人力资源规划一级页.ppt

1、第三章人力资源规划与人力资源计划,与企业战略最相关的人力资源管理工作,第一节人力资源战略,一.人力资源战略概述（一）人力资源战略的定义 人力资源战略是指企业根据对内部和外部环境的分析制定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。,案例,Q公司成立于1995年，1997至1999年高速扩张，2000年初放缓脚步，1.高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。2.未来的投资领域和发展方向在哪？2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：愿景

2、：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。使命：享受沟通的快乐战略：1、整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；,人力资源战略目标1、人员规划：2000年1980人；01年2200人；02年2500人；03年2800人；04年3000人2、人员素质结构比例：2004年：博士1%；硕士 5%；本科 10%；大专 40%；中专（包括技校和高中）30%；其它14%3、人员总体结构比例：管理人员12%；技术人员20%；生产人员 5

3、0%；生产幕僚8%；其它10%4、员工培训：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低于30h5、员工流失率不低于3%，不高于8%6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。,（二）人力资源战略的作用,1提高员工绩效 2帮助管理层决策 3增强企业的竞争力,二、影响企业人力资源战略的主要因素,（一）内部因素企业文化资源条件价值链核心能力分析 财务状况 行业竞争状况 组织结构 人员数量质量企业目标,（三）特殊环境因素供应商顾客竞争对手政府机构 特殊利益团体,（二）外部因素政治法律社会文化经济技术 自然,组织结构与人力资源战

4、略,组织结构与人力资源战略,组织结构与人力资源战略,三、人力资源管理与企业战略的关系,(一)人力资源管理状态是制定企业战略的出发点(二)人力资源管理实践是实现企业战略的途径,企业战略与相应人力资源规划举例,三、人力资源战略的分类,(一)按照关注重点不同的分类西方四类人力资源战略,(二)按照实施条件的不同的分类西方人力资源战略的三种模式,(三)按照企业战略不同的分类,与波特的竞争战略相协调的人力资源战略,四、不同生命周期阶段的人力资源战略,（一）创业期的人力资源战略（二）成长期的人力资源战略（三）成熟期的人力资源战略（四）衰退期的人力资源战略,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,

5、产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度

6、,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心提高客户的期望,五、人力资源战略制定的程序,（一）明确人才队伍需求（二）制定人力资源战略（三）制定人力资源策略与流程,中国企业人力资源规划现状,普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。,第二节人力资源规划,一、人力资

7、源规划的概念、目的和功能（一）人力资源计划的定义 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。（二）人力资源规划的目的（三）人力资源规划的功能,二、人力资源规划的内容晋升规划补充规划培训开发规划调配规划工资规划,三、影响人力资源规划的因素内部因素：（）企业目标的变化；（）员工素质的变化；（）组织形式的变化；（）企业最高领导层的理念。外部因素：（）劳动力市场的变化；（）政府相关政策的变化；（）行业发展状况变化。（4）科学技术的发展,第

8、三节 人力资源需求和供给的预测,一、人力资源需求预测（一）定义及影响人力资源需求的因素 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测,影响需求的因素,-外部挑战，如技术替代，设备更新,经济发展 需求量增加-组织内需求，如公司重组 生产方式、管理水平的改变,公司重组收购和兼并减小规模(downsizing),人力资源需求预测的解释变量一般包括：,（1）企业的业务量或产量，由此推算出人员需要量；（2）预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模（3）提高产品或劳务的质量或进人新行业的决策对人员需求的影响；（4）生产技术水平或管理方式的变化对人员需求的影响；（5）企业所能拥有的财务资源对

9、人员需求的约束。,判断法（Judgmental Methods）,、自下而上预测法(Bottom-up,or Unit)每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。2、德尔菲法(Delphi technique)：获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。P42,（二）人力资源需求预测的方法,德尔菲法(Delphi technique),有结构的专家预测法,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需

10、求,主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）,3、比率分析法,通过某一因果因素与所需人员数量的比例来预测未来若干年企业的有关单位人力需求这种方法只有在生产率保持不变的情况下才有效。如果生产率上升或下降，根据过去的经验所进行的人员预测就不太准确了。所以，它主要适用于短期和中期的预测，在长期预测中很少使用。,4、数学方法:使用变量预测人员需求,回归模型（单变量趋势外推法）单变量趋势外推法属于一元回归分析，它只是根据整个企业或企业中各个部门过去的人员数量变动趋势来对未来的人力需求进行预测，而不考虑其他因

11、素对人力需求量的影响。经济模型P44,举例：运用趋势估计法-需求预测,人力资源规划 1.需求预测 统计学方法 a.趋势分析*简单趋势分析 1993 1994 1995 1996 1997 销售额 10200 8700 7800 9500 10，000 雇员人数 240 200 165 215？,二、人力资源供给预测,（一）企业内部人力供给预测、鉴定企业内部现有人力资源存量方法（）人员核查法 技能清单：记录员工的经验、背景和特殊能 力的手工编制或计算机化的系统 人力资源信息系统：所有有关员工及岗位的信息（）管理人员接替图人员替换图记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此

12、来决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。,组织人员流动的模型,A：向上流动，如晋升，成熟 B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术,管理人员接替图 总经理 查理 斯蒂芬*斯隆*销售副总经理 生产副总经理 斯蒂芬 斯隆 思生*斯通*斯通*斯林达*提升代号*需要相当程度的发展*需要少量的发展*巳准备就绪,（3）马尔科夫模型（转换矩阵）,马尔科夫模型是用来预测时间间隔点上（一般为一年）各类人员的分布状况。模型要求：在给定时期内各类人员都有规律地由低一级向高一级职位转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的

13、历史分析推算。如果各类人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定，则组织中各类人员分布就可以预测出来。它是一个动态的预测技术，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。,2、人员流失与损耗分析,、人员损耗分析 人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升 流动率：一年内离开的人员数每年员工的平均人数X 100%、原因 分析 拉力和推力,、现有人员利用情况分析 缺勤：有薪无薪的假期、病假、旷工、迟到、早退、出工不出勤、出工不出力等 缺勤率：因各种缺勤原因而损失的工作日数（损失的工作日数工作日数）X 100%,（二）企业外部人力资源供给预测

14、外部预测是根据企业生产发展变化和人员自然减员情况，预测劳动力市场上组织所需要的劳动力供给情况。劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势,三、人力资源计划的平衡（一）人力资源供求关系的平衡（二）人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平衡,1核查组织现有人力资源 2预测组织人力资源需求 3预测组织人员拥有量 4确定人员净需要量 5制定人员供求平衡规划政策 6确定实现人员供求均衡的执行计划 7执行反馈和控制 8评估人力资源规划,第四节 人力资源规划的程序,人力资源规划的步骤模型,1.收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力

15、资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 II,续,2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗?B 计划能否满足需求?,人力资源规划程序,摩托罗拉人力资源规划（案例）,“组织管理与发展审核”（每年一次）组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填

16、写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。,基本内容,明确企业的关键性问题分析组织结构与组织变化分析人员配置与接替模型确保具有竞争能力的技术人才,企业存在的主要问题,问题：背景：现状：,解决问题的行动计划：,注：有几个问题就列几个表。,当前组织结构分析,人员配置与接替模型,高 执行新工作计划的潜能 低,价值最高人员（如何留住他们？）,目前业绩非凡，下一年又如何？,业绩可靠人员,无所建树之人（会做得更好吗？）,下年度可能会很有

17、起色之人（为什么目前不是？）,利用下列模型分析目前人员配置情况：,高以往的 工作业绩低,人员配置与接替模型,员工,接替人员,职务,任职者姓名,任职时间,级别,业绩表现,潜能,特殊群体,姓名,职务,任职时间,目前情况,业绩,级别,潜能,特殊群体,处所 或单位,本表可以用来做人员接替计划,分析谁是未来的领头羊,参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的

18、影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。,分析未来的领导者,目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力）,目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等）,缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训）,哪些人可以帮助未来的领导者？,左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？,未来领导者如何加快发展的步伐？,1 2 3 4 5 6,分析技术需求（拥有我们最需要的技术）,组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如

19、何获得这些技术和技能。参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。,主要战略,所需技能（能力、工作机会的增减趋势）,你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）,为了获得必需的技能，怎么做（开发、学习、引进）,留住现有的人才和技术,为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？,关键、稀有技术,组织中谁拥有这些技术？,失去这些技术对你有多大危害？（很大、中等、不大）？,要减少这些技术的流失，能采取哪些措施？,