某研究院部门岗位绩效考核指标.docx

1、某研究院部门岗位绩效考核指标ERP 绩校考核 目录文档说明 31.绩效考核体系的目标指向 42.绩效考核体系的具体应用 53.绩效考核指标体系明细 63.1公司整体 63.1.1管理基础建设 63.1.2公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现 73.1.3长期经营策略 83.1.4经营规划 83.1.5产销计划 93.1.6客户服务 103.1.7教育及培训 11小结： 113.2研发 113.2.1产品开发计划与控制 113.2.2物料及 BOM 信息的管理维护 123.2.3产品设计更改控制 13小结 133.3计划 133.3.1销售预测 133.3.2“ WHA-ITF ”模拟14

2、3.3.3主生产计划（ MPS ）143.3.4能力计划与控制（ CRP ）153.3.5物料计划和控制（ MRP ） 16小结 173.4 采购 183.4.1供应商管理 183.4.2采购计划的执行 193.4.3供应商供货状况 19小结 203.5库存 203.5.1库存管理 20小结 203.6生产 213.6.1工艺路线 213.6.2车间作业控制 21小结 223.7.3客户服务 23小结 23考核要点 27测评要求 27测评对象 27测评得分 27评价原因 271持续进行业务流程改进，发现存在的问题，提高流程效率。 27 业务流程持续改进的常设岗位与工作方法 （如：兼职人员组成的

3、业务流程改进小组提出提案， 组织改进讨论，进行业务流程、岗位职责等的维护） 273.8成本 243.8.1 成本管理 243.8.2成本控制 263.9财务 283.9.1 财务计划、报告和评估 28小结 293.10总平均得分 29文档说明本文档结合目标业务流程，面向未来的信息平台，以流程为线索关 注企业的绩效表现，同时将具体指标指定到具体测评对象，即形成 基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。1.绩效考核体系的目标指向企业管理水平的提升不是一蹴而就的过程，它需要不断实践、巩固与发 展。对于 X 公司来说，单单依靠产品优势和个人能力以不能高效支持企 业的发展，随着公司业务规模

4、日益扩大，部门之间的沟通渐趋频繁，流 程之间的联系不断向紧密化、集成化发展，管理提升成为当前具有紧迫 性、必要性的课题，这就更需要本着循序渐进的原则、态度和精神，来 逐步实现企业的管理进步。相应地，本文档提出的绩效指标考核体系具有以下特点：相应的长期性。不追求企业在很短的时间内圆满实现，以帮助企业的 持续改进，引导企业绩效的不断提高。过程性。考核重点不仅是一个流程或活动的最终结果，还包括了实现 为达到这一最终结果而必须采取的一些行动和措施。定量化。对于每一项考核要点都引导性地给出了一到多条测评的细目， 以事实、记录、数据来作为考核得分的主要依据。内部监控。对于每一项考核要点，在具体应用中，可以

5、明确“测评参 与者”（即内部顾客） ，来出具测评意见，以强化被测评者的内部服务意 识。在朝向本指标体系进行不断努力改进的过程中，我们建议， X 公司可以 建立四个层次的目标指向，以求循序渐进地达到：第一层次：物流、信息流、资金流的集成运营开始起步，规范化管理开 始进入实践阶段。第二层次：多个流程运转良好，重复劳动减少，某些部门工作压力降低。第三层次：公司大多数流程的运作运作良好，部门协同与沟通增强，多 个部门效率提高，可以比较方便地取得决策支持信息。第四层次：公司绝大多数业务流程运作高效，能够积极协同应变，在客 户满意度、生产效率、库存控制以及成本控制等方面不断取得显著收效。2.绩效考核体系的

6、具体应用本绩效考核指标共分为 9 大项， 194 小项。对每小项指标的“考核要点” ，应 用于相应的 “测评对象” ，采用 5 分评分法，即分值 1、2、3、4、5，分别代表“很 差、较差、一般、良好、优秀” 。为了保证“测评得分”的真实性、可靠性，需结合每一“考核要点”的各项测评要求” ，提供对应的“评价原因” 。如：考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 具有高效支持企 业文化的具体行政管理部3表 现形式： X 公司企业精和提高企业员工表现形式神运作效率的企业经 常性的相关没有文化。材料尚须在员工行为中强化、企 业文化的有效提升性与作用本绩效考核指标体系在具体应用过程中，可以以 ERP

7、 管理办公室部门为主导，必要时，各考核要点所对应的“测评参与者”参与，每季度或每月进行一 次，先由相应测评对象的自评， 再由责任部门进行的复评， 出具各大项考核 “小结”部分的原因分析报告，提出奖惩的建议名单。公司高层领导签字确认后， 将考核结果、原因分析以及奖惩结果予以公告。3.绩效考核指标体系明细3.1公司整体3.1.1 管理基础建设考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 具有高效支持和提 高企业员工运作效率的 企业文化。企业文化的具体表现 形式经常性的相关材料企业文化的有效性与 作用2 每个员工是否明确 其领导或参与的业务流 程？有无明确的岗位职 责？岗位职责3 一旦遇到如质量、 成

8、本、投产或材料投入等 问题时， 有关人员有权采 取相应措施。企业的分层授权机制应急见机行事的例子行使职权处理问题 过程的记录4 信息传递过程，如 各种会议应作为工作的 一部分，以保持公司员工 不断介入公司的业务。会议的种类及其作用员工参与情况及实效 性会议纪要5 公开表彰不断改进 过程中有突出表现的事 迹。表彰的形式与范围表彰的记录6 工作中的重要成果 应有文件记载并考虑到 公司今后的发展计划之 中。重要成果记录 成果的利用7 帮助管理人员、 经 理、 技术人员、 工人不断 成长，不断发挥作用。各种类型、层次的员工的培养与使用相关例子8 各部门使用统一的 管理信息系统， 有效地运 用计划和控制

9、技术。统一的技术平台 信息的共享使用与及 时维护的例子9 及时收集信息，用 以分析所有产品、 外部客 户服务及重要的内部顾 客和供应商。信息收集及使用10 为进行信息比较，存 在 Benchmarking （标杆 瞄准）数据。相关材料说明11 应有固定的周期性 的检查，以保证收集数 据和信息是合理的。检查记录12 合适的、先进的技 术和工具用于数据和信 息收集全过程。数据收集的技术、工具 及其先进性、适用性说明平均得分3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 每一职能部门已建立一套满 足主要内外客户的措施，跟 踪实施结果，及寻找差异的 根

10、本原因。服务规程或承诺相关文件2 在质量方面全公司使用同一 种语言和同样的词汇（标 准）。相关标准、词汇手册3 因果分析等图表已在分析中 使用。具体例子4 要求集中解决的关键问题能 明显地列出，列出内容可包 括攻关小组成员，问题根 源、差异分析、行动措施及 结果。小组活动情况，相关材料5 所有员工都经常使用信息来 确认问题所在，使用分析方 法来得到问题解答，使用评 估技术来证实纠正措施能 产生预期效果。全员参与的质量管理措施6 收集质量数据和信息 , 用适 当的技术来确定待改善的 领域。7 质量检查应包括废品报告及 质量成本报告。废品报告及质量成本报告8 制造质量成本报告已作为正 常管理报表的

11、一部分提出， 若提取质量成本尚有困难 时，则至少应对质量评估、 失误和预防有清楚的数字 提供。质量评估、失误和预 防的记录文件9 对生产中缺陷及供应商缺陷 已建立控制目标，实施情况 有考核，目标能达到。缺陷管理文档相关文件10 发货考核应包括交货量的 合理比例，交货及时性。发货考核记录11 重视以下指标并加以改善： 库存量、生产率、客户服务质 量劳动效率、机器效率、每 职工过失、采购价差异、制 造间接费率改善措施及记录12 主要考核包括现有库存天 数 （ 或周转天数 ） 及总资产 周转值。库存周转及总资产周 转的考核记录13 主要考核项目应附上不断 改进方案指标的图表化管理相关资料14 公司强

12、调以客户为本的思 想，能持续超出客户期望值 的服务相关资料具体例子平均得分3.1.3长期经营策略考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 各层次各部门领导要深 入地参与策略的制定过程。公司各种决策机构与成 员组成决策机构制定经营策略的运作过程2 经营策略的内容要在全 公司范围内予以传达。员工是否明白经营策略内容经营策略的相关文件3 经营策略对公司经营有 重大影响的内部因素及外 部因素进行了明确划分。经营策略的相关文件4 经营策略至少每年检查 一次，以确保其有效性和连 贯性。是否每年检查一次以上检查记录5 经营策略应作为编制经 营规划和产销计划的准则。经营策略是否在经营规 划和产销计划里得到体

13、现。平均得分3.1.4经营规划考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 长期经营策略指导经营 规划，所有年度财务计划符 合经营策略 。经营规划里应包含年度财务计划年度经营规划要符合 长期经营策略经营规划相关文件2 经营规划中的市场占有、 财务表现、 新产品开发、 客 户服务水平以及期望的库 存水平要予以明确规定。经营规划的具体内容应 包括市场占有、财务表现、 新产品开发、 客户服务水平 以及期望的库存水平。3 经营规划的 时间跨度是 否足以支持公司的产销计 划。经营规划的时间跨度是 否满足支持产销计划的作 用。4 具有检查产销计划是否 符合经营规划的工作程序。检查记录5 经营规划至少每年编制

14、 一次并且至少每季检查一 次。是否每年编制一次、每 季检查一次编制与检查的记录6 资产收益率实现的百分 比90。平均得分3.1.5产销计划考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 公司具有一个简洁的产销计划规 章，包括对目的、用途、过程、参 与人员的说明。产销计划相关文件2 产销计划是一个闭环过程， 它包括发 现问题，解决问题，作出决策，交 流信息和付诸实施。产销计划是否体现了发 现问题，解决问题，作出 决策，交流信息和付诸实 施等行动。3 公司应开展预测和报告营销和销售 有关动态因素（或假设）的活动， 便于有关人员确认是否作为制订今 后计划的基础。营销和销售方面的报告4 所有与会人员应在会

15、前做好准备， 有 以下预备会议：市场和销售部门的 销售会议、工程设计部门的新产品 计划会议、制造部门的生产计划会 议。产销计划会议前有无相关的其他准备会议？ 其他相关会议的会议 纪要5 任何重大或突发的变化应该在（产 销）会议之前通知各有关部门，以 免会议中出现意想不到的问题。重大或突发变化在产销 会议前有无事先通知相 关部门6 会议分发的材料包括营销、销售、 生产、库存、拖欠订单、发货和新 产品开发状况等情况和今后的计 划。产销计划会议是否分发 相关的资料 资料档案7 会议纪要应在会后立即整理并及时 呈送有关部门， 通常在 24 小时内完 成。是否在一天内完成产销 计划会议纪要的整理与 分发

16、8 公司应具有这样的工作机制，保障 总体销售计划与按产品、市场和地 区分类的销售计划相吻合，同时产 品销售、市场开拓和作业管理相吻 合。销售计划的分解及其一 致性相关资料9 对一产品系列，应以合理的计量单 位对产销计划的执行进行回顾和评 估。产销计划执行回顾和 评估记录10 确定相应的时间作为应变准则，在 近期时间段内，尽量避免发生变化 以保障计划的稳定性，减少因计划 更改引起的损失； 在中期时间段内， 计划可做调整，但务必保证其可行 性；在长期时间段内，准确度可不 做为重点，主要确立指导性计划。产销计划是否分时间段 确定变化的准则，怎样划 分？11 确定考核销售、工程、财务和生产 的允许误差

17、范围，并确定考核及调 整偏差的程序以及责任。相关计划的考核要求、 考核制度、考核程序 针对相关计划的偏差及 调整进行12 具有对产销过程不断建议和意见的 过程。产销过程的评估平均得分3.1.6 客户服务考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 对客户服务和需求已存 在一个建立和安排优先级 的机制。服务规程和承诺相关文件2 存在措施来保证客户反 馈意见能得到响应及具有 适当优先级。客户投诉或反馈相关文件3 保证客户很容易地询问 有关信息及问题。对咨询的响应及保证措施4 对客户期望值达到与否 有跟踪、报告，并用以改 善计划和实施。期望满足程度的度量及其跟踪相关报告5 对客户反馈系统有评估 和改善

18、措施。投诉或反馈相关文件制 度及其执行记录6 和客户联系的职工有足 够的权利 去解决客 户问 题。具体例子或文件说明平均得分3.1.7 教育及培训考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 管理人员在推行新的管 理系统和过程之前 , 会开 展一个全面的教育 及培 训。教育及培训记录培训计划2 教育过程应是一个各层 面参与的过程。教育及培训记录3 培训过程应以改变公司 机构内人员行为准则为原 则。培训准则4 公司应承诺足够资源进 行培训。培训资源状况5 公司应有一个不间断的 培训计划。培训计划6 职工的进步应有评估。考核及评估记录7 是否有 80 的职工接受 了 ERP系统相关教育？ERP系统培

19、训记录8 是否有一个进行 ERP 系 统继续教育的课程设置计 划？ERP 培训计划及培训教 材平均得分小结：总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分析3.2研发3.2.1 产品开发计划与控制考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 批准后的新产品列入产销计 划和主生产计划过程中进 行考虑。新产品清单销售计划 、主生产计划2 研发及生产系统有集成关 系，通过进度计划协调新产 品切入时间。新产品试制申请表和审批 表试制产品生产通知单 试制产品生产验收表 新产品转产申请表和审批 表3 产品研发部门主管应熟悉研 发系统与计划、生产系统的 联结关系产品研发部门主管自述研发 系统与计划、 生产系统

20、的联结 关系4 研发计划不能准时完成，应 立即反馈到相关部门，并确 定推迟造成的后果，跟踪原 因并重新制定完成日期。计划不能准时完成时对相关 部门的通知及通知的及时性。 推迟计划造成造成的后果分 析报告 计划推迟的原因分析， 改进措 施及更新后的计划。平均得分3.2.2 物料及 BOM 信息的管理维护考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 具有物料主文件维护的责任 岗位。物料建立申请单 、物料维 护单 、物料失效通知单 、 物料分类单 等业务表格记 录2 具备 BOM的建立和维护的流 程文件，注明岗位与活动的关 系。 BOM维护流程BOM清单归档等记录3BOM相关部门都应参与 BOM的 建

21、立工作。 BOM维护流程 BOM清单问题反馈记录 BOM清单归档表、新产品 试制申请表 、新产品转产申 请表确定 BOM清单的会议记录4BOM结构正确， 能够支持计划 和控制、财务成本核算工作。计划系统能够根据 BOM能进行 正确的需求分解 成本核算能够依据 BOM进行成 本累加5 公司应具有 BOM检查制度， 保证编码、组件、数量和单位 的正确性。检查结果记录6 BOM 正确度的审查结果应在98100之间文件审查结果现场考评平均得分3.2.3 产品设计更改控制考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 产 品设计 更改 具有正式的单 据，保证更改的 严肃性。 BOM维护流程 ECO工程更改单

22、2 产品设计更改信 息能及时传递 到相关的部门 BOM维护流程 产品设计更改单发放记录 工程更改信息在三个工作日 内传递到相关部门平均得分小结总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分析3.3计划3.3.1 销售预测考核要点测评要求测评对象测评得分1 应有明确的预测责任岗 位，熟悉了解产品、客 户、市场和生产情况。 。责任岗位对产品、 客户、 市场和 制造系统认识的自我表述。2 所有需求应包括在预测 中，如备件、内部需求 等。预测 （或主需求计划） 输入的内 容相关材料3 应由预测人员、营销人员、产品研发人员及有 关专家组成的评审组考 核预测总量和详细预测 的准确度。考核记录4 销售部门与

23、市场、预测 和制造部门召开需求会 议，为产销计划会议做 好准备。需求会议的内容、 组织方法、 召 开频率需求会议会议纪要5 明确销售计划的执行责 任，关于相应责任衡量 的方法能够得到认同。销售计划执行责任落实与衡 量方法检查销售计划的指标分解和考 核方法是否得到各级销售人员 的认同。6 销售部门每月将销售实 绩反馈给公司，按销售 分行业块考核销售计划 的完成情况。行业块销售计划行业块销售计划的完成情况7 销售计划准确度达 80 平均得分3.3.2 “WHAT-IF ”模拟考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 具有支持产销计划的计算机 模拟过程，用来评估需求、 供应、生产、库存以及拖欠 订

24、单。模拟方法模拟过程记录2 模拟运行粗能力计划，评估 主生产计划对关键资源的 影响。模拟方法模拟过程记录3 模拟 运行物 料需 求计划 （MRP），通过结果来判断计 划相关因素（如批量、安全 库存、提前期等）以及库存 水平是否合理。模拟方法模拟过程记录平均得分3.3.3主生产计划（ MPS ）考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 维护主生产计划有明确的责任 岗位，如主计划员。责任岗位名称2 主计划员熟悉产品生产过程， 生产计划和控制过程以及市 场需求。由主计划员对产品 生产过程、生产计划 和控制过程及市场 需求作出自我表述。3 主生产计划员应参与产销计划 的编制过程并提供必要的信 息。产

25、销计划的形成 会议记录4 主生产计划员应能够根据经 验，回复参加主计划审查的相 关人员提出的问题。相关记录5 主生产计划在一个足够长的跨 度内稳定下来， 使生产作业稳 定进行时间跨度计划稳定性相关 记录6 对主计划单个时间跨度内的更 改应有控制，更改需经合适的 人员批准、审查，并查出更改 的原因。计划更改单7 主计划应适当汇总，并与产销 计划中的生产计划部分协调 一致。主生产计划与产销计划对比8 对紧急订单，具有相应的紧急 处理措施。9 主生产计划员可以通过人工调 整，而不是单靠计算机自动生 成 MPS。主生产计划员的操作演示10 运行 MRP之前， MPS是否经审 批部门核实并批准？主生产计

26、划审批记录11 在整个计划跨度内， MPS是否 不断与能力进行平衡？粗能力平衡的实施12 落实主生产计划的责任， 就衡 量方法达到认同，准确度在 95以上。主生产计划准确 度记录平均得分3.3.4 能力计划与控制（ CRP ）考核要点测评要求测评对象测评得 分评价原因1 相关责任岗位能够很好地理 解能力计划，明确各自在能 力管理中的角色（比如；维 护能力数据等） 。由主计划员、物料计划员或车间工长对能 力计划进行自我表述。2 所有能力消耗的因素都应在 能力需求计划中展现出来 （例如：设备维修、试制、 客户特殊订货、外揽加工） 。检查能力需求计划3 工作中心被适当地划分， 能 进行优先级和能力控制， 同时尽量减少数据维护、 事务处理和报告。ERP系统中“部门”划 分和是否适当。ERP系统中“资源”中 的“关键资源” 划分是否 适当。4 通过“负荷系数”来考虑由 于利用率、效率、旷工等 造成的能力损失，负荷系 数这一数据维护良好，并 能用于能力计划。能力计划中的“负荷系 数”，其理想值为 100；主计划员和物料计划 员是否对远远偏离理想 值的“负荷系