作业成本法办法试行细则Word格式文档下载.doc

1、品质部维持作业设备管理部片材作业挤出车间吸塑成型作业成型车间裁断作业裁断车间包装作业包装次数包装车间对于生产管理活动，不进行作业划分，仍按原有办法在“间接费用”科目归集现场经费支出。主要遵循重要性和成本效益原则，降低试点操作难度，对管理活动不进行作业划分。对于直接材料、直接人工费用依然直接计入产品。作业划分后，要列出作业清单，全体人员对划分的作业及其工作内容要清楚，资源的消耗要围绕作业进行计量和统计。二、构建作业成本责任中心，明确作业成本管理职责按照作业成本管理的要求，对现有管理组织结构适当优化，根据作业划分，按可控性原则，构建作业成本责任中心。明晰的职责划分，是作业成本法顺利实施的重要保证，

2、避免因职责不清导致出现“人人有责任，人人不担责任”的现象。职责划分要与管理流程、岗位责任相对应。三、优化业务流程按照作业成本法的要求，对现有的业务流程进行优化，使之与作业成本管理办法相适应，保证作业成本核算资料的记录和传递及时、有效。四、改善信息平台对现有的信息平台进行适当改善，以满足作业成本管理对信息详略程度、传递速度的需要。五、建立作业成本管理制度以作业为成本管理对象，按照作业成本法的管理思路，全面、系统地制定成本计划、过程控制、核算、分析、考核等各个管理环节的管理办法和措施。 第三章 作业成本计划的编制编制成本计划的目的，一是组织资源的有序供应，二是确定成本控制的目标，三是进一步寻求降低

3、成本的措施。成本计划编制准确与否至关重要，直接决定了成本控制效果和成本管理目标能否实现，是执行作业成本法的另一关键所在。需编制的成本计划主要有年度成本计划、月度成本计划。年度成本计划在上年末编制，根据上年累计产量及其实际成本、在产品量、本年的生产计划、资源的价格变化等进行调整编制。月度成本计划根据当月生产计划、资源的量价变动编制。成本计划编制的基本程序为：编制并分析预算，确定目标成本收集、整理和分析成本计划编制依据的资料计算作业工作量，编制资源消耗量计划调查资源的供应渠道和市场价格，编制资源采购价格和采购成本计划根据作业工作量及其资源消耗量计划和资源采购价格计划，编制作业成本计划编制经费支出计

4、划汇总编制总成本计划将总成本计划与目标成本、预算进行对比分析，反复论证修订，确保成本计划编制先进可靠，能够实现目标成本编制阶段性（年/月/特定期）成本计划编制作业责任中心成本计划。成本计划编制的方法。按“量价分离”的思路，资源耗用部门对“量”进行成本控制，资源管理部门对“价”进行成本管理，以作业为计划编制对象，分别对量和价作出计划。以下具体说明月度成本计划的编制：1、计划部门编制月度生产计划，经批准后，据此编制“作业计划工作量清单”2、预算部门根据“作业计划工作量清单”提供的作业计划工作量编制作业预算，提供各作业量价分析。3、生产部门对编制的方案进行优化，制定降低成本的技术措施，在此基础上，会

5、同预算部门，计算完成作业计划工作量所需要的用工数量、材料品种和数量、机械种类和台班数量、生产工期等。4、计划部门、预算部门进行作业资源需求量的“两算”对比，纠正差错，预算部门将调整后的作业资源需求量计划供给各有关部门。5、人事部门：详细调查内部工资政策、劳动力市场及拟招募的成建制队伍，结合地区差异，编制分工种的劳动力价目表；根据用工数量计划，编制直接人工费计划；根据预计设备种类和数量、操作员配备、工资收入水平、工期等计算编制操作人员工资计划；根据预计的生产管理人员数量、工资收入水平、工期等计算编制管理人员工资计划；根据人员数量、工种、劳保政策和劳保用品价格水平，编制各类人员劳动保护支出计划。6

6、、采购部门：详细调查各种材料的供应价格并考虑日后可能发生的价格波动因素，编制材料价目表；根据作业所需各种材料的用量计划，编制直接材料费用计划；根据生产工具器具管理规定、不同工种的生产工人数量、不同工器具的价格水平，编制生产工具器具使用费用计划。7、设备管理部门：按照生产所需要的机械种类和台班数量计划，根据机械的配置、机械使用状况及台班消耗定额，结合当地电力、燃油价格、工日单价、内外租赁价格、预计修理费支出、机械可能发生的闲置时间等分析编制机械作业计划成本，根据计划运转台班计算台班单价，编制作业机械费用计划。8、财务部门：根据各类工资预算按规定的标准测算应计提的工会经费、职工教育经费、劳动保险费

7、用；根据预计的管理人员数量、工期编制办公费、差旅费、折旧费、车辆使用费、管理工具用具等间接性费用的开支计划。9、总经理办：全面负责成本计划编制工作，组织、协调、督促各部门人员按时提供各种编制资料，会同有关部门商定各种措施费用。10、各部门测算的各种费用计划按规定时间及时报送预算部门，由预算部汇总，计算得出作业计划成本。11、预算部门汇总编制作业预算成本、计划成本，并进行对比，分析能否达到既定的目标成本，否则进一步修订计划成本。第四章 作业成本过程控制一、成本控制责任及指标的分解分解的原则：（1）指标明确，责任到人。（2）“量”、“价”分离，费用为标。（3）按作业成本法细分作业单元的原则分解。

8、1.成本控制责任分解。针对月度成本计划，先按作业成本责任中心进行分解，然后按作业成本构成要素进行分解，根据各成本构成要素管理归属进行责任分解，将责任分解到各岗位。2.成本控制指标分解。按作业成本责任中心确定岗位责任，按岗位分解作业成本控制指标。 二、过程控制成本控制责任及指标层层分解后，各作业成本责任中心、各部门、各岗位要根据分解的成本控制指标，认真制定具体的控制措施，严格控制各项资源的实际消耗，并及时记录和统计。对超过控制指标的，要及时分析原因，提出改进措施。三、过程核算在推行作业成本法后，通过细分成本核算对象，优化成本核算流程，搭建满足要求的信息平台，能够做到及时核算作业资源消耗量及其实际

9、成本，将实际成本与计划成本对比，发现偏差，及时组织相关人员分析造成成本差异的原因并及时提出纠正措施和补救方案，使核算结果起到了过程控制的作用。要进行有效的过程核算，应结合的管理特点，构建三级核算体系。首先是一级现场基础统计核算（各现场管理组完成），其次是二级部门业务核算，包括作业进度核算、物资核算、机械核算、人力资源核算、现场经费核算；最后统一进入核算中心进行三级项目成本核算。现场统计核算。在生产现场，各现场管理组对在作业单元消耗的工、料、机等资源进行统计核算，形成现场基础统计报表，并及时报送相关部门。部门业务核算。包括作业进度核算、物资成本核算、机械成本核算、人工成本核算和现场经费核算。1.

10、 作业进度核算：由预算组负责，核算内容为作业实际完成的工作量。2. 物资成本核算：由供应组负责，核算内容为材料的采购单价、采购金额，材料消耗量统计。3. 机械成本核算：由设备管理组负责，采用单机核算的方式，主要对进场设备数量、时间、型号、单机油耗、使用台时、经常维修费等进行核算。4.人力资源成本核算：由劳资组负责，主要对进场人数、工资、出勤率进行核算。5.现场经费核算：由财务组负责，主要对现场经费各项费用的控制额度及使用情况进行核算。 第五章 识别成本作业动因、费用归集作业成本法核算的基本思想是：作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的发生，作业导致资源的耗费，资源的耗费导致费用或成本的发生

11、。可以看出，作业成本的实质就是在资源耗费与产品耗费之间借助“作业”这一桥梁来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。按照这一思路，先将耗费的资源成本按资源动因分配到作业，再将作业成本按作业动因分配到产品，计算出产品成本。一、资源设计名称成本动因处理直接材料无直接动因（按实际使用情况分配）外协费用动力用电设备功率X设备使用时间直接记入“设备费用”账户财产保险费用按设备投保时现值按比例分配到各设备记入“设备费用”账户（分录到各工作中心）设备折旧直接分配到工作中心设备保养修理费用设备数量设备维护费用等（包括待摊预提费用）按照设备现值按比例分配到各台设备机物料消耗按照设备使用时间分配到各台设备记入“设

12、备费用”账户职工福利、失业基金、养老基金、住房基金、劳保费用、降温费用直接计入按人数全部分配到“人工费用”账户工资分配到“人工费用”账户照明电力全部计入“厂房费用”厂房折旧降温费用电话费、办公差旅费用、 全部计入“车间管理费用”其它费用采购费用直接计入到“生产准备”作业工装库存管理费用设备费用账户针对各台设备费用归入对应的工作中心作业中人工费用账户按人数分配到各作业厂房费用按面积分配到作业 二、作业成本的结转在结转作业成本前，先要将作业成本与相对应的作业统计产值（预算组设台账核算）进行对比分析（本办法要求确认的合同收入与实际进度一致），对作业的未完工序，盘点并计算在产品成本。如果一项作业同时使

13、一个以上的成本核算对象受益，则选择恰当的作业动因将作业成本分配计入到成本核算对象中。分配完所有的作业成本后，就可以汇总计算产品成本。三、成本动因费率的计算及费用分配成本动因费率=成本库费用/成本库成本动因总量。四、应收账款、工程结算和主营业务收入的确认和核算方法仍不变，但要设台账进行辅助核算，要核算到作业。为了做到规范、及时核算，对相关票据的格式及其传递流程和时间都要做出统一规定。 第六章 作业成本分析作业成本法下的成本分析的基本方法是：（1）将计划成本与预算成本进行对比，分析成本耗费是否能够得到足够补偿，采取针对性措施，不断加强工程结算工作；（2）将实际成本与计划成本对比，计算成本偏差，分析

14、有利偏差和不利偏差产生的原因，扬长纠短，不断提高成本管理水平。 成本分析主要有日常分析和月度综合分析。日常分析由各作业成本责任中心（职能部门、作业班组）、各责任岗位在生产过程中根据需要不定期进行，主要依据分解的控制指标、现场消耗统计和部门业务核算数据进行各种单项分析，时效性强。日常分析应注意做好记录，一是积累经验，二是为月度综合分析积累资料。 月度综合分析由生产经理主持，经营副经理/技术副经理牵头，技术、营销、预算、财务、采购、人事等相关部门密切配合，分担有关分析工作，共同完成月度成本分析工作，综合性强。分析步骤如下：1、成本分析会的准备工作 按经营副经理/技术副经理的安排，各职能部门负责人于

15、次月1日把相关表格准确、及时地填写完毕，并就结果数据形成自已的初步分析报告，最后交财务部汇总；汇总后交经营副经理/技术副经理审核，并由经营副经理/技术副经理把初步分析的结果通报生产经理。2、指标分析 在成本分析会上，指标分析是一项重要内容，它包括以下步骤： A、生产经理落实上次成本分析会的问题整改情况。 B、分析本月进度计划完成情况、月度工程统计分析数据等，此项工作由工程部长负责汇报。主要介绍统计项目是否完成了月进度计划，特别是就未完成情况要分析原因，采取措施，落实整改。此项工作将涉及到系列相关成本数据如预算收入、计划成本等的统计、计算和分析。 进行月度技术措施分析，分析技术措施和方案对成本的

16、影响。 C、产值完成情况统计分析表，由预算部长负责汇报。此表的主要意义在于收入核定。 D、主要消耗材料的用量分析、库存材料状况，由物资部长负责汇报。 主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义，是依据生产部提交的材料需求计划，追踪其实际的执行状况。 E、机械单机成本分析、台班用量分析，均由机电部长负责汇报。 F、工资成本分析、劳务成本分析由劳资部长负责汇报。 G、现场经费分析、各作业成本责任中心的对比节超和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。3、寻找出现差异的原因 在指标分析之后，要针对指标差异寻找原因并提出解决方案。各部门汇报后，均应针对具体问题深入分析探讨，指出解决办法并指定责任人负责执

17、行；对不能在会议上提出解决措施的重要问题由项目经理指定专人在会后继续研究提出解决方案，解决方案应于成本分析会后5天提交生产经理确认，一经确认立即实施。4、做好会议记录 每次成本分析会由生产副经理指定会议记录人，记录主要问题及解决办法、负责人等，于第二天形成会议纪要，并将会议纪要送达相关人员。5、月度成本分析报告 由经营副经理/技术副经理在成本分析会之后的3个工作日内，依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告，并报项目经理认可。此报告和会议纪要均由财务部存档。6、问题反馈 本月提出的问题将在下次成本分析会上进行检查，原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式

18、落实，由解决问题的负责人进行说明。第七章 绩效考核重点在于生产过程中的中间考核。成本考核，可以分为两个层次：一是对主管生产经理的考核；二是对管理层各职能部门、班组的考核。对生产经理的考核以预算为标准，生产经理的内部成本考核以成本计划为标准。通过层层考核，督促生产经理、责任部门和责任者更好地完成自己的责任成本控制，从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。1. 对生产经理考核的内容（1） 预算年度目标的完成情况；（2） 以生产经理为核心的成本管理责任制的落实情况；（3） 成本计划的编制和落实情况；（4） 对各部门责任成本的检查和考核情况；（5） 企业制订的各项成本管理制度的执行情况。2. 生产经理

19、对所属各部门、各作业班组考核的内容1） 对各部门的考核内容（1） 各部门、各岗位责任成本指标的完成情况；（2） 各部门、各岗位成本管理责任的执行情况。2） 对作业班组的考核内容 以作业的资源消耗量计划作为班组的责任成本，同时兼顾工期、质量、安全、文明生产，来综合考核班组责任成本的完成情况。成本的中间考核： 1. 月度成本考核。一般是在月度成本分析报告完成以后，根据月度成本分析报告内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和生产、成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，带动项目的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。 2.阶段成本考核。进行阶段成本考核的优点在于能系统地分析某一分部或分项工程的成本构成，还可以综合考虑进度、质量等其他指标，这样更能反映施工管理的整体水平。完成成本考核后，及时兑现奖罚。第八章 附则1.本试行细则适用公司各部门。2.公司成立作业成本法试行执行小组，组长由主管生产副总经理担任，小组成员由各部门负责人担任。8