如何做产品规划.docx

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如何做产品规划

如何做产品规划

第一步，明确做规划的目的

第二步，列提纲

∙数据总结和分析：

行业趋势和竞品分析：

产品定位：

产品规划：

∙产品路线图

第三步，往提纲里填内容。

1.数据总结和分析

关键指标大致分几类：

流量、转化率、粘性、营收。

2.行业趋势&竞品分析

3.产品定位

产品定位指的是产品的大方向，应该是一句总结性的句子，这个就像指导思想一样（请看党的指导思想），在以后的工作中有引导作用，知道什么是重点，比如两个需求排期冲突了，优先排接近产品定位的需求。

产品定位应该结合产品所处的环境，也就是第二部分的行业趋势，加上产品本身的身份和用户需求来得出，就是你接下来要做的几个重点工作和方向。

4.产品规划

5.产品路线图

6.目标

提出合理的目标，对项目组有鼓励作用，对领导可以作为争取资源的依据。

一、产品规划的前半部分都是为了发散问题和找到核心问题

1.数据分析最终要得到的是y=f（x），从而发散出更多问题

y为现象，x为因子，可能是多因子；函数关系f（x），该因子得到的现象说明什么问题

2.用户分析是将同类用户的相似问题聚类，最终得到许多「用户群A1在场景B1遇到问题C1」

3.竞品分析是有效得到竞品的核心策略（产品A1在市场环境下，采用策略B1，得到结果C1），帮助和协助我们得到更多问题。

二、产品定位是要解决用户的核心问题和方向

产品定位结合上半部分的数据、用户、市场综合分析得到。

1.y1=f（x1），2.用户群A1在场景B1遇到问题C1，3.产品A1在市场环境下，采用策略B1，得到结果C1

产品规划大致分两类：

1，新产品规划

1，新产品规划

首先是定位，愿景，用户价值

接着是用户核心使用场景（几个大致的关键流程），然后是功能List。

并且对List排序（按优先级分p0,p1,p2,p3）。

对关键功能点进行描述，解决了什么问题，带来了什么价值。

然后来个里程碑路径图（就是Q1，Q2，Q3，Q4要上线哪些功能点）。

2，既有产品改进规划

现状描述，存在哪些问题。

针对这些问题，对这些问题提出若干功能点改进，将功能点拆分到每一个月，每一周具体做什么。

比如一个网站存在（性能问题：

页面加载速度慢，目前10秒，争取到5秒；比如提出了新的功能点，可以增加用户黏性，提升Ugc,或者改进任务流程，提高转化率）等等

产品路线图是什么？

产品路线图是一个高级战略文档，它描绘了产品开发的一般阶段，主要目的是将产品的愿景与公司的业务目标联系起来，它记录了产品的执行策略和总体目标。

产品规划要素

产品路线图类型

产品路线图可以针对特定受众、信息类型、不同关键点进行定制，提供针对外部利益相关者和内部管理层的完全不同的信息。

根据产品的类型、数量，路线图可以包括一个或多个产品，或者包括产品和功能作为信息单元。

战略与市场路线图，长期的路线图，技术路线图，产品开发路线图，平台路线图，内部和外部产品路线图

-与受众相关的路线图：

受众可以是内部和外部的，内部受众对产品愿景及其战略目标感兴趣，所以路线图应包括客户增长，新市场产品介绍，竞争对手分析和客户满意度的详细信息。

外部路线图应易于理解，视觉清晰，并分享有关客户利益的最大信息

-产品路线图的版式：

版式取决于上文提到的产品路线图类型，它决定了路线图的内容类型和关键项。

尽管如此，最通用版式有三种，面向目标或简单的“GO”路线图、基于主题的路线图和基于特征的路线图。

-基于行业的路线图：

路线图可用于各行各业，创建具有独特内容和合适格式的路线图，如技术路线图或IT路线图。

-与目的相关的路线图：

可以根据不同目的创建路线图，在相关人员之间传达战略和愿景，以及展示投资组合和营销策略等。

如何制作产品路线图？

创建产品路线图非常不容易，除了产品经理之外，通常还需要多人或甚至参与生产的团队。

根据您正在开发的产品和管理方法，参与路线图的团队数量可能会有所不同。

大多数情况下，包括工程团队、用户体验、销售、市场、运营、设计师等，以及产品想关联人员。

具体如何制作产品路线图呢？

下面以产品开发路线图举例说明。

1、需求提炼

在产品前期规划过程中，会涌现各种各样的需求，我们在提炼需求时可借鉴用户故事地图的形式，从史诗故事（epic）到主题故事（theme）再到特性故事（feature）,这种过程就像把大石头不断锤成小石头，然后形成需求列表。

2、工时估算

需求分解完成后进入到工时估算环节，这需要获得开发团队的支持，由他们来判断完成每项需求所需要的工作量。

3、优先级排序

需求总是远远不断的涌来的，但如何优先做哪些需求呢，这需要考虑需求的商业价值、重要程度、紧急程度、研发成本等等，对产品需求进行优先级排序。

4、规划时间节点，绘制路线图

确定了优先级的需求列表就可以根据产品来绘制路线图了，并在其中添加发布目标。

产品路线图的时间框架可以是季度、半年度、年度等，需视整个产品的开发周期而定，而内容则视受众而定，颗粒度可大可小。

市场分析

市场分析重点在于让人明白这个市场的蛋糕有多大，有谁在场内卖蛋糕，有谁在买蛋糕。

市场销售总量，年复合增长率。

讲清楚现在蛋糕市场有多大，这个市场最近几年是不是可以继续成长。

细分市场比例，增长率。

蛋糕的种类，它们会随着消费者的口味变化自身形态，细分市场或增长，或融合，或消失。

了解增长率就是为了了解细分市场的变化。

竞争对手，客户与消费者。

谁在跟我一样卖蛋糕，他有什么优势，有什么劣势，谁在买蛋糕，最终吃蛋糕的又是谁。

标志性现象。

数据不是万能的，也不一定及时，乔布斯也说过他不相信市场研究。

很多时候做报告，数据总是会跟不上日新月异的市场，所以对一些现象级事件的定性分析可以完善对市场前瞻性的看法。

用户分析

用户分析很多时候成为了一种迷思，产品经理与用户之间总是隔着鸿沟，产品经理无法出现在每个用户使用产品的时刻，而难以收集到真实的数据也是一个老大难的问题。

为了跨越鸿沟，我们最好的武器是人类的共情，你要做的就是把自己或者整个团队在某个时刻变回用户，找回面对产品时怦然心动的感觉。

这件事不容易做好，但值得持续投入。

竞品分析

竞品分析的意义在于知彼知己，也可以借鉴竞品的优点。

功能分析。

主要是列出自己产品的功能和同级别产品的功能，从中发现成本差异，研发能力差异。

交互分析。

交互其实已经包含工业设计中，但是有必要单独拿出来分析，因为决定了用户体验。

是用已经发展多年的按键，触屏，手机控制还是用目前最火的语音交互？

为什么？

设计分析。

在工业设计上，设计语言不仅是公司战略级的事务，也是产品极为重要的元素之一。

设计领域还是有规可循的，把该类产品历史发展的设计风格和现在市场的风格研究一番，就能略知一二。

还应该讨论，设计元素的变更有什么原因，目前的技术是否能够支持。

商业分析

有些人认为产品经理应该带着情怀好好打造产品，其他的事情不要考虑。

但商业世界还是有运行的规律，老板不是傻子，他背后的投资人也不是烧钱的主。

产品经理背负他们的期望，用产品去填补用户无尽的需求，让公司盈利和消费者需求增长之间达到良好的动态平衡。

商业模式。

需要讲清楚提供的价值如何传递到真正的用户手上。

阐述用户需求，你的产品，传递的渠道，合作伙伴等的状况。

财务分析。

自身分析固然重要，竞争对手的财务状况也值得关注。

已经上市的竞争对手，就像与高手走棋一样，它的每一步你都看得很清楚，但想打败他却不容易。

未上市的竞争对手，就像在黑暗森林中的对手一样，你能看到他打出一枪后的结果，但还是难以捉摸他的位置。

但事关生死，还是要从对手的规模，业务状况定性分析。

SWOT分析。

这是一个常用而且有效的工具，快速增长的市场中应该每个季度及时更新。

波士顿矩阵分析。

当一个公司面对海量的市场时，会发现想选择，或者不选择一个产品都没有清晰的理由，主要原因是没有回归健康盈利的原则。

这个工具可以帮助你为什么此时此刻，你应该开始做鲜草莓蛋糕，并且减少草莓味奶油蛋糕的研发投入。

产品规划

无论描述蛋糕的市场多好，人们最关注的，还是你的蛋糕最重要，它是什么样已经代表了竞争力，未来的收入。

而做蛋糕的过程就像把你所理解的用户需求一步步还原。

产品路线图你的蛋糕是什么样子，什么时候做出来，需要什么投入。

描述你的产品定位，功能版本，资源需求，目标计划。

跟老板找资源，最好的时刻就是介绍产品的时候，所以要把关键的资源提出来，否则后面会影响到产品的顺利产出。

一、行业存在主要问题分析

1、传统制造业的供应模式

2、渠道信息传递慢、库存资金积压

4、服务能力有限，产出低

5、供应链过长，下级信息无法掌握

二、互联网+商业模式变化分析与设计

三、平台项目规划方案

四、平台引流方法

五、运营组织架构

方法论如下：

一、产品规划

明确产品、技术均服务于公司核心：

业务。

1、制定业务规划：

与业务方共同确认业务长期目标，并将长期目标反向拆解成连续的短期目标；

2、确定产品目标：

根据业务长期目标，转化推理出产品长期目标；

3、拆解产品目标：

将产品长期目标反向拆解为连续的短期目标，形成产品规划；

3、确认产品规划：

确认业务、产品总目标、各自子目标是否一一对应；

二、月度产品计划

1、梳理下月计划：

每月下旬根据产品规划的子目标计划，梳理出下个月的产品开发计划；

2、与业务确认计划：

与业务方会议确认产品计划是否符合下月业务计划，并确认产品需求优先级；

3、拆解计划：

将下月产品需求拆解成足够细的功能点；

4、资源评审：

将下月需求与技术部进行粗审，确认技术资源是否足够，若不足则商议解决办法（坎需求or加人）；

5、确认开发计划：

与技术达成一致，明确下月开发计划和开发优先级；

6、逐步推进计划：

按计划完成逐步对应产品方案，逐步推进开发计划；

三、执行某个功能计划

1、确认该计划的目标：

先别管该功能如何做、如何实现，先分析该功能要达到的目标，确保整个产品设计过程中围绕着目标设计；

2、追溯背景：

追溯需求提出人，思考分析提出的背景和初衷，确认需求；

3、分析需求：

数据分析（BI或平台分析下与该功能相关的数据）、用户调研（搜集用户对该功能的反馈建议）、市场调研（市面同类产品如何处理，优劣势），确定需求的真实性、价值性；

4、产出方案：

根据对需求的层层梳理和分析，产出初步产品方案；

5、与业务评审：

将方案与业务方评审，再次确认满足业务目标；

6、内审：

将方案在产品部内部，与产品、UI内部审核，明确产品对其他线的影响，以及对UI的需求支持；

7、完成最终方案以及UI设计稿；

8、与技术评审：

将方案阐述给技术，待技术消化，并给出开发周期和开发风险；

9、开发跟进：

制定开发周期及风险管理表，跟进项目开发进展；（根据项目周期长短，可考虑制定项目里程碑，便于精细化项目管理）

10、验收上线：

开发完成，产品先验收，合格后提测；线下测试、线上测试、预发布测试完成后，产品再度验收，合格后发布上线；

11、跟进迭代：

根据项目大小，考虑是否灰度发布。

发布后考核产品目标、业务目标有无达到，并根据用户反馈以及数据分析支持，制定下一步迭代计划；

1.什么是产品规划？

产品规划是从多维度思考产品的可行性方案、阶段性结果的推演方案，产品的规划，往往在年未和年初之间，规划的周期基本是围绕一年来拆分，按照阶段性目标拆分到季度中。

在做产品规划之前，往往还会对应着产品的复盘。

举个生动一些的例子：

你是一个技术男，平时没有太多社交，但是也不太勤快。

你喜欢一个做新媒体的女生，她的各方面都很优秀，你知道追到她不容易，但你想通过表白和献殷勤把她追到手，然后结婚生子，白头偕老。

那么，你的目标是与她结婚生子，白头偕老，阶段性目标是追到她；你做为技术男社交简单、不勤快，她做媒体各方面优秀这是背景；追到她不容易，这是问题；表白和献殷勤是方法。

最后，你实施献殷勤的每一个季度是否得到了她的暗许？

你追没追到，这个是阶段性结果，最后有没有结婚是整个项目的结果。

2.为什么要做产品规划？

依然用一个生活中的例子来解释一下，假设公休时你想出去郊区某庄园度假散心，你会如何安排这场度假呢？

也是要有个简单的规划呢？

再简单一点，你要开车过去，至少要使用导航吧？

产品规划就像是产品的导航，设定了目的地，在你开车的过程中避免偏离目标，在过程中失误偏航后，还可以重新规划线路回到主航线上。

在实阶的工作中，规划不仅是你对自己产品设定一份导航，你的规划也是老板对全盘思考的一部分，也是整理进行一次梳理的契机，以保证整个产品的大方向保持在一个稳定向目标的过程中。

3.什么样的规划是好的产品规划？

不同的场景下有不同的目标人群，产品的规划也就不同。

能用简短的甚至是一句话描述清楚你的产品和它的核心价值。

然后有条理的展开，对于背景现状、数据依据、问题和解法、目标和阶段性结果等清晰的阐述。

规划的形式，可以是WORD文档，可以是PPT，可以是一页纸企划书，只要能满足你的目标者能够清晰的理解你的方案即可。

日常工作规划汇报、述职晋升、拉投资演讲，常常以PPT形式较多。

4.怎样做好产品规划？

一份合格的产品规划，应该包含几部分：

3.1.背景&现状

背景和现状，应该用从高到低，宏观到微观的方式去思考，应该先着眼行社会环境、行业市场、公司的定位与方向、竞品分析、用户人群、近年来的发展变化；再着眼于自己当下的产品在大势中的定位，优劣势。

机会与风险描述在背景和现状中，用来以多维度的分析和阐述产品背景信息，使大家带入感。

3.2.抛出核心的问题

介绍完背景和现状，即要根据你的分析，核心当下产品的核心问题，你要升级产品，总得要说的出你升级后的产品解决了哪些当下产品无法解决的问题。

所以发现并抛出核心问题是一块重要的能力，这是你整个规划的第一步。

在不同的阶段，发现问题都有不同的方法，有时候，你的产品处于低阶状态正需成长的时候，会有大把大把的问题涌出，此时你当发现最重要的那个问题。

有时候，你的产品处于成熟期，发现问题就要深入到对产品的升华或延展思考。

在基础讲解的那些文章中，有相关的推演的方法论，大家可以参考尝试。

3.3.数据分析、支撑论点

抛出问题后，要有强壮的事实依据或数据支撑。

在这个阶段，你会涉及大量的产品上下游和功能的数据分析、竞争分析、用户调研，甚至可以用MVP的方法上线一版等……可参考最初讲基础产品中的方法论。

针对支数据的收集和分析出的结论，来确定你的推演思路可行性。

数据分析是产品经理、产品运营的重要能力之一，数据是你强壮的支撑依据。

3.4.推演拆解方法和目标

确定了产品的可行性，那就要针对产品来展开自己的折解方案了，也就是说，你明确了要做什么，具体怎么做，先做什么，再做什么。

方法和过程，这个阶段的难度在于你的实施难度，如技术瓶颈的难度、业务方的协同推进、用户的触达、资源的匮乏等等。

你要明确自己的目标，对整个链路清晰的梳理优先级。

3.5.产品架构

梳理好了产品目标，拆解了方法，可以将整个产品的生命周期、业务形态画到产品架构图中。

产品架构图，在最基础的课程中有过明确的解释和定义，大家可参考。

3.6.商业价值3.7.阶段性目标&投入产出