华为组织建设18条规则收藏.docx

1、华为组织建设18条规则收藏华为组织建设18条规则（收藏！）导读企业管理的目标是流程化的组织建设。今天分享华为组织建设的18条规则，建议收藏。一、强调组织的进攻性和管理性，强调“狼狈”合作企业要发展，必须要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。其中，担负重要任务的部门，如研发、市场、质量等部门必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。二、组织要有傻

2、劲，聚焦战略华为是沿着战略方向，凭傻劲，做傻事，傻投入的公司，这种傻，这种阿甘精神，成就了我们今天看到的华为。这是任正非在战略上坚定不移，不急功近利的结果。学习华为，可以学习任正非反复强调的这种傻的精神，这种阿甘精神会助推中国一批实干型企业家走向未来。事实上，任正非基本上是用半辈子的时间只做一件事，而这件事取得了巨大的成功，他对我们很多的企业，尤其是创业型的企业也有帮助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企业的本职工作做到极致，这样的企业更有未来。三、宰相必起于州部，猛将必发于卒伍华为的干部队伍非常庞大，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为强调，干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的

3、人员是不能被选拔成为干部的。这是华为选拔干部的铁标准，从而引导优秀员工不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，促使优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风。四、将军是打出来的在华为，必须多产粮食才能拿高工资。华为鼓励自我学习，但更强调员工首先把本职工作做好。不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。华为干部选拔只以责任结果贡献为考核标准，没有年龄、资历等标准的限制；不同地区的任职标准也不同，艰苦地区也需要将军，只要达到艰苦地区的岗位贡献要求，就给相应职级。华为一线干部的成长逻辑：只有积极努力，踏踏实实提高本职工作能力才能获得机会。五、干部要能上能下华为“干部能上

4、能下”制度能顺利实施，与华为干部管理的岗位轮换制、末位淘汰制是相辅相成的。华为的岗位轮换制给“干部能上能下”制度打下了基础。岗位轮换制度使员工一直处于流动状态，减小了员工从高级职位降到低级职位的心理压力。而末位淘汰制度也是对“干部能上能下”的另一种支持，公司每年会淘汰不低于5%的人，其中不论任何职位，只要你不适任，就有可能被淘汰。华为“干部能上能下”制度，在思想上打破终身雇佣的弊端，保证华为的进取性，让尸位素餐和碌碌无为之辈难以找到立足之地，让很多优秀的员工时刻反省自己、否定自己，以获得更多前进的压力与动力。六、干部管理三优先、三鼓励三优先是：优先从优秀团队、出成绩的团队中选拔干部，连续不能实

5、现管理目标的主管要免职，主管被免职部门的副职不能提为正职。优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队伍培养。优先选拔责任结果好、有自我批判精神、领袖风范的干部担任各级一把手。三鼓励是：鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，大幅度向海外艰苦地区倾斜。鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道。鼓励干部向国际化、职业化转变。七、领导者的责任是使部下成为英雄，自己成为领袖狭义的社会责任感是指对企业目标的实现有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心、为导向，去向周边提供更多更好的服务。还有许多人有强烈的个人成就感，华为也支持。既要把社会责任

6、感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。没有英雄，企业就没有活力，没有希望，但不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。八、最优秀的人培养更优秀的人蓬生麻中，不扶自直。什么样的价值观塑造什么样的一代青年。奋斗、创造价值是一代青年的责任与义务。华为倡导“先学会管理世界，再学会管理公司”。公司发展需要核心前沿技术，发展技术的唯一出路在教育，需要让老师成为最光荣的职业，用最优秀的人去培养更优秀的人。华为的各级主管都要有发展人才的责任，华为更要求各级主管必须不断地

7、培养后备人才。九、利出一孔华为坚持利出一孔的原则，即华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。30年来华为基本是利出一孔的，形成了十八万员工的团结奋斗。华为的人力资源政策，在利出一孔上越做越科学，员工越做干劲越大。十、坚持反对干部腐败，反对员工打牌、赌博华为一直在加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育。华为坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除，甚至还反对员工打牌，高级主管打牌一定要处分。在华为看来，打牌就是玩物丧志。华为会建立

8、员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息，以用于后续的人才分类。十一、要让20%的关键员工成为事业共同体组织中20的关键员工，决定了企业的成败，这就是韦尔奇的“271”比例。我们要努力把20的关键员工，变成事业共同体成员，变成利益共同体成员。在华为，能够拥有配股权的，一共有五条评价标准：第一，能够举荐优秀人才。站在公司立场上，用比他强的人，有胸怀。第二，在生产领域有重大改进。第三，在研发领域有重大的创造性发明、发现。第四，能开拓战略市场。第五，对组织原则、文化价值观念有重大贡献。把这五条标准具体化以后，来评谁是久经考验的，能够跟组织分享长期价值的，谁能

9、够不在乎短期利益，能够忍住短期利益，眼光看得长远一点，追求长期价值利益，就让他进来。十二、给火车头加满油要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神，这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配导向。向优秀的奋斗者倾斜，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。在华为，卓有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是华为前进路上的火车头、千里马。要让火车头、千里马跑起来，使公司队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。十三、中基层干部要先学会做事，再学会做人中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，就会浪费特别多的资源。干部要知恩

10、畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。我们要踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益。企业的组织改革，一定要把这种不作为的干部清理出去。十四、伟大的背后都是苦难：芭蕾脚任正非认为，一只脚上的伤痕代表了华为发展过程中遭遇的种种困难，包括他本人曾经面对的挑战，以及华为员工为公司做出的牺牲。对华为来说，如何管理新一代员工是一项挑战。华为以高强度的工作环境著称，某些时候这被称作“狼性”。重要的一点在于，这些新员工要理解公司的价值观和文化。这是公司过去成功的基础，也是未来继续获得成功的关键。十五、一杯咖啡，吸收宇宙的能量每个人都必须开放自己，吸收他人的经

11、验，形成一个和谐的奋斗集体。这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好人家的介质，发挥好自己的关键点。我们要容纳得下世界级的人物进入公司。对于研发，华为表示坚持内生外引相结合的方式吸引优秀人才。对内，不以成败论英雄，即使是失败的人才、经验，也要继续留在华为的队伍里，从中提取失败因子，总结和持续探索；对外，接纳各种科学家，各取所长，例如日本科学家精细，法国数学家浪漫，意大利科学家忘我工作，英国、比利时科学家具有领导世界的能力等。十六、朝着熵减的方向发展任何一个大型企业，在发展到一定规模之后，难免都会患上“大企业病”，华为也不例外，比如机构冗余、层层汇报、决策

12、缓慢、部门墙厚重等。为了提高组织活力，华为认为，人力资源政策要朝着熵减的方向发展。首先，华为在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。华为长期推行的管理结构就是一个耗散结构，通过耗散，使我们自己获得新生，避免高度秩序化带来熵死。十七、末位淘汰永不停止，激活整个组织华为在末位淘汰制度上坚定不移，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工，每年各部门5%的比例不会动摇。目的就是为了激活整个组织，消除“沉淀层”，让一个大公司始终保持着小公司的活力。实行末位淘汰，走掉一些落后

13、的员工也是有利于保护优秀的员工。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。十八、让听得见炮声的人来呼唤炮火华为公司的管控目标逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。华为已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。机构设置的目的，就是为作战。作战的目的，是为了取得利润。后方组织的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。企业成长动力发端于创始人，植根于组织。组织能力是企业竞争的真正壁垒。华为通过30年持续的组织能力建设，总结出了相应的经验，从管理的基本功着手，持续管理改进，才拥有了世界级企业的组织能力。- End -