营销三字经.docx

1、营销三字经知宏观，控微观；晓通路，挖需求。 整平台，合资源；善策略，抓执行。 弃英雄，驭团队；建标准，多总结。 懂激励，要坚持；快狠准，避锋芒。 分二八，管时间；做选择，定乾坤。 须宽容，拆优劣；多赞美，细沟通。 （一）做选择我喜欢做选择题，在大学如此，工作上也是如此。因为，选择题比较简单，当然这是敷衍的话。实际上，选择题可以给予思路，可以给予思考的时间和决策的范围。 我喜欢员工给我出选择题，一来我可以看出他们的思路，二来可以锻炼他们的全局意识。因为，没有一种事情是绝对的，只有好与更好。员工思路的高度，就是我的思路的高度。 我不想成为救火员，所以我喜欢选择题。我讨厌判断题，尤其是短短几句话的描

2、述题，这会让我困顿，让我火冒十丈。我喜欢选择题，而且每个答案后面最好都有优劣的描述。 我好像很懒惰，我好像很轻松，这种领导真好当。其实不然，因为我要在其中选择出正确的答案，而且需要为之负责。答案错了，便是我的责任，因为员工的错误，就是我的错误。 所以，聪明的员工善于出选择题，聪明的领导善于果断选择答案。如果：方案选错，那是领导的问题，执行不力，那是员工的问题。不会出选择题的员工，那他可以放长假了。这就是做选择题的绝对优势。做选择的流程：1）主管布置任务；2）员工为此做2-3套方案，注明执行办法和优劣；3）主管分析方案，要么选择其一，要么驳回重做；4）主管定方案，并注明执行要点和标准；5）员工执

3、行方案。（二）定乾坤 我喜欢定乾坤，所以我喜欢做决策。只有这样，我的思路才能够得到验证，员工的价值才能够体现。 谋定而后动是我的习惯，但我力求不拖泥带水，只要有50%以上的把握，我就会和我的员工一起去尝试。因为我明白一个道理，这是快鱼吃慢鱼的时代，而且我的员工需要战斗，否则他们将会变成没有斗志的颓废者。决策可以给我带来信心，同样也可给员工信心，因为这是我们共同的选择。快速决策是我的工作标准，就像员工的标准是系统分析、多种提案一样。只有这样，我们的智慧和勇气才能链接起来。有人说，定乾坤是领导的事情。我说不是，因为如果没有员工的“选择题”，就没有领导的“定乾坤”。有人说，决策是中高层管理者的事情。

4、我说不是，只要存在团队，就需要决策，因为决策代表了当下最正确的选择和目标的一致。决策需要勇气和胆魄。因为决策代表某件事情的成功与失败。但是作为决策者必须义不容辞，因为这是我的职责。我一直在想，如果每个人都能够表率于果断决策，那么“员工基层主管中层高层”的决策链就能无缝链接，那么团队的价值就能最大化。 在某层意义上，如果，员工不敢做决策，那么他是一个不合格的员工；主管不敢做决策，那么他只能做员工；如果没有人做决策，那么企业的战略就是一纸空文。所以，有决策，才有乾坤。 定乾坤的流程：1）审核并筛选提案；2）明确执行团队，或者执行者；3）明确辅助执行配置；4）明确执行时间和相关标准；5）明确备选方案

5、；6）明确监督流程。（三）分二八世界上20%的人拥有80%财富；公司里20%的人做80%的事情；20%的渠道商占有80%的公司业绩；20%的品牌占有80%的行业销量；20%的人领导80%的人，等等。这就是有名的“二八”原理。二八原理不但适用经济上、政治上，而且也适用财富分配、时间分配上，可以说所有领域都存在二八现象。为此，我在工作上贯彻以下原则：将80%的精力放在20%的直接下属身上，他们将担负公司80%的工作，而且我要求下属也是这样做。将80%的精力放在20%的重要客户身上，他们将给公司创造80%的销售，而且我要求下属也是这样做。将80%的精力放在20%的紧急核心工作上，让公司的战略能够顺利

6、推进，而且我要求下属也是这样做。将80%的费用用在20%核心项目上；将80%的广告费用预算用在20%的媒体上；将80%的销售指标放在20%的产品上。等等，这些已经成为工作标准。诸如此类，我将每一项工作都融入二八原理，有一天我发现，我有足够的资金、足够有能力的下属、足够的时间去处理足够重要的事情。显然这种做法暗合现在很多流行的三维或者四维管理办法。举个小例子：我向来要求一线员工将80%的精力放在对我司品牌认可度强、意见领袖能力强、口碑传播能力强和能够提供宣传平台的四类客户身上。有个细心且善于总结的员工一次对我说，采用这种方法，花同样的时间和努力，在一年当中自己的忠诚客户（就是帮助他介绍新客户并经

7、常往来的客户）增加了几倍，而且业绩是以往的5倍以上。这就是改变工作方法的成绩。我一直这样认为：努力的销售人员可以打江山，善于用方法的人可以创江山。（四）晓通路这几年，我一直在研究通路及通路的营运战略。耐用消费品和快速消费品有着不同的通路。不同行业有着不同的通路结构。如果不能了解行业的通路状况，那么要设定具有竞争力战略方案几乎是不可能的。“决胜在终端”是这几年最流行的话术之一。因为大家都发现只有获取消费者的信赖，满足消费者的需求，就获得了最大的胜利。而通路，就是企业产品到终端的链条。通路建设过程，其实就是资源整合的过程。家电企业，先以大型综合性商场、批发商作为核心通路，后以专业家电卖场为核心通路

8、，最后依托于几乎垄断的有数连锁卖场为核心通路。前期他们少花了钱，加快了拓展速度，即以最小的成本整合资源获得最大的利益。而现在呢，他们发现终端并不在自己手里，因为他们忘记通路链条中最重要的资源就是客户，从而失去通路的控制力，从而像狗一样被国美、永乐牵着鼻子走。通路是一个链条，是需要控制的，如果一旦断裂，企业就是死路一条。所以，家电企业现在走单一品牌连锁整合卖场为时还不晚!通路建设是战略层次的问题，不是拍脑袋出来的，什么样的企业，什么样的产品对通路有着不同的要求。研究一下，安利的通路建设。企业到消费者没有任何距离，因为推销员本就是产品消费者，而且专营店的成功落地，更加大了其竞争力。谁看到安利产品在

9、综合卖场出现销售的？保险行业同样如此。研究一下，家居建材行业。从层层叠叠的代理商，到分公司，到公司直营，到公司连锁经营，这个发展过程中，死掉多少企业。你会发现死掉的企业，不是其产品不够好，不是其团队的作战能力不强，而是对通路规划以及控制力严重不足。研究一下，工程性企业。从公司总部直接落到工程地，施工到服务一体化，销售到管理一体化。这难道不是在满足消费者的需求吗？这难道不是在控制通路吗？真理只有一条，企业想控制通路，渠道商也想控制通路，因为谁掌握消费者，谁就是真正的赢家。沃尔玛、家乐福、肯德基、国美、永乐、红星美凯龙、居然之家、万达等等，就是渠道控制企业的典范，将来还会出现很多。企业到终端，产品

10、到消费者，中间没有障碍，这是通路的终极模式。因为这样，网络营销，连锁发展，才成为各行业的主流经营模式。如果你是一个销售人员，还在为找到一个代理商而沾沾自喜吗？如果你是一个销售人员，为拥有一个优秀代理商而安枕无忧吗？如果你想成为一个出色的销售人员，我就建议一点，利用他们，或者控制他们，否则价格要求和政策要求就会随之而来，最终你还会失去这个代理商。现在大家都为连锁经营而苦恼，尤其是耐用消费品企业，不久的将来，大家又会为连锁整合模式和线上线下模式而苦恼，这是通路发展的必然。作为企业，通路建设的核心不能再放在层层叠叠的代理商上面了。作为销售人员，最好关心层层叠叠的消费者之间的通路关系。这里我提出几个问

11、题供大家思考：1）你的公司经营什么产品？2）你公司的通路结构如何？3）你公司的资源是多少花在终端建设上的？4）你对消费者了解多少？5）你的消费者会给你带来顾客吗？6）你的消费者传递链条是什么样的？(五）挖需求 刚入行，按照领导的指示，“百分之百让顾客满意”成为我的首要工作目标。顾客需要什么，我就会全力以赴去满足他们。顾客有什么困惑，我就会想方设法去帮助他们。直到有一天，我发现即使这样，还是有很多顾客在流失，老顾客带来的新顾客还是屈指可数。后来才明白，我在这样做，别人也在这样做，大家都在这样做，大家仍然在同一起跑线上，这就是浅表的竞争。表面需求，大家都可以满足。质量要好，服务要好，价格要低，这是

12、所有消费者共同的需求，这也是表面需求。结果大家鼓吹产品质量，拼命讨价还价，大力提供耗财耗力的差异化服务。这种做法会产生什么后果呢？利润越来越低，竞争力无法真正体现。潜在需求，需要慧眼才能发现。在销售中，我一直贯彻先交朋友再做生意。很多下属只理解其中部分精髓，认为这样做可以提高成交率，但是会浪费很多时间。赞美一句，先交朋友，可以提高成交率，只有这样，双方才有共同语言。但是更大的用处是，对方会向你透露他的一些需求信息，这只有在双方有话能谈的情况下才会说出来，而且很真实。虽然可能只是一些碎片，但是作为行业内的专家，足够可以帮助对方连接起来，从而形成他的潜在需求系统。这非常重要，销售界不是常鼓吹：要给

13、顾客提供一篮子计划。但是又有多少销售人员是站在顾客的立场上考虑问题，又有多少销售人员知道消费者的潜在需求呢？更不要说提供有效方案了。什么是潜在需求，就是消费者自己也无法说得清楚的需求！是要销售人员去协助总结，不断引导，才能开发出来的需求。比如，健康产品，保险产品等。有效方案就是能够满足消费者潜在需求的方案，这才是具有竞争力的方案。例如：很多渠道商对于经营不善深感苦恼，不知如何下手。如果优秀的销售人员就会给他指出：家族制管理、人员聘用管理、薪酬制度、活动策划和广告推广等就是你的症结。他会豁然开朗，那么你该知道下一步需要整合什么资源为其服务了吧。例如：很多家装消费者为装修深感苦恼，不知如何下手。如

14、果优秀的销售人员就会给他指出：选择家装公司、设计图纸、选择产品、规范施工，并且如何避免偷工减料、层层回扣和选材困难等流程。他会豁然开朗。那么你该知道需要整合什么资源为其服务了吧。潜在核心需求，需要深度沟通和引导才能挖掘出来。销售的核心竞争力是什么？我说，销售的核心竞争力就是在顾客的潜在需求中找出核心潜在需求。例如：有个企业想把品牌做大，所以想拼命做量，又不得其法，所以找了一家咨询公司，要求如何把量做上去。这家咨询公司和董事会沟通后，说道：“你是想做量还是想赚钱。”董事会问道：“这有什么区别吗？量大了不是品牌上去了，品牌上去了不就赚钱了。”咨询公司说道：“量大了未必赚钱，赚钱了必定可以将品牌做上

15、去！”董事会恍然大悟，企业的核心潜在需求是利润。例如：有个消费者，非常有钱，想买一套家具，只选贵的，看中了一套巴洛克风格的奢华家具。导购员却不忙着下单，而是和他聊起房间的装修、生活、朋友圈子和平时喜好。结果导购员知道他是一个喜时尚，好面子，并且收藏古董的人。于是给他配了一套混搭家具，客厅是简欧风格的（时尚），书房是中式古典的（能够和古董氛围贴切），而且还特意给他介绍了一些奢华的软饰品（满足好面子的要求）。结果顾客很满意，而且后期带来很多圈子里的朋友过来购买。这就是满足潜在核心需求的魅力。所以，“挖需求”的重点在什么地方？1）找出顾客的需求；2）找出顾客的潜在需求系统；3）找出顾客的核心潜在需求

16、；4）提供真正能够满足顾客的方案。 六 整平台 我特别喜欢“木桶理论”，从刚进入松下公司，就了解“短板理论”，为此敬佩，为此痴狂。后来，我发现“木桶理论”的价值远不在此，它的衍生价值远不止团队的作战能力和凝聚力。因为，它反应的不仅是“短板理论”，它还反应了“平台理论”、“系统理论”和“专业分工”理论。因为，决定木桶能够装多少水，木桶底座的面积起着关键的作用。这就是平台的价值。因为，决定木桶能够装多少水，底座、木板和铁箍起着关键的作用。这就是系统的价值。因为，决定木桶能够装多少水，底座的面积大小、木板的长短、整齐度和铁箍的质量起着关键的作用。这就是专业分工的价值。而上述的“木桶理论”，就是现代企

17、业研究的“整平台”。谁的平台整的好，谁就具有不可复制的竞争优势。阿里巴巴的成功，说明了什么？很简单，他满足了所有中小型创业者的愿望，免费的网上平台，免费的创业平台，在这里没有强势品牌，只有好的产品、具有优势的价格、一流的服务和信誉。规模一旦成型，谁与争锋。万达商业广场的成功，说明了什么？很简单，他满足了政府的需求、满足了商家的盈利需求和满足了所有消费者的消费习惯。他整合地产资源、整合商业资源，搭建了政府、商家和消费者共赢的平台。所以他在规划的时候，就已经盈利了，后面的运作只是保障利润的增加。肯德基在中国蓬勃发展，说明了什么？很简单，连锁只是一种经营模式，否则为什么中国企业的连锁发展这么困难。他

18、的成功，不仅是标准化的连锁，更多是价值链的整合。他可以获得低廉的租赁成本，因为他代表人气。他可以获得低廉的原料成本，因为他的技术输出和统一采购。他可以获得足够的人气，因为他有开门性产品和吸引人的口味，因为他有满足目标消费群体的营运环境。所以，“整平台”的关键就是上下价值链的整合，并且在此基础上如何将系统管理和专业分工最合理化。最后，谁又知道苹果的成功源于什么？我只能说，他的成功比腾讯的成功更具代表性，因为他已经代表新的时代满足个性化和体验式的需求。他的成功之处非常简单，但是简单的模式后面却具有庞大的系统与专业分工。具体的成功点我在此保留，但是用过苹果的消费者应该可以回答这个问题。结论：平台的广

19、度、板的高度、系统的完整性和分工的专业性决定了竞争门槛的高度，决定了竞争对数复制的难易性。（七）管时间 我已经逐渐习惯将80%的时间放在重要紧急的事情上；20%的时间放在次要，或者次要紧急的事情上；不在非重要的事情上浪费时间。我已经习惯将精力放在重要的客户身上，虽然他们只占20%的比例，但是他们给公司创造80%的价值。所以我愿意花80%的时间。我已经习惯将培养重心放在重要的员工身上，虽然他们只占20%的比例，但是他们做了我负责部门80%的工作，创造了80%的贡献。所以我愿意在他们身上花80%的时间。我喜欢写日计划和日总结，简单的事情重复做，从无例外。虽然每天摆在眼前需要处理的工作总有20条以上

20、，但是我知道一天就24小时，顶多允许我完成其中3-4项。如果我非要将每项工作都去完成，那么1年下来，即使我不吃不喝不睡，也将欠公司上千项任务，而且效果肯定很差。我每天只做其中的3-4项，把最重要最紧急的事情，做精做透。日清日结是我工作的原则。其它的事情，就让下属去做吧，非重要紧急的，就让它们暂时睡觉去吧。我喜欢给工作定时间标准。什么时候着手去做，什么时候必须解决，并且附上质量标准。我会对工作相关的人员也同样的标准，即使是客户，即使是领导。如果约定9点会面洽谈，对方迟到，我不会生气，但我会离开。我对下属给予同样的要求，因为一个人做不了所有的事情，团队是一个整体，协同是现代企业必要的管理手段。（八

21、）合资源在这个社会，资源是共享的，所以谁都可以拥有；但是，有些资源是独享的，绝对不可复制。举2个例子：商场的柜台资源是所有商家共享的，但是最好的位置只有一个，A品牌拿了，就决定B品牌不可能拥有，这就成为A的独享资源。消费者是商家共享的，但是A对某品牌具有忠诚度，就不可能对另外一个品牌具有同样的忠诚度，这是由人的第一意识决定的，A就成为某品牌的独享资源。这是一个简单的资源不可复制的道理。但是我发现，拥有某一资源并不等于竞争力的绝对，只有拥有足够强大的资源链，才具有绝对的竞争力，尤其在不断成熟的行业。ONE:有个做家居的朋友他提出了五个第一的原则：店面位置第一（保证人流量）；店面面积第一（保证形象

22、和店大欺客）；广告质量第一（保证品牌强度）；导购能力第一（保证成交率）；售后服务第一（保证回头客）。这是他总结很多行业后确定的模式。接下来，他就开始抢资源。选择商场最好的位置开店，并且抢占比竞争对手更大面积。选择广告链条中最富价值的广告，并保证占有率和画面、主题的质量。挖掘行业内优秀的导购，并依靠上游企业和培训公司强化培训专业知识、技能，以达到行业内一流的专业的素质。提倡新的服务模式，保证差异化和执行力。最终，他成功了，而且发展非常迅猛，成为当地第一品牌。所有5条，很多人认为有些和资源无关。那么我说，都和资源有关，有的是抢占，有的是利用，有的是创造。TWO:另外有个朋友，他是经营地板小品牌的商

23、家，资金缺乏，所以他只做了三件事：第一，通过关系在第一品牌旁边开店，店不大，但是能够保证足够的人流。这是第一品牌赐予的。第二，强推第一品牌弱势的地方，包括产品、价格，保证有第一品牌补充优势。第三，跟从第一品牌搞活动，无需广告，只需从第一品牌弱势出击，以达到截流人气的效果。他也成功了，因为他成功的利用资源。所以说，“合资源”并非需要花重金，而是整合有效的资源然后集中爆发。有许多朋友认为凡是对销售有用的资源都要整合起来，结果他们很多破产了，因为资源的获取还是需要人力和财力做支撑的。蓝海战略一书说得好，要找到自己的蓝海，只有这样才能保持竞争力和高额的利润。这一点对于企业设定战略，对于一线销售人员制定

24、战术都有举足轻重的指导意义。（九）善策略同样一件事，同样的资源，不同的人会执行出不同的结果。因为各人思想迥异，在执行过程中会采用不同的策略和战术。在工作中用人有策略，做事有策略，这是我贯彻的两个基本原则。工作状态和思维力是我择人的重要标准有的时候，销售并不需要高超的技能，但必须拥有百折不挠的心态，如果心态不好，销售肯定一塌糊涂，所以“我宁愿需要坚强的士兵，而不需要抱怨的军官。”拥有思维力好的下属，可以帮我降低80%的压力。我需要下属拥有系统分析能力，能够给我出选择题，而不是将一大推问题抛给我。找问题确实不易，尤其是能够找到核心问题，但是解决问题的思路更加重要。以前有个下属将部门销售系统存在的问

25、题分析的头头是道，并且提供一份很长的分析案给我。我看后问他一句：“解决方法呢？”他顿时一呆，说道：“找到问题不就好解决了吗？”我又回答：“没有解决方案，我怎么知道利用公司哪些资源可以解决这些问题呢？没有解决方案，我怎么知道谁可以去解决这些问题呢？”他不啃声了。所以说，思维力是一项系统工程，是一个发现问题、资源整合、解决问题的逻辑分析能力。应变能力是销售人员的关键素质应变方能落地，落地才能创造价值。我曾有一些员工，状态一流，思维力一流，就是顽固不化、不善应变。实践证明：不善于应变顾客，就无法成交；不善于应变市场，方案就无法有效实行；不善于应变主管，就得不到主管的认可。我一直这么认为，不要总希望遇

26、到伯乐。有的时候，自己需要去挖掘伯乐。守株待兔以往不可能，现今社会更加不可能。有些销售人员经常抱怨2点：主管不开通，主管太谨慎，虽然自己有大量的想法，就是没有被采用。顾客太顶针，顾客太理性，即使方案再好，也无法满足他们的要求。那么我说：“这是你自己的问题，因为你没有将你的主管和顾客成为你的伯乐！”策略是思维力和应变能力的有效结合策略不仅仅是点子，而是具有系统分析和解决问题的办法，能够明确问题所在，能够明确解决方案，并且能够明确在执行过程中富于应变的措施。方案不是绝对的，但是策略必须具有针对性。在实际工作中，针对重要项目，我往往要出2-3套方案。一套为核心方案，另外1-2套应变方案。应变方案就是

27、在核心方案推行过程中可能会出现的重大问题而采取的必要措施。所以说，优秀的销售人员不但需要具备优秀的状态，更加需要具备优秀的策略。状态是前进的动力，策略是创值的能力。而善策略就是具有系统分析、挖掘问题、设计解决方案、预测变化的能力。十）抓执行我一直这么认为，营销者善策略，推销者善执行。很多企业老板，一听到“执行力”就皱眉头。因为他们企业不缺好的战略，不缺好的政策方案，但是一到落地全变了样。其实，执行力并非书中那么简单，只能说“YES”,不能说“NO”。执行力是一项系统管理工作，其中涉及目标锁定、标准设定、资源整合、有效执行和优胜劣汰的管理流程。那我讲讲我对执行力管理的要求：方案必须是完备的没有方

28、案什么都是假的，而且方案必须具备3套以上，这是我的要求。执行方案必须细到没法再细，必须将各个节点和系统关系阐述清楚。如果方案没有什么问题，那么接下来就是我的布置安排工作。谁去做合适的人做合适的事情。不是说谁制定方案，就由谁去执行或者统领方案。当然，如果制定方案的人适合执行方案，那是再也不好的事情。执行方案，必须针对节点安排相关人员，术业有专攻，团队合作才是最大的力量。资源配备资源就是武器，打仗需要武器。我会强调方案中的资源如何应用，以及执行者所具备的权限，因为有权才能大胆的执行。什么时间完成每个节点布置完成的时间，只能提前，不能延后。负责人只能说“是”，不能说不，即使有再大的理由也不行。当然这

29、要考究对我对各项工作时间把控的专业水平问题，同时也要考究时间对项目的重要性。必须达到什么标准每个节点都具备详细的质量标准，不是说为了抢时间而可以降低质量。时间节点的把控，可以让方案系统顺利推进。质量节点的把控，可以让方案更有效的落地。两者同样重要。比如举办活动，需要邀约多少意向顾客，在规定的时间内只能超出，不能减少。承诺所有事宜安排好之后，我必须听到下属的决心。“能”，还是“不能”，我必须听到他们响亮的回答。我无需他们的白纸黑字的军令状，但我需要他们的心声。做到，还是没有做到提早并按标准完成节点工作，我需要下属第一时间给我或者其主管汇报，因为我需要或者让主管检查评估。节点规定时间前，我或者让主

30、管检查各人员节点工作进度情况，因为给予方法和激励有的时候非常重要。时间一到，就是节点工作全面检查的时候，“做到”，还是“没有做到”，是评估员工的唯一标准。纳入绩效所有工作均纳入绩效考核，优秀者奖励或者晋升，不及格者处罚或者淘汰。 执行是没有讨价还价余地的行动，执行力确是对整个方案的把控程度。拳头握得紧不紧和五指间位置搭配是一拳力量的关键，出拳的速度和前进的曲线更是力量的集中体现。所以，执行力不仅仅是“是”或者“不是”的问题，而是目标锁定、资源整合和营运流程设计的系统问题。（十一）弃英雄作战需要英雄，没有英雄就没有锐气。企业销售也是这样，需要独当一面的销售英雄，他是企业的典范和标杆。但是英雄只是刀尖而已。不要以为企业只需要刀尖，而不需要刀柄、刀背和刀刃。没有刀柄就无法发力，没有刀背和刀刃就无法使用“敲”、“割”等功效，刀尖只能“刺”而已。企业打攻坚战的时候需要英雄我工作以来，遇到的典型攻坚战分为三类：一是关键渠道的建立（标杆渠道的建立）；二是关键客户的成交（有效成交的典范）；三是大型活动的成功举办（区域