供应链优化方案.docx

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供应链优化方案

河源职业技术学院

《供应链管理实务》实务考试

班级:

13级物流管理三班

组员：

周敏鹏（10）

吴堃炜（09）

叶树泉

陈烈敏

陈杰

成绩:

指导老师:

黄慧

戴尔电脑供应链设计方案

一对戴尔电脑供应链市场需求分析

1.市场定位 

（1）.力挺三四级市场

目前，戴尔产品重要在一二级市场，对家庭跟三四级市场的器重水平不够，白白的丧失大批的市场份额。

戴尔必需尽快杀进三四级城市的PC市场，争夺有效客户，铺货到终端，占据终端上风，有力的支持利润。

（2）.涉足高校学生市场

高校学生也是一个宏大的客户群体，针对学生的消费特点，生产适合青年学生的pc电脑，要求款式新鲜，适用性强，价格不能太高，在校园应该开设署理点，举办校园活动等有效的方式打开学生这一块市场。

（3）.有控制的进行多元化。

2009年11月23日，寰球PC巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载OMS体系的OPhone手机Mini3i，正式宣布戴尔进军手机市场。

与此同时，戴尔也表现会在随落后入巴西市场，同时也踊跃准备和美国、欧洲多家挪动经营商洽商配合事宜。

2.产品特点

戴尔提供两个系列的笔记本电脑。

Latitude（系列笔记本电脑可以满足企业和机构用户对性能、便携性、灵活性等方面的广泛需求。

戴尔Inspiron笔记本电脑主要面向那些希望以较低的价格获得高性能计算机系统的用户。

这类客户主要包括个人及中小企业，他们通常希望能最大限度地实现其投资的效益。

戴尔的台式机也是为顾客提供两个系列的台式机以满足顾客的需求。

并且是由顾客先挑选一款适合自己的，然后再生产，来更好的服务与顾客，从而增强自己的竞争力。

3戴尔的市场份额

二戴尔（中国）公司现状背景分析

戴尔（中国）的现状由于在中国遇上了发展上的瓶颈，戴尔（中国）出现了很多在美国没有出现过的问题：

直销模式难以全面施展

由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消费观念上的差异，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。

而且由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。

除去部分一、二线城市外，广大中西部和农村地区经济状况相对落后，这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。

再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。

竞争对手的快速模仿

像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。

他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验，也各自掌控着广大的分销渠道资源。

这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落，多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。

在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。

分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整的覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。

这些戴尔的竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。

最典型的例子就是联想，它在运用直销模式之后，使它和分销模式共同运营，并已取得了不俗的业绩。

在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力，还要面临不断出现的其他直销模式的挑战，其在中国的发展前景不容乐观。

客户满意度的下降

戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。

戴尔是一个非常激进的公司，在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。

因此公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感，人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。

在过去的10年，戴尔（中国）总共任用了六位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。

这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。

苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目标面前，没有人会永远坚持下去。

三、戴尔供应链存在的问题

1戴尔产品开发过程管理有待完善

在产品开发过程中,供应链的人员需要评估供应商的生产线,根据产品,生产的良品率来预测产能,确保供应商的产能能够满足将来的生产计划。

同时在产品开发过程中,戴尔的产品开发设计人员如何和供应链中的主要的供应商合作,协同开发产品,把产品开发融入到供应链管理中去,这也是戴尔在新型的供应链设计中认真面对的问题。

戴尔在产品开发的过程中会根据供应链工程师的评估报告修改产品设计来满足生产。

如果一个产品的设计过于复杂,生产的良品率过低,可能造成二个后果:

一是生产周期长,生产成本高,产品供应产生问题,产品交货延误严重;二是戴尔在实验的初期就更改甚至取消这个项目。

2新的竞争和市场环境下的供应商关系的构建

戴尔在供应链管理的成功很大程度上,是其直销的成功,因而戴尔在新产品开发商业需要电子商务的支持,不仅在产品的宣传营销上,还可以在产品的设计上,融入多样性,给客户以选择性。

对于企业客户,同类型产品,在不同硬件组合可以给消费者不同的选择,这样增加了消费者的选择性,满足了不同客户的需要,才能赢得更大的市场。

因为企业客户对于产品需求的时效性和直观性没有个人消费者高,戴尔以前的供应链模式能很好的满足直销和企业客户的需要。

但是面对个人消费的电子市场和零售店的开展,如何提高个人消费者的购买体验,戴尔的供应链体系正在面对着一个全新的挑战。

同时,戴尔和其它的电脑制造商一起共享供应商。

如何让这些供应商优先安排自己的排程和优质的工程技术人员,戴尔也开始在着手建立新的供应商策略--新型战略合作型供应商关系。

苹果公司在供应商关系方面比其它的电子制造商做的都好。

一方面,因为苹果公司本身的利润较高,也可以给供应商提供更多的利润空间。

另一方面,苹果公司和几家比较大的供应商建立了战略合作关系,供应商会挑选相对优质的资源给苹果。

如富士康专门在嘉善给苹果建立了一个工厂和大批的资深技术人才支持苹果公司笔记本电脑的生产。

如果戴尔想在未来的市场竞争中立于不败之地,他们也应该在建立合作型供应商关系上下功夫。

戴尔公司也应该建立起以产品开发为基础的供应链。

3产品开发和供应链管理完善结合

在新产品开发的阶段,企业已普遍意识到和供应商协同开发产品的对企业成长的重要。

供应商和制造商协同开发产品可以帮助OEM厂商获得更多的市场机会和技术更新、节省资源,从而和供应商共同承担风险,降低开发周期和开发成本。

如果OEM厂商能有效的将供应商融合到产品开发和供应链中来,会大大的缩短新产品开发周期、提高技术、节省成本,提升产品的市场竞争力。

戴尔在产品开发过程中,对供应商参与中很多只是对供应商未来产量和产品质量的评估,仅仅只是确保供应商的产能能够满足将来的生产计划,没有完全将供应商的设计能力和创新能力纳入到戴尔产品开发过程中,融入戴尔的产品开发核心体系;同时在集成供应商设计能力上戴尔也存在着明显的欠缺。

戴尔的供应商有几百家,这些生产厂家也有一定的研发和设计能力,同时他们面对市场,了解市场,也对技术的发展有独到的看法,如何将这些供应商整合起来,在产品设计方面能够帮助戴尔,融入戴尔,是戴尔进行产品开发过程中亟待考虑的问题。

事实上,供应商在新产品开发过程中担任的角色的是有差异的,重要性当然也不一样。

本文以新产品开发的流程为起点,通过对新产品开发中供应商的承担的角色评估,提出构建以新产品开发为基础的的新型供应链,通过质量功能展开的手段分类供应商,确定供应商在协同开发中所起的作用。

四、戴尔的供应链设计思路及供应链设计结构图

（1）戴尔的供应链设计思路

为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。

这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求。

“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务。

这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结构。

（2）戴尔电脑的供应链设计结构图

五、新的供应链与之前供应链的不同或改进之处

1新的供应链更加注重信息技术的应用

随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。

客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。

分解后的订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。

其次，由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库存尽可能地降低。

最后，当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通。

2.新的供应链库存管理更加注重零库存

供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。

六总结与展望

新的供应链实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。

“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。

 面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行。

“戴尔”公司面向大规模定制的供应链管理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。

企业实施面向大规模定制的供应链管理必须解决三个问题:

一是实现企业内部资源的有效整合。

企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础，应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势。

二是要建立战略合作的外部协作关系，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟。

三是要准确快速地把握客户需求，建立以顾客为中心客户关系管理。

建立及管理客户数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这样才能确保面向大规模定制的供应链管理获得成功。