项目，建成包括世界茶艺

21、博览园、公众高尔夫体育公园、商业高尔夫运动中心和综合生态旅游区，以及部分度假酒店、公寓、山地观光缆车等配套设施，再造一个“东部华侨城”。华侨城盐田综合旅游项目位于深圳市盐田区大梅沙、三洲田片区，占地面积近7平方公里，为深圳市2003年重点建设项目，也是深圳目前面积最大、投资额最大的综合旅游项目，整个项目预计2008年全部完成。其中一期项目预计投资11.8亿元，将于2005年建成开放。华侨城盐田综合旅游项目属超大型建设项目，项目管理的复杂度无疑是非常高的。旅游项目中的各个景点是边策划、边设计、边施工，属于典型的“三边工程”，项目进行过程中的不可预见因素非常多，使得项目管理的难度更为艰巨；而且，多

22、个项目部同时施工，对项目管理和运作的要求非常高。因此企业的项目管理的水平和能力以及企业内部运作效率对项目能否成功至关重要。华侨城领导在项目启动时就及时意识到了这个问题，为此，华侨城集团开始选择应用软件，构建企业工程项目管理信息化基础平台，以此来提升企业的项目管理水平和能力以及企业内部运作效率。华侨城集团组织了专门的工作组，负责集团工程项目管理信息化的全面实施工作。华侨城集团信息化工作组对国内外各种项目管理软件产品进行比较，对软件产品的功能、对工程项目管理软件提供商的规模及在国内同类项目的成功案例情况，等方面进行考察。易建科技有限公司凭借软件产品的专业性、实用性、技术先进性以及公司的应用实施的能

23、力等优势，经过激烈的竞争，从众多供应商中脱颖而出，成为华侨城集团信息化建设的合作伙伴。解决方案易建科技针对盐田旅游项目的特点、华侨城集团的项目开发管理流程及相关管理制度进行了全面、深入的研究。总结出华侨城集团盐田旅游项目管理信息化的以下要点：华侨城盐田旅游项目是一个大型的开发建设综合项目，项目投入大、工期漫长，为了提升项目的管理水平和企业的运作效率，华侨城集团急需一个能够满足项目开发需求的集成管理应用平台。在此平台的基础上，应能实现多业务系统的集成，实现企业级和项目级对建设项目全过程的管理与监控，并能充分考虑未来扩展的要求，最终满足集团跨项目、跨单位、跨地域的管理需求。华侨城集团对盐田综合旅游

24、项目的总体投入是有限的，在有限的资金条件下，需要建设出绩效卓越的工程项目，迫切需要通过对项目全过程的监控，实现动态成本控制，从而保证项目运作效益和效率。侨城盐田综合旅游项目属于典型的“三边工程”，急需提升项目运作效率，建立优化项目进度的控制体系，及时根据项目的技术经济特征和具体生产条件，研究和确定目标工期，在项目实施过程中不断分析影响进度的主要因素，确保工程按期交付或提前竣工。华侨城盐田综合旅游项目工程工期长，业务流程复杂，各工程施工组织或人员之间需要很好地配合协作，建立及时顺畅的信息沟通和工作协调手段，可以帮助华侨城集团提高沟通协调效率。华侨城盐田综合旅游项目属于大型建设项目，有诸多建筑工程

25、需要进行总包或分包，同时需要对很多建材进行统一采购，基于这些，企业需要进行大量的招标工作，以此来提高企业的招标效率。华侨城集团在日常的项目管理过程中，会产生很多信息数据，企业决策层需要实时统计各类数据为依据对项目运作的各个方面进行及时分析和决策，从而帮助提高决策效率。结合易建科技自身多年积淀的工程项目管理经验以及华侨城集团项目管理信息化的需求，易建科技向华侨城集团提供了全面的项目管理解决方案。方案的核心思想是建立以工程项目的成本控制为中心，以进度计划为主线，优化整合企业资源，进行全方位、全周期管理的华侨城工程项目管理信息系统。通过运用易建工程项目管理软件，为华侨城下属单位及各业务部门提供项目开

26、发管理的协同办公和信息整合的平台；全面实现合同管理、计划管理、进度管理、资料管理、资金管理、招投标管理、采购管理、质量管理、安全管理的规范化操作；有力保证信息的高度共享和高效率传递；实现几个核心业务部门的业务的整合及流程的优化；实现商业智能的决策支持；并以盐田综合旅游项目为试点，最终实现集团全面信息化；并不断完善，持续提升。易建科技为华侨城集团度身定制了以下的功能模块：综合规划、成本控制、进度控制、合同管理、招投标管理、沟通协调、工作流、报表。综合规划：从管理组织、管理单元、时间规划等几个方面进行项目管理的综合规划。系统根据现实的各种情况与信息，围绕项目开发的目标为中心，进行全面构思、设计、选

27、择合理可行的项目管理方式，辅助形成正确决策和高效工作模式。成本控制：为用户建立覆盖项目全周期的成本控制阶段和每个阶段的成本结构；通过使用阶段间成本控制和指标控制有效控制各阶段的项目成本；最终形成项目建造阶段的目标成本，通过目标成本有效控制项目实际发生成本。在项目全周期的成本管理中，系统建立以成本数据为中心的项目业务数据体系，通过将各类业务数据与成本数据的关联实现项目管理各项业务中的全面的成本控制。在各阶段的各项业务中，将成本的实际值与目标值进行比较，分析成本偏差，使用户及时发现并采取有效措施，防止项目成本突破投资计划，实现成本的动态控制。招标管理：系统从华侨城集团自身采购的具体问题出发，基于互

28、联网平台，实现了招标、投标、评标工作的网络化、电子化作业。根据项目规划进行招投标管理，依据具体招标项目，招标方可以通过系统编制招标计划、发布招标信息、管理招标过程并进行评标定标。投标方通过互联网能够方便参与其中，向招标方发去投标意向，在得到招标方邀标之后可以通过系统进行投标管理。在整个招投标过程中，系统对过程资料和投标资料进行严格管理。评标专家可以进行远程多方面综合网上评标，决定最终中标方并在网上公布中标信息。确保招投标和评标工作的公平、公正、公开，降低招投标成本，提高了招投标工作效率。合同管理：将项目建设过程中签订的各类合同以规范化、系统化的管理方式集中进行统一管理，建立以工程量清单为基础的

29、项目合同管理方法，识别合同风险，明确责任；通过严格的合同审批流程，规范合同条款的执行；实现对计量、支付、变更、索赔的控制；对合同履行过程的计量、支付、结算、决算进行自动化处理；建立合同的管理责任与风险控制措施，对合同的变更、索赔过程进行跟踪处理及审批控制，实现合同的全周期管理。资金管理：资金作为企业在生产活动中最基本组成要素，是企业赖以生存和发展的条件，管好、用活资金至关重要。通过该功能，辅助华侨城集团制定科学的资金计划，为工程施工各方面的顺利开展提供资金保障基础。有效地实现资金平衡，降低项目风险和成本。资料管理：通过网络技术建立了工程资料库，在技术上实现资料的完整性、真实性的流程化管理。提供

30、编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料管理应用。进度控制：建立多方参与的计划编制过程管理，建立完善的工程进度计划来指导项目的实施。在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，对计划执行情况进行定期检查，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时采取纠偏措施。保证项目进度计划的顺利实施并及时监控成本计划的执行情况。质量安全：制定适合华侨城集团发展的质量安全量化目标和标准，针对实际项目工作分解情况，建立相关任务的指导性文件、控制点区分与评估、质量安全隐患识别与登记。知识管理：通过将企业运作过程中的各种数据进行沉淀和积累，逐步形成统一的知识库。系统具有规范的文档管理方法和鲜明的行业特色，实现企业

31、知识的采集、组织、共享、利用和创新，实现海量信息的精确查询。沟通协调：利用先进的计算机通讯技术，为华侨城集团建立一个高效的沟通协调渠道，实现手机短信、电子邮件、在线沟通、组织协调、视频会议等，使分布在各个地区的组织成员间都能够实时进行信息沟通、组织协调、工作交流。工作流：对华侨城集团的各类业务审批流程进行梳理和优化，实现业务流程的自定义流转，并记录流程过程中的全部活动。各级管理者能够灵活定制各种工作流程，并在系统中参与业务决策审核。使华侨城集团的业务流程规范化、程序化；使流程业务工作协同并进，降低管理成本，提高运作效率；使决策有效地融合到项目管理过程中，方便领导决策。报表：为华侨城集团提供强大

32、的报表设计与浏览，并很好地解决了B/S架构软件中报表的预览、打印及导出文件等难题。华侨城集团各级管理者依据项目管理各方面的不同需要能够灵活定制各类统计分析报表，进行数据统计，使华侨城集团决策层能够实时取得分析对比数据和进行预测模拟，辅助进行科学决策。技术平台及开发解决方案：软件采用全新的J2EE/JAVA/XML全新的技术架构开发，适用于各种网络环境，支持分布式计算技术，而且拥有良好的系统结构与技术性能，保障了系统的高度安全性、稳定性、可靠性和扩展性，同时进一步保证了系统的长期技术有效性与优越的IT投资回报率。基于J2EE工业标准的B/S应用模式，实现了远程办公、移动办公，降低了客户端的维护成本。项目实施项目实施对系统的成功运行起到十分关键的作用，华侨城集团领导深刻意识到了这一点。在开始进行系统应用实施时，华侨城集团牵头成立了由华侨城信息化工作组和易建科技咨询队伍共同组成的项目小组，全面组织华侨城集团的项目管理信息化建设工作。 项目启动后，易建科技立即对涉及系统应用的各个部门的实际工作业务进行深层次的调研，合作双方充分考虑了各类项目实施风险，并结合华侨城的实际工作情况，确定了由易建科技专家和项目小组共同确定的实际业务与软件