培养领导的思维优势.pptx

1、培养领导的思维优势,天才就是这样思考的,对于一个人来说，成功最重要的因素是什么？,对于一个管理者来说，成功最重要的因素是什么？,思维方式决定一个人、一个企业、一个国家的未来！,2012年7月21日北京大暴雨后的思考,2012年7月21日，北京城遭遇今年以来最大的雨，总体达到特大暴雨级别。一天内，市气象台连发五个预警，暴雨级别最高上升到橙色。截至22日2时，全市平均降雨量164毫米，为61年以来最大。其中，最大降雨点房山区河北镇达到460毫米。暴雨引发房山地区山洪暴发，拒马河上游洪峰下泄。截至22日17时，暴雨洪涝灾害造成房山、通州、石景山等11区（县）12.4万人受灾，4.3万人紧急转移安置。

2、全市受灾人口190万人，其中房山区80万人。23日，据初步统计，全市经济损失近百亿元。据央视新闻报道，北京“721”特大自然灾害已造成77人遇难。,如果慕尼黑遇到了突降暴雨怎么办？上图可以看到，在慕尼黑2434公里的排水管网中，布置着13个黄点表示的地下储存水库。这些地下储存水库，就好像是13个缓冲用的阀门，充当暴雨进入地下管道的中转站。当暴雨不期而至，地下的储水库用他们706000立方米的容量，暂时存贮暴雨的雨水，然后将雨水慢慢的释放入地下排水管道，以确保进入地下设施的水量不会超过最大负荷量。,1898年德国殖民军登陆青岛，立志要把这个只有2万人口的渔村，打造成海外殖民地的样板城市。当他们调

3、集了当时德国一流的城市规划专家和建筑设计师来到青岛，按照19世纪末欧洲最先进的城市规划理念，实地勘察设计，形成了青岛的城建规划。17年后，战败的德国人给日本人，留下了一座号称“东方瑞士”的现代化城市。其中，极具现代意识的城市下水管网，让100年后的青岛人依旧受益。“德国人的规划很长远，目标明确，提出了地上和地下同步进行的概念。”这让姜言正很感慨，目前中国的许多城市，都是小区或者道路建成了，才想起地下没有铺设管道，不断地挖，被民间笑称“扒路军”。“德国人修建的地下暗渠，宽阔到可以跑解放牌汽车。过去老城区下完雨，地面就干干净净的。,网络上有研究者指出，实际上，这截贴上了德国制造标签的管道，完完全全

4、是“MADE IN CHINA”，采用的材料是地道中国生产的，施工的工人是地道的中国人，当时在青岛的德国人，除了住别墅的就是住军营的，基本上没有什么做基础工作的技术和施工人员。他们所带来的，只是认真而又富有远见的设计理念，以及为达到设计目的而严守的施工质量而已。也许这才是，我们和一百多年前的德国人之间存在的差距。,在最近美国有线电线网的一次采访中，记者问美国前劳动部秘书长：“是否可以找到一种捷径来改善美国劳动力的素质？”对于这一每年美国联邦政府需要花费大量资金的问题，他回答得非常简洁：“唯一的希望在于思维技巧。”,作为管理者，时常会面临问题的压力和风险，而决策的正确与否时常会决定一个项目、一个

5、部门乃至一个公司的生死命运。面对压力，经理人常常问：管理大师的管理思维和问题解决过程可以复制吗？我们的答案是：可以做到！,优势思维-问题分析与解决就是再现优势经理人的思维方法和技巧的课程。该课程由美国最大的培训公司Alamo（阿拉莫）培训公司CEO盖伊黑尔首创，在世界财富500强中有300强企业500多万人次参与学习培训，曾经受到无数智慧人群的有力挑战，历经26年而不败.其成功的秘诀在于它不断提升学习者的工作效能理性的思维习惯；高度显现现代企业思维取胜的关键技巧追求严密逻辑的思维过程；充分展示新型领导者思维工具的优化组合更高成功概率的思维方略。,【课程获益】1)形势变幻下冷静掌控业务的思路；2

6、)利用五步问题分析法，形成高效解决问题的习惯；3)掌握实用问题解决技巧；问题细分；原因比较；决策选择；危机预测；创新,有一次，第一线的工人发现在流水线上，传呼机的按钮出了一些问题。在接受了我们的培训课程后，他们很快成功地找到了原因，减少了1500万美元的研究投资.(摩托罗拉）,什么是思维优势？,左脑三大优势：1）主管语言。2）逻辑与数学。擅长于定量思维，数据分析。3）抽象思维，理性思维，理论思维，包括哲学思维。擅长于推理。右脑三大优势：1）形象思维。想象力丰富。2）艺术思维、鉴赏。建筑艺术、设计艺术、广告艺术、文学艺术、音乐艺术、甚至包括领导艺术，都是由右脑完成。3）直觉、悟性，定性思维。,但

7、你的车只能坐一个人，你会如何选择呢？请解释一下你的理由。,从直觉到流程,流程思维,创造性,分析性,问题,解决,解决,直觉思维,问题,判断,1,2,3,4,2,3,4,1,易得性信息促成直觉判断,易得信息促进直觉判断容易被提取熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息避免易得信息的非理性干扰歪曲的易得紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情,流程和思维流程,流程的定义 能够产生某种结果的一系列的行为流程的种类：生活、生产、行政、管理 组 织=多流程的总和 流程管理=成功的关键 五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新,当形势不太明朗容易混淆时，你可以使用形势判断的技巧对问题进行分析并按先后次序排列。在

8、需要找出问题的症结所在时将会用到原因分析技巧。决策技巧帮助你选择适当的方案。当需要找到贯彻实施某个决定的途径时要用到计划分析技巧。当所涉及的问题是形成一个全新的解决办法时，要用到创新的技巧。,优势思维技术全图,案例1：马克一天的烦恼,形势判断四步骤,案例一：,银行常务副行长马克面临下列情况：人事部门裁员计划没有按时完成，接下来的6个月中要在裁员5%的基础上再裁员5%市场和销售部门由于这次重组人气低下客户服务部抱怨计算机经常出问题新的信息系统需要确定标准需要制定在相邻州开展业务的方案行政助理想要和自己谈谈话，估计主要目的是早点请产假 未婚妻苏珊娜想晚上和自己谈谈未来两个人的事业与工作规划竞争对手

9、查理最近与行长打了几次网球,用一些时间来判断形势是必要和值得的。,事情与问题,士气低落,大问题分解成小问题,士气低下,每个问题单独成立只需做一个决定,形势判断四步骤,确定事情处理顺序的因素,影响/严重性紧急程度/时间性潜在的利益所需的资源解决问题所需的时间至少考虑前三个因素,找出解决问题的最佳方法,小提示,列出所有问题根据需要将一些问题分解成更小的问题将问题按优先次序排列，并制定时间表决定解决每个问题所要使用的方法,2,1,4,3,5,我是大侦探,案例二：小区的树为什么死了？,你可能想到的原因,气候对树木不利树木不适应当地土壤有人故意破坏树木。,找到真正的原因前，不能采取任何行动，要不断地提出

10、问题，找到问题的根源。,原因分析1P3C法,用观察到的事实描述问题,是什么,在什么地方,在何时,问题的程度,经过比较，你发现只有河边的树在枯死，而且在去年春天以前所有的树都没有问题你想起一年前在上游建起了一家工厂所以你推测问题就在这里你沿河往上走，你发现工厂上游的树都没事，而下游的树都和你家的树一样最后你需要证实，你可以请环保部门进行水质检验,现在你有三种选择,临时的办法容忍更正,现场解决：快速原因分析,人员总是流失,次品率过高,原材料质量不稳定,销售业绩不理想,原因分析方法介绍,原因盾牌,试错法,专家/实验法,比较法,原因,Cause Analysis Process,原因分析1P3C法,什

11、么事物什么部分出了什么问题？,什么相似的事物可以比较？,相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的,线索推断了什么可能原因？,关键提问,Cause Analysis Process,如 果一个流程、对象或产品出现了意想不到的问题并 且相似的（可用来比较的）流程、对象或产品却没有出现这种问题那 么这个流程、对象或产品一定是有某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生,比较分析法逻辑,全方位描述清单：信息的收集非常关键,哪些人,程度,时间,哪里,明确-涉及到什么人物-涉及的关键人地点-在哪里发生的时间-什么时候发生的范围-问题的程度广度,比较内容：五个价值点,什么,可能的原 因,观察到的事实,

12、比较对象,是、不是，或？,不 是,如 果,是真正的原因,他 能 解 释,检验可能的原因,检验原因：Y+Y=N,检验可能的原因,小结：原因分析,2,3,5,4,3,4,5,2,1,讨论：要不要投资捕虾业,某海湾一家勘探公司，今年经营很好，有大量现金本地区的捕捞业很有传统，尤其是虾的利润非常高你的助手提出，用这笔资金购买捕虾设备，加入本地区的捕虾业如果你是总裁，你会同意这项投资吗？,决定的目的是什么，该决定真的很需要吗选择的标准是什么，依据什么划分标准应该考虑哪些选择方案风险有哪些风险的大小和表现程度如何？,描述决策目的,你要做出的决策是什么这一决策的必要性是什么最终的决定要达到什么目的,第一步：

13、描述决策目的,如果一个地区的销售经理辞职，你会怎么做？旧的复印机不能工作，你会怎么做？想提高士气，怎么做？,第二步：确定和划分决策标准,案例三：安吉拉的难题,安吉拉受总裁委派到芝加哥租一间办公室，并有望负责这家新的办事处,标准的确认,第三步：建立和比较决策方案,与决策标准相比较不能在方法之间相互比较比较条件，但不要过度分析好的决策，是从现有的事实中做出最好的选择,备选方案,备选方案,第四步：确定和评价决策风险,决策制订FCAR步骤,Criteria 标准,Alternatives 选择,Risks 风险,D M,Focus 聚焦,要对什么进行决策？结果,决策的标准是什么？因素,哪一个选项更优秀

14、？,可能会有什么风险？,关键提问,关于标准的确认,Decision Making Process,限 制,法 规,要求,约 束,优点,特点,满意,希望,更好,更多,结果,条件,案例操作演练,选择女友选择投资方向决定是否买房、调动职业决策,NEW,小结：决策制定,3,2,4,5,1,优势思维之计划分析,4,2,1,3,5,讨论：高楼火灾,如果你被安排在一座摩天大楼里负责大楼的安全，你的首要职责是防止大楼着火以避免造成巨大的灾难，你将怎么做？,或许你的答案是这样的。,明确可能的原因,可能性原因,预防措施,潜在的问题：高层宾馆发生火灾,Plan Analysis Process,案例四：,温总理将在

15、后天访问美国今天突然提出在美期间要去旧金山唐人街而你正是美方接待人一切都要靠你了，你该怎么办？,找出问题和机会,设计预防问题和促进机会的措施,给温总理助手打招呼,制定备用方案,给温总理助手打招呼,制定预警指标,给温总理助手打招呼,快速计划分析步骤,我们要完成的任务是什么？,可能出现什么问题或麻烦？,为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？,为避免或减少问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？,关键提问,Plan Analysis Process,问题与机会的把握,案例：部门内的薪酬体系变动,Plan Analysis Process,运用计划技巧解决问题（样本）,一、拜访一个大客户；二、准备出行

16、旅游；三、准备辞职创业；四、准备新官上任；,小结：计划分析,4,2,1,3,5,优势思维之创造性思维,5,2,3,1,4,游戏：驿站传书,全队成员排成一列，你们每个人这时候就相当于一个驿站,到时候培训师会把一个带有7位数以内的数字信息卡片交到最后一位伙伴的手中,你们要利用你们的聪明才智把这个数字信息传到最前面这位伙伴的手中.当这位伙伴收到信息以后呢要迅速的举手,并把信息写在纸片上交给最前面的培训师!比赛总共会进行四轮.在信息传递的过程当中我们会有一些规则来约束.,游戏规则（第一轮）,1.不能讲话.2.不能回头3.后面的伙伴的任何部位不能超过前面人身体的肩缝横截面以及无限延伸面4.当信息传到最前

17、面伙伴手中时,这位伙伴要要迅速举手示意,并把信息交到培训师手中,计时以举手那一刻为截止时间.5.项目的最终解释权和裁判权归培训师6.第一轮时间2分钟.(讨论时间：6分钟),游戏规则（第二轮）,1.不能讲话.2.不能回头3.后面的伙伴的任何部位不能超过前面人身体的肩缝横截面以及无限延伸面4.当信息传到最前面伙伴手中时,这位伙伴要要迅速举手示意,并把信息交到培训师手中,计时以举手那一刻为截止时间.5.不能传递纸条和扔纸条.6.前面用过的方法不能再用.6.项目的最终解释权和裁判权归培训师7.第一轮时间1分钟.(讨论时间：5分钟),游戏规则（第三轮）游戏时间：40秒 讨论时间：4分钟,游戏规则（第四轮）游戏时间：20秒 讨论时间：3分钟,创新方案制订,Criteria 标准,Mind 主意,D M,Focus 目标,要对什么进行创新？,决策的标准是什么？,可以产生哪些新主意？,哪一种方案更优？,关键提问,Alternatives 选择,思维是灵魂的自我谈话 柏拉图,塑造思维优势成就事业高峰,