人力资源管理基本知识(一)10研101203学生.ppt

1、第二讲 人力资源管理基本知识（一）,一、人力资源规划二、工作分析与工作评价三、员工招聘四、薪酬管理,一、人力资源规划,（一）人力资源规划的概念（二）人力资源规划的步骤,（一）人力资源规划的概念,人力资源规划是为了实施组织的发展战略，完成组织的生产经营目标，根据组织内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对组织人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡的过程。,（二）人力资源规划的步骤,组织发展战略分析组织人力资源需求预测 组织人力资源现状分析组织人力资源供给预测 平衡人力资源需求与供给的决策制定总规划以及各个业务规划 人力资源规划的实施、控制及评价,（

2、二）人力资源规划的步骤,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,劳动力过剩,劳动力短缺,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,企业战略规划,平衡人力资源需求与供给的决策,人力资源短缺？人力资源过剩？,二、工作分析与岗位评价,（一）工作分析的概念（二）工作分析的作用（三）工作分析的程序（四）工作分析的方法（五）岗位评价的概念（六）岗位评价的方法,（一）工作分析的概念,工作分析也称作岗位分析或职务分析，是指通过一定的方法对工作岗位

3、的内容和有关方面的信息进行收集、分析、描述和研究的过程。工作分析的结果叫工作说明书，其中最主要的是“工作描述”和“工作规范”两大部分。,（二）工作分析的作用,工作分析是人力资源管理的基础环节，是有效进行人力资源开发与管理的前提。,为什么？-请思考,工作描述,工作规范,工作 分析,岗位评价,人力资源规划,员工招聘,绩效管理,薪酬管理,工作分析的作用示意图,员工培训,职业生涯管理,劳动关系管理,（三）工作分析的程序,1、准备阶段2、调查阶段3、整理分析阶段4、完成阶段5、运用阶段,（四）工作分析的方法,访谈法 观察法 问卷法 实践法 典型事例法,（五）岗位评价的概念,岗位评价是指在工作分析的基础上

4、，按照一定的客观标准，从岗位的劳动环境、劳动强度、工作任务以及所需的资格和条件出发，对岗位进行系统的衡量、评比和估价，以确定岗位在组织系统中的地位和价值的过程。,（六）岗位评价的方法,1、排序法2、分类法3、要素计点法,排序法,排序法是从总体上对职位的相对价值或职位对组织的贡献大小，来进行的职位比较，从而确定职位的高低顺序的方法。优点：简单、便捷、费用节省、易于沟通。缺点：对报酬因素的分析缺乏定量依据，职位排序的级差难以精确确定，有的职位缺乏可比性，职位数量多的情况下效果更差。,分类法,将各种工作与事先设定的一个标准进行比较克服工作排序法无法的解决的问题很像在书架的各个格子上贴上标签的过程优点

5、：简单，容易理解，执行方便，对评价者的培训要求少。缺点：职位多样化的组织很难建立通用的职位等级定义；职位等级的区间差别难以确定，因此对薪酬的等级差别也就难以确定。,要素计点法,要素计点法是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，得到相应的点数，经过加权求和最后得出各个岗位的总点数。是目前国内外的公司中应用最普遍的一种岗位评价方法,要素计点法,优点：报酬要素的确定合理科学，在权重、等级和分值的确定上，具有定量分析的精确性，可以通过分数对不相似的职务进行比较，广泛适用于各类职务，逻辑思路严谨完整流畅，有利于工资结构线

6、的设计和调整。缺点：要求评价人员的素质高，分析和设计的时间和精力要求高，权重、等级和分值的确定有一定的主观性。,三、员工招聘,（一）员工招聘概念（二）员工招聘途径（三）员工招聘流程与步骤（四）人员选拔的方法,（一）员工招聘概念,招聘是指通过各种方式，把具有一定知识、技能和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位上来的过程。招聘实际上是一种组织与应聘者个人之间双向选择和匹配的动态过程。招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。,请思考：,错误招聘给企业带来的影响？,错误招聘给企业带来的影响？,招募成本增加培训成本增加机会损失赢利减少竞争优势受损部门地位下降招募机会受损企业生存能力受威胁主要员工流

7、失,（二）员工招聘途径,内部招聘来源：提升工作调换工作轮换内部人员重新聘用方法：布告法推荐法档案法竟聘上岗,外部招聘来源：人力资源大市场 各类院校 竞争对手单位方法：自荐广告如报纸、杂志、网络等校园招聘就业媒体（猎头公司、职介等）网络招聘特色招聘：员工推荐、绝对挑战等,内部招聘和外部招聘的比较,内部招聘的优点（1）有利于激励士气和提高工作绩效；（2）对组织目标更有认同感，更不容易辞职；（3）激发员工长期观点考虑问题；（4）比较安全，因为已经有了较长期的考验；（5）适应过程较短，需要的培训也更少。内部招聘的局限性（1）如果申请未获批准，则容易挫伤积极性；（2）从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别

8、人容易不太满意；（3）最大的弊端是近亲繁殖。,内部招聘和外部招聘的比较,外部招聘的优点：（1）外聘人员具有“外来优势”；（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为企业带来新鲜空气；（4）树立企业形象的好机会。外部招聘的局限性：（1）外聘人员不熟悉组织流程；（2）企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；（3）对内部员工的积极性造成打击。,（三）员工招聘流程与步骤-1,1、招聘工作准备首先，审核部门的用人需求并确定招聘计划。人力资源规划、职位分析以及招聘工作环境分析等都是招聘准备工作的内容。其次，要组成招聘工作班子或招聘工作组。最后，制定出具体的工作计划。,制定整体用人计划办理招聘广告

9、的审批手续招聘广告的联系刊登应聘信件的登记笔试组织公司情况介绍体格检查和背景调查正式录取通知的发放办理录取报到手续负责录用人员的培训,招聘计划的制定和报批招聘岗位要求的填写新岗位职务说明的撰写笔试考卷的设计应聘人员的初选面试和候选人员的确定,人力资源部门在招聘中的职责,用人部门 在招聘中的职责,（三）员工招聘流程与步骤-2,2、人员招募 首先，招聘单位要根据不同的招聘职位，选择采取不同招募渠道和方法。接待求职者，接受求职者的电话或邮件咨询，招聘工作人员要向求职者介绍本单位招聘的有关情况，回答求职者提出的问题。收集求职者资料，包括书面的或电子的。要求填写“求职人员登记表”，或提交其个人求职材料。

10、,招聘广告,必备内容工作岗位的名称及简单的描述必备的任职资格应聘的程序应聘截止时间公司名称联系方法,可选内容有关公司或组织的描述性信息理想的任职资格薪金和福利信息工作条件、工作时间等信息希望开始工作的时间或其他特殊信息,AIDA：Attention,Interest,Desire,Action 吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动,（三）员工招聘流程与步骤-3,3、人员选拔（筛选）首先，是要对求职材料进行审核，确定面试的人选，并发出面试通知。然后，便是按照预定的笔试或面试流程或方案对应试者进行一系列的甑选测试和面试以及背景调查、体检等，选出最佳最合适的人选。最后，将筛选结果送交用人部门和主管

11、部门进行审核并决定是否录用。,（三）员工招聘流程与步骤-4,4、人员聘用人员聘用工作的主要任务就是根据录用决策的结果，通知录用人员报到，安排岗前培训，签定劳动合同或聘任合同，并安排上岗进行6个月以内试用期的考察。,（三）员工招聘流程与步骤-5,5、招聘评估人员招聘结束后，还应对整个招聘工作进行检查、评估，以便及时总结经验，纠正不足。评估结果要形成文字材料，供下次参考。另外，在新录用人员试用一段时间后，还要调查其工作绩效，将实际工作表现与招聘时对其能力所做的测试结果做比较，确定相关程度，以判断招聘录用过程中所使用的测试方法的信度和效度，为测试的方法选择和评价提供科学的依据。,（四）人员选拔的方法

12、,1、测试2、面试3、实习4、背景调查5、体检。,（四）人员选拔的方法-测试,测试的种类（1）知识技能测试 综合知识测试 专业知识测试 辅助技能测试（2）心理测试 智力测试 个性测试 特殊能力测试,（3）情景模拟-综合测试 公文处理 角色扮演 无领导小组讨论 案例分析,（四）人员选拔的方法-测试,测试过程中的注意事项测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。测试组合

13、，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。,（四）人员选拔的方法-面试,面试的概念：面试是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面试”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,（四）人员选拔的方法-面试,面试的种类根据面试组织形式：结构性面试、非结构性面试和压力式面试；根据面试达到的效果：初步面试和诊断面试；根据面试进行的方式：个别面试、小组面试、成组面试,行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘

14、者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。“STAR”:S（Situation that existed)，T（Task or problem to be undertaken），A（Action taken by yourself）和R（Result what happened）,（四）人员选拔的方法-面试,面试

15、者的技巧避免无计划面谈选择合适的面谈场所营造气氛鼓励应聘者多谈尊重应聘者避免情绪化认真倾听并做好面谈信息记录,四、薪酬管理,（一）薪酬及与之相关的一组概念（二）薪酬管理的目标、内容及原则（三）薪酬的形式（四）薪酬水平（五）薪酬体系的设计（六）员工福利管理,（一）薪酬及与之相关的一组概念,1、收入 2、报酬3、薪酬4、工资5、福利,（一）与薪酬相关的一组概念,1、收入：指某个时期内（通常是一年）劳动者个人或其家庭凭借各种资源获得的全部报酬。劳动收入 收入 非劳动收入：（房租、红利、利息、政府转移支付、其它）,（一）与薪酬相关的一组概念,2、报酬：指员工为某一组织工作而获得的所有他（她）认为有价值

16、的回报称为报酬。分类（见下页表）按报酬产生的激励是外部强化还是心理强 化可分为内在报酬和外在报酬 按是否以能以金钱衡量可分为经济性报酬和非经济性报酬,（一）与薪酬相关的一组概念,（一）与薪酬相关的一组概念,3、薪酬：指员工因为劳动关系的存在而从组织中获得的各种形式的经济性报酬。工资（国家统计局）薪酬 福利,（一）与薪酬相关的一组概念,4、工资：指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给员工的劳动报酬。工资总额由六部分组成：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。-国家劳动局1990关于工资总额的组成规定,（一）与薪酬相关的一组概念,5、福

17、利：指员工在取得工资收入外还从组织中享有的经济性报酬，通常以实物、货币延期支付或服务的形式表现。,（二）薪酬管理-目标,（二）薪酬管理-内容,1、薪酬政策与制度的制定2、薪酬政策与制度的执行3、薪酬政策与制度的控制与调整,（二）薪酬管理-原则,1、公平性2、竞争性3、激励性4、经济性5、合法性6、战略性,（三）薪酬形式-内涵,所谓薪酬形式，是指员工所得到的总薪酬的组成部分。,（三）薪酬形式-分类,稳定性薪酬是指在法律的保障范围内，依靠劳资双方达成的协议，劳动者明确可知的、一定时间内固定获得的报酬。可变性薪酬，也叫浮动薪酬，指相对稳定性薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和不可预知的

18、，它与劳动者个人、团队或组织的绩效正相关。,（四）薪酬水平-内涵,薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它涉及到的是薪酬的外部竞争性问题。,（四）薪酬水平-定位决策类型,1、领先政策2、追随政策3、滞后政策4、混合政策,（四）薪酬水平-影响因素,1、影响薪酬水平的外部因素 2、影响薪酬水平的企业因素,1、影响薪酬水平的外部因素,（1）劳动力市场 供求状况 劳动力市场或 人才市场排行榜,1、影响薪酬水平的外部因素,（2）产品市场 产品市场的竞争程度 企业产品的市场需求水平,1、影响薪酬水平的外部因素,（3）政府宏观调控政策A“两个低于”原则 企业工资总额的增长幅度应小于本企

19、业经济效益（实现税利为主）的增长幅度。员工实际平均工资的增长幅度应低于本企业劳动生产率（净产值劳动生产率为主）的增长幅度。,1、影响薪酬水平的外部因素,（3）政府宏观调控政策B 最低工资保障制度 C 工资指导线,1、影响薪酬水平的外部因素,（4）企业所在的地区 经济发展水平、物价指数、人才状况,2、影响薪酬水平的企业因素,（1）企业支付能力（2）企业支付意愿（3）企业所处行业（4）企业的规模（5）企业经营战略（6）企业员工素质,（四）薪酬水平-薪酬调查,1、薪酬调查的内涵2、薪酬调查的目的3、薪酬调查的渠道,1、薪酬调查的内涵,薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个

20、系统过程，这种调查能够为实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平、薪酬形式和薪酬结构等方面的信息。,2、薪酬调查的目的,1、调整薪酬水平2、调整薪酬结构3、估计竞争对手的劳动力成本4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。,3、薪酬调查的渠道,（1）企业之间的相互调查（2）委托专业机构进行调查（3）从公开的信息中了解,（五）薪酬体系的设计,基于岗位 职位(Position),基于能力 任职者(Personnel),基于业绩 绩效(performance),基于市场 市场（Market）,（六）员工福利管理-概念,员工福利的概念 员工福利指员工在取得工资收入外还从组织中享有的经济性报酬，通常以实物、货币延期支付或服务的形式表现,（六）员工福利管理-种类,1、法定福利法定社会保险住房公积金带薪休假日,2、企业福利实物或现金服务货币延期支付成长性培训,