电力企业管理案例分析.docx

1、电力企业管理案例分析电力企业管理案例分析案例分析C公司是位处我国西部地区的一家省级电力公司，是国家电力公司的全资子公司。在2003年网省公司层面的改革中，剥离发电资产后的C公司将成为一家电网公司，并分属一家区域电网公司。I、C公司战略分析1.I C公司外部环境分析本地电力市场分析1990年至2000年10年间，本地区电力市场需求的总趋势是呈快速持续增长，社会用电量平均增长9%。以2001年为例，本地区社会用电量比上年增长8%。其中第二产业用电量增长20%，第三产业用电量增长近7%，城乡居民生活用电增长了26%。统调电网行业用电统计情况见表1。表1统调电网5年行业用电统计表本地区的经济结构为重型

2、经济结构，耗电量大的重工业占较大比重，但是受产业结构调整的影响，工业用电比重逐年下降。在全社会用电量中，第三产业和居民生活用电量的比例仅占27%左右。目前全省人均生活用电量达到144千瓦时/人，与中国小康社会人均生活用电标准200千瓦时/人还有较大差距，其用电潜力还十分巨大。随着城乡人民收入不断增加，预计居民生活用电还将以较大的比率持续增长。随着西部大开发战略的实施，信息化和高新技术产业成为产业结构调整的重点，环保型产业用电比例会逐渐增大，带动第三产业用电的高速增长。本省供电由C公司管辖的统调电网、独立地方小电网、企业自备电源共同承担。截止2001年底，全省发电装机容量417万千瓦(含企业自备

3、)，其中水电装机容量占28%，火电装机容量占72%。地方电网装机容量123万千瓦，企业自配电网络仍然比较薄弱，配电变压器和低压配网的改造和新装，仍滞后于电量需求的发展速度，特别在夏季，“迎峰度夏”仍然是公司关注的头等大事，对供电可靠性和电力设备都是一次严峻的考验。现有无功补偿装置调节控制手段落后，500千伏电网在交换负荷较大时，会出现无功补偿容量不足，380伏以下网络无功补偿不足，距国内外电网先进水平差距较大。多年来公司一直重视设备的更新改造，投入大量资金不断提高生产技术装备的科技含量，使公司具有全省同行业最先进的生产技术装备和调度运行的现代化设施，并且在电力生产经营中，已经积累了丰富的电力生

4、产、规划设计、调度运行的经验。公司通过加大对电网的技术改造和科技开发投入，对城网、中低压配网进行全面改造和更新;建成电力系统自动调度系统、电能量管理系统、雷电定位监测系统、绝缘在线监测系统等一批自动控制、监测和管理系统，提高了电网设备科技含量、运行质量和自动控制管理水平。公司在本地区的技术和信息优势明显，但是在全国范围，则没有优势可言。充分利用信息技术，在电网调度、竞价上网试点、财务管理、营销服务、办公自动化、网络与信息安全等方面，取得重要进展，建成调度自动化系统、配变综合监控系统、配网自动化系统、变电站远程抄表系统、线损管理MIS系统，与不断完善电网结构相结合，提高供电可靠性，降低线损率。运

5、营能力近5年来，公司发展迅猛，经营水平逐年提高，主业资产总额超过150亿元，年售电量以近10%的速度增长，售电收入接近60亿元，整体经营略有盈利。从1997年开始计算，投资电网建设资金累计达25亿元，改造和新建110千伏及以上变电站达125座，变电容量总计达1436万千伏安，110千伏及以上输电线路增加到292条，总长度为5539千米，使输配电能力大大提高，主网结构已基本合理。从表2可以看出近3年来线损一直呈缓慢下降的趋势，220千伏及以上电网线损率逐年下降，由2.5%左右降至2.0%左右，但是局部网络仍存在潮流不合理的情况，如某些变压器或线路在高峰负荷时段存在超载情况、或大部分时段负荷处于轻

6、载状态，导致线损增大。同时由于在农村电网仍存在相当数量的高能耗变压器，且农村用电季节性强，大量的高能耗变压器在大部分时间段处于空载或轻载运行，白白消耗了电量。由于公司采用了“电能量管理系统”和“负荷电量管理系统”对电网电量数据及线损指标进行实时监测和统计，对电网出现的异常或故障，特别是计量设备出现的问题和用户窃电行为能够及时显示并进行处理，使损耗的控制能力得以提高。表2本省电力系统历年主要经济技术指标统计从供电质量上看，各项技术指标有显著提高，2000年与1998年相比，中枢点电压合格率由98.13%提高到99.n%，供电可靠率由99.71%提高到99.76%;线损率由9.01%降到8.25%

7、。公司在成本的控制上逐年加码，严格执行预算审批制度和三项责任考核制度，对成本进行事前控制和事后考核。除主业外，公司的多种产业经营已经从最初安置富余职工的经营目标发展成为公司的半壁江山。以水电开发为主导的产业格局初步形成，同时环保、房地产、电工电器设备制造和旅游等产业也得到长足发展，目前已基本完成股份制改造，开始按照现代企业的运营模式经营。多种产业资产总值达53亿元，产值犯亿元，利润率近8%。尽管如此，公司的经营形势仍不容乐观，辟如对电网建设的大量补偿性投入，使折旧和财务费用大幅增加，目前公司己进入贷款资金还本付息的高峰时期，使盈利能力下降，资产负债率己高于全国同行业平均水平。并且随着电网建设的

8、继续投入，资产负债率还将进一步上升。多种经营主要背靠电力主业，主要收入仍来源于电气设备制造及安装产业，且带有强烈垄断色彩。随着市场环境的不断改善，使依赖主业的多种产业的产值大幅下降。另一方面，多种产业的多头管理严重，产业的规模化、集团化、专业化难以形成，社会竞争力不强，缺乏发展后劲。市场营销能力公司销售管辖范围覆盖本省四分之三的区市县，包括全部的主城区和近郊以及部分远郊区县，售电量在本省一直保持70%以上的份额，接入用电客户128万户，其中直接供电的客户达60万户，装接设备容量达730万千伏安。虽然公司拥有大量的客户资源，而目前的电力市场营销把眼光仅仅局限在电能本身的销售上，没有将现有的销售网

9、络充分利用于电力相关产品的销售上，造成资源的极大浪费。虽然营销组织体系已经进行了改革，但业务流程管理仍然保持过去的方式，工作职责、岗位设置、定员标准上还是“管用户”的模式，没有围绕客户开展营销活动。市场观念落后于市场规律的变化，对客户的消费要求和市场需求缺乏研究，不能根据市场变化及时采取灵活的营销策略，电力滞销时，无法找到开拓市场的切入点，真正出现增长点时又因为对市场信息反映不灵敏，影响了电量销售。.2、C公司战略选择2.1 C公司的使命目标公司使命:为国有资产创优增值;为客户提供全国一流水平而物有所值的产品和服务;为员工提供安全、健康及理想的工作环境;为业务所在地区的经济及社会发展做出贡献。

10、公司战略定位为网络公益性企业，是连接发电厂商和用电客户的企业，是为客户和社会服务的企业，是构筑电力市场的主体。公司目标:成为中国电力行业中具有优势地位的投资者和营运者。战略目标体系:产业发展目标:巩固电力核心产业，逐步向国外扩张电力产业，发展电力通讯业等，形成以现有资源为核心的产业结构，实现集约化经营。电网发展目标:到2005年完成本省22OKV电网延伸建设方案，形成覆盖全省的统一的22OKV电网。配合三峡电站向本省送电，完善和加强500KV电网。继续利用各种资金实施城镇和农村电网的建设和改造。市场营销目标:以客户需求为出发点，把优质服务作为营销手段，不断开拓电力市场，同时以电力商业网络的优势

11、带动电力相关产业的发展。科技发展目标:推进节能降耗的技术，使公司在大电网稳定控制技术、可靠性技术、电网实时监控等方面处于国内先进水平。掌握电力通信网宽带化、智能化和综合化发展技术应用、网络信息化技术，在电力系统中应用推广电子商务技资产经营目标:重点解决融资渠道和成本控制，加大产权经营和资本营运力使资产总额和利润总额实现跨越式的快速增长。2.2 C公司SWOT分析根据公司的目标使命，在战略分析的基础上，利用SWOT模型对公司发展有重大影响的内部及外部环境因素进行综合分析，从而得出SWOT分析表。表3 SWOT分析表2.3 C公司QSPM评价由前面所论述的三种经营战略备选方案和SWOT分析，表4即

12、是针对C公司的定量战略计划矩阵。从评价结果可以看出，在对关键外部因素和内部因素的利用和改进程度进行判断，同心多元化战略的相对吸引力明显高于横向一体化战略和集中化战略，是首选战略。表4定量战略计划矩阵3、C公司战略确定3.I C公司总体经营战略采用同心多元化经营战略，分阶段实施经营战略。第一阶段持续提升和巩固重庆的核心电力业务;第二阶段向国外拓展电力业务;第三阶段善用现有在业务、资产、专业技术和商业网络方面的优势，选择性地开拓原有电力业务以外的商机。上述三个阶段没有严格的时间顺序，核心电力业务是在任何时候和任何条件下都将持续进行，而其他扩张策略则是在市场环境和内部条件成就时予以实施。公司在选择投

13、资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与电力核心业务的既有优势相吻合。在这一原则下，公司的经营发展分为5个层次(图1)。最底层是公司的现有资源，它是经营发展的根本保证。图1 公司产业发张图第一层是电力核心业务电力产品销售和服务。在建立公平竞争的市场环境下，公司的多种经营产业和各种电力辅业都将面临分离，同时日益激烈的竞争环境也要求集中各种优势资源，巩固电力核心业务。一旦在同行业中建立了优势地位，而电力市场也变得完善有序的时候，再沿着战略方向进入下一个发展阶段。电力产品销售和服务是公司经营发展的基石，也是获取稳定现金流的重要来源。巩固核心业务主要依靠三项重点工作内容。加快电网建设。尽快完善50

14、0千伏和220千伏输变电工程的建设，加强跨省输电通道和受端网架建设，建立电力市场交易平台。加快城市配网、县城电网和农村电网改造，提高电网技术装备水平，将电网建成电压等级高、容量大、运行设备参数高、自动化水平先进的大电网，满足安全供电和可靠用电的需要，以适应电力市场改革和电网商业化运营。在深度和广度上挖掘电力市场。巩固现有的销售市场，除了将现代营销理论用于电力销售过程外，重点要将过去形成的转供电市场重新收复成直供电，取消供电中间环节。如果公司现在没有努力占据终端客户市场，到配售分开时，售电公司将真正失去市场。依靠公司在本地电力行业中资本和技术的绝对优势，以县城电网改造和发展东南地区输电线路为契机

15、，重新调整市场格局，把目前的夏售客户和竞争对手变为子公司或者关联企业，在广度上不断拓宽电力终端市场。在电力销售前提供快捷周到的服务，形成新的特异资源。公司在电力设备制造和电力建筑安装方面具有较强的技术优势和经营优势。目前由于主副没有分离，所以内部多经企业利用主业优势地位，垄断安装市场，在产品、价格、服务上难以令客户满意。但是主副分开后，双方没有资产纽带关系，能够按照市场规则进行合作。双方通过建立长期的合作关系，将电力设备和配套服务组合成各类标准的模块菜单，以满足不同客户的需求。同时公司可以通过大量采购获取价格上的优势，提供价廉、质优、快速的售前服务。第二层是电力海外业务。公司在形成核心竞争优势

16、后，应该利用资本、管理和技术优势进行扩张。但是由于在国内受政策管制，公司在国内的业务增长空间有限，需要在一些电力需求旺盛的海外市场，寻求投资机会。在发展中国家，主要是东南亚、中东地区寻求机会，承揽电力建设和其他基本建设工程、电厂商业运行和检修，以及通过收购和合资经营电力公司不断扩大在海外的电力业务，使其成为公司的业绩支撑点。第三层是电力通讯业务。利用丰富的电网资源发展电信、有线电视、网络，更大限度地利用电网资源。由于电力网、电信网、电视网和因特网的入户网非常相似，其中入户量最大的是电力配电网络，而通电是使用其它三个网络的基本条件。因此，完全可以利用配电系统现有网络资源和一根复合型导线，将光纤和

17、传统的电力线复合成一种既能传输电能，又能传输电信、电视和因特网信号的新型导线，并充分利用电力网的杆塔、沟道、走廊等资源，将传统电网改造成全社会共享的复合型电力公共传输网。公司可以参与直接经营或通过出租网络获取回报。第四层是新兴业务，比如积极引导电动汽车的燃料研制。随着家用汽车数量的快速增长，会导致污染日趋严重。从社会环保角度考虑，汽车燃料将朝着天然气和电力这类清洁能源过渡，发展电动汽车的紧迫性非常突出。汽车使用电池燃料，在运行中接近“零排放”，既减少了环境污染，又缓解了能源压力，而本省是汽车和摩托车生产基地，特别是一些国际性公司的加入，使汽车的研发和生产实力更加雄厚。公司可以与当地政府、汽车制

18、造商密切配合，积极参与电动汽车的研究与开发，并从鼓励使用电动汽车的角度考虑提供一些优惠的用电政策。这类新兴业务不仅可以树立企业良好形象，而且一旦形成气候，将会促进电力销售。这四个层次同时也支撑公司产品生命周期，形成成熟产品产生利润和现金流、成长产品逐渐占据市场，开发产品引导消费或概念的生产经营格局。作为第一、二层的产业属于生命成熟期，能够支撑企业的经营发展，并提供大量的利润和现金流。第三层产业属于生命成长期，需要培育，可能在短时期内将导致现金流出。第四层是投入期，属于引导消费概念，虽然会引起现金流出，但可以提升公司注重环保和倡导高新技术的社会形象。3.2 C公司战略框架体系组织结构调整战略公司

19、在完成组建电网公司的改革后，将按产业结构重新设立经营单位。公司可以集中资本统一运营，实施统一的品牌战略，建立统一的人力资源服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益，实现规模化、集约化经营。将目前的按电网结构和地区划分的小而全的供电局，重新进行整合，设立输配电公司、售电公司、电力海外公司、通讯公司等几个相对独立的专业化公司。公司对下属的若干子公司，按照绝对控股、相对控股、参股等不同地位和作用，形成以资本为纽带的联合体，重新建立组织机构(图2)。图2 公司组织结构图专业化公司是独立的利润中心，有助于区分各自的成本，了解自身的盈利

20、能力，和对公司的利润贡献。其次，能将来核定输配电价和制定终端销售电价奠定基础:此外，售电公司可以解决单个供电局营业网点少，无法办理跨区域用电业务的问题，整合后富裕的管理人员可以在管理的深度和细致度上不断延伸。最后，能够集中技术优势和管理优势，创建品牌，提供高品质的服务，参与地区间的竞争，避免不规范的交易和恶性竞争。人力资源战略建立“以人为本”的战略核心，注重对人才的培养与使用，关爱员工自身发展，帮助进行职业生涯规划，创造条件使其展现自身价值。不断创造出事业留人、待遇留人、感情留人的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工有成就感和家园感，以此形成一种心理契约，把员工自身价值和企业目标的实现

21、结合起来，主动承担责任并进行自主管理。组建一个高素质、高水平的领导班子，对公司未来的改革与发展极为重要。一是从省外引进政治水平高、业务素质高、经验丰富、年富力强的高级管理人员充实领导核心;二是通过选聘和培养高级管理人才定期送往国外培训，形成领导核心队伍和技术核心队伍。对企业领导人和技术骨干实行任职资格制、年薪制或股权、期权制，使经营业绩与报酬真正挂钩。有计划地实施在岗人员知识更新工程，为员工提供学习机会，不断提高员工素质。将员工培训列入年度计划，分期、分批按照不同层次、不同对象、不同目的采用不同方法进行岗位适应性模拟训练，使员工不光对自己的岗位达到“应会”和熟练，而且对相关上下游达到“应知”，

22、使整个企业的工作高效有序地运作。尽快改革用人用工制度，逐渐消除正式职工与合同工的待遇差别，形成内部竞争机制，使人才脱颖而出。改革薪酬分配制度，实施激励机制，加大岗位、贡献和绩效在工资中的比重，将按劳分配与按生产要素分配结合起来。市场营销战略将现代企业的营销模式引入公司，建立“深度挖掘市场，真心服务客户”的营销理念。经验表明，优质服务在一定程度上可以弥补产品和价格上的不足。因此要快速建立完善的服务体系，包括服务跟踪体系、投诉反馈制度、满意度调查体系，以便准确及时反映客户意见，消除客户不满情绪，树立公司形象。其次，建设好服务窗口，规范服务行为，通过导入企业CIS，将企业经营理念与精神文化传递给客户

23、，从而能够识别企业。同时进行业务流程再造、设立多种交费方式、提供快速的安装和维修服务，通过立体广告宣传，使客户对企业提供的服务产生认同感。最终改变客户的看法，让客户感受到公司服务客户的诚意，在提高客户忠诚度的基础上，深度挖掘电力市场。通过实施节能服务策略，突出电力与其他替代能源相比较，表现在经济、污染、效率等多方面的优势，促使现有的用户更多地使用电力，吸引潜在的用户选择使用电力。通过成立附属于公司的节能服务公司开展节能工作，帮助客户科学合理地使用电力，从而使客户减少电费支出。节能战略能为公司带来5个方面的益处:一是缓解己经出现的电力供应紧张的压力;二是鼓励客户更多地使用电力，增强了电的竞争力和

24、客户的满意度;三是提供了电力产品的附加效益，如提供节能设备、用能指导等，增加有偿服务项目;四是合理利用现有供电设施，减少了固定资产投入;五是满足政府和公众对环保的要求。节能服务不仅能够弥补因客户节电而引起的销售损失，还可以通过提高供电质量，改善电力公司在电力供应市场中的竞争地位。采用现代营销手段，深度挖掘现有市场。在消费者市场采用间接营销手段，与电器产品制造商和销售商协作，以电器销售带动电力销售的方式开拓电力消费者市场。在企业市场对大客户进行定制营销。设置大客户经理，采用“一对一”方式，为客户提供节能方案设计、检修维护支持、用电方案优化、信息沟通传递，满足客户全方位的需要。在专业公司之间施加纵

25、向单线影响和横向关联影响，实现营销协同。通过建立组合结构如通讯公司与售电公司的业务组合、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)以及提供管理帮助等途径，努力达到专业公司营销的协同效应。财务战略控制成本的快速增长是公司的一项重要策略。通过严格的预算体系和计划控制体系，建立包括融资、设计、施工、建设、生产、营销等全过程的全面成本控制体系，使成本得到有效控制。对各个利润中心的成本和利润情况分别进行考核控制，特别是控制好几项重要的成本，倒逼目标成本，进行全方位的目标控制:l)控制工程成本，要合理编制工程概算，严格控制工程预算;2)加强费用管理，公司的费用性支出占总成本的8%，每年要支出几个亿，涉

26、及公司的每个员工，因此要立足于内部挖潜，特别是加强对办公费、差旅费、汽车维护费的管理，大力精简会议，严格控制会议费支出。3)严格执行物资采购招投标制度，杜绝虚假招标。4)实行优化调度，选择低电价的上网电量，降低购电费支出。5)大力推行需求侧管理，通过客户节能、用电负荷移峰填谷，减少高峰负荷冲击，延长电网设施的寿命、减少电网投资，也是成本管理的一个重要环节。加强内控制度建设，强化内部制约机制。建立对外投资、对外贷款的管理制度，建立资金投向效益评估制度、项目效益回报责任监控及追究制度、产品成本核算、成本升降奖罚制度，以有效规避成本居高不下、过度负债、盲目投资等经济行为，提高投资收益率。加强预算制度管理，实行资金集中管理、集约经营，利用现代化手段和资本市场，拓展信托、租赁、保险、证券以及资产委托管理等业务，实现资产流动和保值增值。技术研发战略企业增加研究开发费用，建立技术中心，与高等院校、科研院所及境外跨国公司进行合作研究开发、共建技术中心以及人员交流等，形成立足全社会、面向全球的开放式科技成果转化机制。重点强化管理信息化建设，将提升企业内部管理效率降低成本的E即系统与EAM系统、支持客户信息管理与分析的CRM系统、全面提高价值链竞争效率的SCM系统等纳入电力行业企业信息化建设。