变化点的管理.docx
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变化点的管理
变化点的管理
质量管理在发达国家已经非常规范，而我国在质量管理管理方面处于很初级的阶段，我说这个话，不排除其中那些管理不错的企业。
但这些不错的企业，也只是不错而已。
-质量-SPC,sixsigma,TS16949,MSA,FMEA
R_O.g.@_q_QK_E5M
我们可以实际看看那些国内通过TS16949/ISO9000/QS9000------等等认证的那些企业，是否在准备认证时要花一部分精力去补足根本没有的记录呢？
回答是肯定的，有，还很多。
_E_G9d,w_t_n_v%z这就足以证明我们底子太薄了。
3d#J/R,g/m
A5b）m
现在，我不去深揪这些东西。
我今天的正题是：
质量管理首先要对变化点进行管理！
_I-r7h_w0@5YS我们是做现场管理的质量人员，整天在现场忙。
忙什么呢？
!
q_O/__V7s#e-p
答案：
观察现场是否出现异常情况。
0vc#M"r__）a8q_`Ee4~6Q_L'G_j
假设我们把工作流程和要领完全的贯彻下去，员工坚决执行，我们应该很少出现异常情况才对。
可是事实并不如此，世界实在变化的，生产中的人，料，法（工程，设计），环五大因素都在变化，因此质量不稳的因素一直存在。
-质量-SPC,six
这些要求我们要将管理视线放宽，要将“变化点”列入质量管理的视线。
_Z7u_j_u;z#w_R.\5B
O日常就对这些变化的因素进行管理。
这样才能对现场的质量进行有效的控制。
_f_K_W,c#Y.\_y__六西格玛品质论坛
*I_J_D
T/W（A_w_Q_z+c/E;g六西格玛品质论坛前不久，去日本一个工厂实地学习，日本工厂的每个车间都针对自己的特点，列出自己有关变化点的管理项目，目视化管理。
这些管理的做法给了我很深刻的印象。
;j3L$^.[_K_U%`_l-在这些事例中,对于变化点的管理各个公司有不同的管理方法（如大田第一生产课由于工作区域比较大，故在中央部位设置一个变化点管理部，使变化点能够集中管理;新越工厂由于工作区域不是很大，故只在生产线边放置不变化点管理看板，使上级人员和管理人员能够清楚地知道），且都比较适合各自公司的管理，我认为变化点管理是值得利用到我司的。
为什么变化管理那么难？
副标题：
作者：
佚名文章来源：
本站原创点击数：
更新时间：
2004-11-27
绝大多数变化经理都花很多时间来记录已经发生的变化。
但是他们为什么没有花时间同主要决策人一起在这些变化发生前共同战斗呢？
曾经多次出现的题目又被提及。
企业预算在经过几年的艰难岁月后再度复苏，经理们和CIO们发现他们有很多项目需要考虑。
更重要的是，商业用户开始对于还没有实施的项目有了变化需求。
简单地说，他们希望在混乱不堪的局面出现以前，就恢复他们已经奄奄一息的变化管理系统。
同时，他们对于每个接触过变化管理的人表现出的害怕和厌恶仍然记忆犹新。
通常情况下我会倾听他们的唠叨，然后就转移到其他的话题。
大多数情况下，因为他们知道自己能做什么不能做什么，而且我明白他们是知道的，所以通常只是随便聊聊。
但是当他们中的一个人直接问我关于一句我经常喜欢引用的话：
“今天是古老的历史。
”在兜了一大圈之后，我最后同他讲了我在几年前所看到的事情。
为什么变化管理会带来痛苦
很多企业在变化管理上，都会成立一个变化委员会或者指派一位变化经理来从各个商业部门收集关于变化的想法和建议。
然后变化要经过一个审批流程。
获得通过的建议或者想法就会被执行。
被否决的意见就会被扔进垃圾桶，只有在以后的什么时候才会有机会重头再来。
所有的变化，无论是被批准的还是否决的，都会被记录在案，这样将来经理或者检查者就能够根据记录证明某一个想法已经获得了应有的重视。
在一个良好的系统，被批准的变化日志就成为变化控制系统中变化的记录，理论上允许任何相关的部分进行访问。
这些在纸上的记录看起来都非常好。
实际上，变化管理系统通常只有在变化周期的末端才起作用，它记录了谁做出的决定由谁来在哪些领域内执行。
在应用开发过程中，这些权力落入一群开发人员和系统设计师之中。
在系统中，系统管理员和系统工程师拥有变化的权力。
如果是商业系统，每一个参与者都能够影响与自己相关的流程。
如果变化经理试图拒绝改变，他就会剥夺其他人的权力。
如果决策已经做出了。
变化经理可以批准执行，但是由于没有控制执行者的权力和足够的影响力，他们不能够阻止一个变化的发生。
这就让很多变化经理沦为记录员，徒劳无功地跟踪着系统的每一个变化。
在很小的、简单的环境里可能会造成一些问题。
每一个执行变化的人都理解这个系统里其他的选择。
而在比较复杂的环境里，人们只了解自己的工作。
只有非常老练的人才能够理解同自己相关环节的情况。
另一方面，变化经理应该对于商业系统（或者是应用、架构）有全面的理解和认识，还需要对商业结构有深刻的理解。
他能够看到变化在日常工作中的效果。
他能够看到变化带来的更多的影响。
换句话说，他应该有能力判断是否应该让某一变化发生，但是他缺乏使用这种能力的权力。
我知道起码有三家公司是IT部门来扮演变化管理的角色，并负有实现变化的权力。
这些企业投入大量人力、物力实施ERP项目。
他们也都经历了“ERP阴影”，不过这是另外一个话题了。
变化管理
那么我们作为经理，如何才能够管理变化呢？
这就要引用一句晦涩难懂的话了：
今天是古老的历史。
如果我们强迫我们的变化经理去在接受或者拒绝变化之间选择，我们就剥夺了他们有效管理变化的能力。
今天是我们所有过去历史结果的总和。
每一次当我们扩展我们的影响力、发挥作用、或者使用权力，我们就做出了一点点改变，而这些改变将对未来产生影响。
如果我们想要控制变化，那么我们就需要找到合适的地方使用我们的工具，来进行一些微小的变化，帮助使明天更美好。
对于变化管理，我建议我的客户关注错误的事情。
在我所见过的变化管理系统中，有十分之九的系统既关注记录已经由执行者完成的变化，也注意赋予控制者足够的权力来进行变化决策。
第一个方法是把它当作查看方式来管理：
它能够告诉我们发生了什么但是却没有影响回报。
第二条则经常在变化控制者和变化执行者之间造成怨恨（比如BASIS团队和AppDev团队之间），除非变化经理具有丰富的实践经验。
如果我们把关注的焦点集中在变化领导上而不是管理上会怎样呢？
变化管理如果更注重咨询而不是财务计算会怎样呢？
我们认为会出现以下状况：
绝大部分变化经理都把大部分的时间用来记录已经发生的变化。
但是如果他们能够同关键变化决策者一起工作（比如开发领导人、关键架构领导、业务部门项目领导）来走在前面呢？
这些人通常对于在自己周围发生的变化有很大的影响力。
如果变化经理能够通过沟通或者人格力量来建立一个影响力网络，他就能够在变化发生之前对他们产生影响，而不仅仅是事后进行记录。
当我们采用这个主意时，有些事情也就变得清晰起来。
具备这些技能的人应该成为一个领导、管理者和技术专家。
他必须使用特别强的沟通能力和在不同层面上对系统进行交互的能力。
而且他要能够同关键影响人之间建立信任，这取决于他们的专业技能，还受到他和关键人物相互之间关系的影响。
为了将来的工作，我的客户意识到他必须赋予变化经理真正的否决权，就像在他的公司里其他一些人所拥有的那样。
这个权力帮助建立影响力，推动咨询工作的顺利进行。
如果谨慎使用这种权力，配合变化领导人就比和他对着干要好得多。
如果随意使用而且不体谅对方的立场，那么那些领导们就会回到他们自己的方式中去，而且宣称他们这样做是“为了公司好”。
完全实现某种想法需要花费一些时间。
它当中的一些元素已经存在于这个客户的公司里；他需要建立完成这项工作的其他一些部分。
采用这种方法迫使他重新考虑目前的员工在变化管理里的角色。
目前处于这个职位的人缺乏领导能力，无法采取一些更有效的方法。
下一次等我有机会同我这位客户进行沟通的时候，我会再写一篇专栏文章告诉你们他的进展状况。
项目中如何使用范围变化管理
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整理日期:
2006-2-180:
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项目管理过程不从确定项目开始，也不随着项目计划完成而告终。
你必须要在项目管理过程中使用范围变化管理，如果你不善用此一技巧，那麻烦将是不可避免的。
确定并计划项目仅仅是成功的项目管理过程的第一步。
在制定出计划之后，你还必须要将计划付诸实施。
你必须要保证计划任务在规定的时间内完成，而且不能超出原有的预算。
一旦项目开始进行，客户可能会向你提出更多的或是与原计划不同的要求。
在这个时候范围变化管理就可以派上用场了。
如果你不善用此一技巧，项目小组就只能尝试着在项目时间和预算不变的情况下去完成比原计划多得多并且要耗费更多成本的任务。
换句话来说，就是麻烦将是不可避免的。
范围管理从范围界定开始
对项目范围进行界定恐怕是确定项目的过程当中最为重要的组成部分。
事实上，如果你并不能确定项目的目标任务，也不能确定项目的范围，项目就根本不可能成功。
范围管理是项目管理过程当中最为关键的组成部分之一。
但是，如果不能对项目的范围作出成功的界定，想要实施范围管理也几乎是不可能的。
界定范围的目的是清楚描述项目的逻辑范围并在此问题上同有关各方达成一致。
对项目范围的陈述可以让大家清楚的了解哪些工作是项目范围之内的事情，而哪些工作不属于该项目范畴。
对项目范围的界定越明确，对项目就越有利。
下面这些信息应该能起到一些帮助作用。
范围内和范围外的任务类型（业务需求、现状评估）
范围内和范围外的生命周期流程（分析、设计、测试）
范围内和范围外的数据类型（财务、销售、员工）
范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细）
范围内和范围外的部门（人力资源、制造商、供货商）
范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）
制定可行的范围变化流程
项目经理和项目小组的成员都必须意识到，项目范围的变化本身并没有错。
也就是说，在项目的进行过程中改变项目范围并不是一件坏事。
事实上，在很多情况下，这还是一件好事。
首先，客户通常都不能在项目开始之前明确所有的需求。
其次，即使他们能够做到这一点，整个的商业环境也是在不断变化的，所以项目需求也可能会随之而发生变化。
如果你不能够适应变化，项目的最终价值可能会受到影响，或者可能会使项目失去价值。
因此，你需要具备在项目进行的过程当中根据需要作出改变的能力。
如果项目经理不能够在项目进行过程当中积极的对变化进行管理，问题可能就会随之而来。
任何项目都应该有一个有效的变化管理流程。
这个流程应该包括对变化的识别判断，对变化的商业价值的判断，对变化会给项目带来的冲击和影响的判断，将相应的信息提交项目投资人进行评估。
项目投资人来最终决定是否将变化引入到项目当中。
如果变化被引入项目，项目投资人还应该考虑变化对项目的影响程度，并且为之配备相应的额外资源，如延长时间和追加资金预算等。
范围变化管理常见问题
在范围变化管理的过程当中，项目小组可能会遇到很多常见的问题。
项目范围蔓延：
很多项目经理都能够意识到大的范围变化，但是对小的范围变化就不那么细心了。
因此在实际工作当中就往往有这样一种趋势，很多项目经理没有经过太多的思考就把新的工作增加到了项目当中。
我们所说的项目蔓延就是指一个项目接受了很多小的变化的情况。
当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目小组才意识到他们承担了太多的超额任务，已经无法按照原有的时间和预算框架来完成项目了。
得不到投资人的批准：
很多时候，项目经理会面对来自终端用户、股东或是客户经理的一系列变化要求。
由于这些人都属于客户范围，所以他们的要求通常都被认为是应当被接受的。
实际上这是一种错误认识。
终端用户通常只能提出范围变化的要求，但却没有批准的权力。
即使是客户经理也没有批准的权力。
真正拥有这种权力的只有一个人，那就是这个项目的投资人（除非该资助人已经授权给了他人）。
很多项目会遇到麻烦，就是因为大家都以为项目范围的变化能够得到批准，而事实上真正拥有决定权的投资人并不同意这样做。
项目小组负的责任：
项目小组的成员有很多的机会同客户进行互动交流，他们所接到的范围变化要求也就最多。
因此，整个项目小组都必须理解范围变化管理的重要性。
所有小组成员都必须及时发现项目范围的变化并将其报告给项目经理。
如果他们把所有的额外工作都自己承担，就很可能造成无法按时完成任务的结果，从而危害到整个项目。
现在开始永远不晚
如果你发现自己负责的项目正在日益偏离原有的时间和预算框架，那么赶紧找找原因。
在很多情况下，你会发现问题仅仅在于你的项目小组承担了比原计划要多的任务。
界定范围变化管理过程的最佳时机就是在项目开始之前（作为项目管理流程的一个组成部分）。
但是，如果没有一个好的项目管理流程，也没有关系，现在开始永远都不会晚。
其实，在发现了问题之后再补救也有好的一面。
因为问题已经出现了，项目小组和客户就已经明白了没有对范围进行控制会对项目产生的不利影响。
那么他们就能够更好的理解范围变化管理的目的和意义，能够在今后的项目进行当中给予更多更好的配合。
1、引言
现代管理强调面向人和流程的管理模式。
流程变化管理，涉及对流程本质和运行规律的认识。
流程是参与者、资源、目标、信息和组织规则等要素的有机集合体，根据表达的中心不同，目前出现了下面几种不同的流程建模方法：
基于活动的模型、面向产品的模型、面向agent的模型和面向决策的模型等。
其中基于活动的模型是较为广泛使用的一种流程建模方法，它把流程视为活动及其逻辑关系的集合，重在对活动关系的描述而不是角色之间的承诺（commitment），对参与者的角色定位和合理配置重视不够[1]，导致流程的变革往往局限于对活动本身和关系的调整，而对流程的主体角色及其关系重视不足。
从满足顾客的需求分析，流程的基本组成元素是角色及其协调关系，是多个角色构成的客户—服务链。
活动及其逻辑关系只是角色行为及其合作关系的外在表现。
面向角色（role-oriented）的流程模型分析了各角色合作完成流程目标的方式，更强调目标和能力的协同管理，而非功能的分解。
这里的角色属于层次型概念，它是对流程参与者的目标、能力、责任、约束和协议等属性和行为的封装[2]，是对传统功能的重新组合。
本文从构成流程的组织因素视角重新认识流程及其变革。
这种认识融合了组织静态和动态的因素，把传统基于活动描述的流程嵌入到了流程的角色模型.
2、角色驱动的流程模型
流程可视为多个相对独立的角色为完成共同的目标交互协作，其中相关参与者把资源等转换为更高价值的产品或服务时，需要它们之间的互动、协调与沟通。
从角色的观点看，流程是把组织中角色的各种关系按一定的逻辑顺序和规则连接起来完成组织目标的过程，面向流程的组织则是一种由自相似的基本单元—角色组成的动态组织。
流程本身是一种能力载体。
从价值链的角度看，组织为顾客创造价值，需要采购、生产、财务、销售、服务、研发和人力资源等角色的合作，这是能力的多元化，也使流程表现出模块性。
不同的流程包含不同的能力模块，其组合方式也不相同。
能力模块的合作方式和程度，很大程度决定了流程的绩效。
从组织范围来看，流程往往跨越各个能力模块—角色。
这使得流程呈现为一定的能力模块组合和层次性，它们之间是相对的“客户服务”关系，可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由“客户”评价，以此作为报酬的依据。
流程运行体现为这些关系的建立、发生和完成过程。
就流程的主体而言，角色是一个具有多重性、协作性和层次性的抽象概念，它和流程目标的相应属性是对应的。
组织的核心流程，一般需要多个部门或工作小组的合作。
这个过程实际上是目标从上到下逐渐细化，责任层层落实到各级角色，直至各具体的参与者，以便实施面向流程的目标管理。
其中结构的和谐是流程运行的基础，反映了组织和谐的静态性质；而流程的协调是角色之间遵循一定规则的有序互动，涉及组织运行的过程动态管理。
有关面向角色的流程模型，近几年国外才有几位学者开始研究，相关的文献很少。
目前出现了几种面向角色的流程表示方法，它们多是从基于活动的流程描述方法扩充而来，突出了角色之间的交互。
总体上这些方法又可分为非形式化的图形表示和形式化的语言脚本表示。
非形式化的图形表示方法相对较多，如基于通信的工作流（Communication-basedworkflow）建模方法[3]强调了角色之间的交互（由准备、协商、执行和接受四个步骤组成交互环），它把参与工作流的角色之间看作是相对的客户和服务者关系，更强调了顾客的观点。
整个流程由角色之间的交互环集组成。
有关角色驱动的流程形式化描述，Congolog是一种支持多agent合作的流程描述语言[4]，其中流程被描述成多个相互作用的角色集合，每个角色有分担流程目标的责任，内部活动及其与其它角色的交互。
以上两种方法具有很强的互补性，可结合使用。
这方面的研究目前较好的方法是用高级Petri网表示的角色活动图。
流程管理与流程模型紧密相关。
因受传统流程模型的影响，流程的优化基本上是从管理思想的思考、信息流的分析和信息技术的应用等途径对活动的价值进行判别和对活动之间的逻辑关系进行调整。
虽然间接提到了一些有关角色的流程优化规则，但从角色协调关系的调整研究流程的管理也未见报道。
传统用活动简单化描述的流程，一个组织可能运行成功，而其它组织却很难模仿，这说明了流程协调有其内在的复杂性和要求。
3、流程的协调管理
为提高流程的绩效，员工、团队和组织等各层次角色之间的合作变得越来越重要，协调是保证合作成功的基础。
多角色协调的方式和程度，直接影响流程的绩效。
流程的变化实质上是角色能力提升和协调关系的简化、调整和重组。
中国组织文化受儒家思想影响较深，组织管理的层次多，等级严格，管理类型强调人治而非法制，流程的形式化较低，随意性较大。
此外，这种文化虽然强调个人之间的和谐，但信息封闭，使得部门之间的交流困难。
组织控制采用非形式化的、隐含的方式，协调的费用较高。
因此研究流程的协调机理对流程的管理有重要的现实意义。
3.1流程协调德理论基础
（1）混沌管理。
管理中充满混沌，流程的管理更是如此。
这一进程逐渐深入。
进入知识经济时代，知识和人力资源成为组织最重要的战略资源，科学管理的确定性、规范化和精确化等假设对管理效率的提升余地越来越小。
在这种背景下，对人性的重要性重新认识，促进了人本管理和现代混沌管理的发展，权变和经验的管理思想已为人们接受。
流程的主体是有主动性和创造性的参与者，组织的文化伦理、非正式关系等因素很大程度上影响流程的绩效，因此流程也不可能被简单地复制，其管理的不确定程度越来越高，对流程的管理和变革就转变为对参与者及其关系的调整。
（2）协调理论。
协调理论是用活动的依赖关系描述流程的。
一个流程包含两个以上的活动，活动之间必然存在着某种关系。
构成流程的活动数量、各活动的协调方式、各活动之间的逻辑关系的不同，流程的形式也不一样。
传统的协调理论多把注意力[5]集中在流程的逻辑步骤—活动之间的关系上，为流程的协调提供了许多实用的可操作指导原则。
但必须看到，这些原则多忽视了流程中人力的因素，上述原则也难免忽略影响流程协调的软因素。
活动仅反映了参与者的行为属性，参与者之间的关系不仅体现在它们之间的活动和资源依赖，他们之间还存在对流程绩效影响较大的层次依赖、意图（目标）依赖和各种非正式的关系。
活动之间的依赖关系和协调机制可以映射到活动主体参与者之间的依赖关系和协调机制，而且后者具有更广泛的内容。
参与者的活动不仅包含受控制的正式组织活动，而且还包含许多非正式的活动。
因此流程的协调，不仅存在于日常的业务网络中，也存在于非正式的社会关系网络之中。
他们相互影响，相互促进。
3.2流程协调的特点
（1）层次性。
这与角色的层次性有关。
协调管理的层次性还表现在角色作为柔性模块的可快速组装。
不同粒度的角色是具有学习能力的自适应智能体，它们的知识能不断增加，而且它们能够根据目标的互补性快速重组成功能更强的高层智能体（如工作团队），当然这种组装有一定的时效，体现了流程协调机制的柔性。
（2）多阶段性。
流程的协调是个复杂问题，可以从三个阶段考虑：
流程的设计阶段、运行阶段和优化阶段。
流程的协调不仅表现在运行时参与者的信息交流和沟通，异常的检测和处理，而且在流程设计时就要充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题。
（3）多维性。
角色的协调内容也是多元的，包括目标、计划、关系、利益和权力等若干方面，相应的协调方法也是多样的。
通常影响人、小组、部门和组织之间协调的因素有很多，关系企业文化、信息技术和人的素质提高等方面。
从上可见，流程的协调和控制依赖非正式的、隐含的方式，而不仅是形式化的、严格的流程规则。
从角色协调的侧面重新审视流程，便于更深入地把握流程的变化规律。
传统的协调理论多把注意力[5]集中在流程的逻辑步骤—活动之间的关系上，为流程的协调提供了许多实用的可操作指导原则。
但必须看到，这些原则多忽视了流程中人力的因素，上述原则也难免忽略影响流程协调的软因素。
流程能否具有高的绩效、对外界变化能否表现出适度的柔性就在于它能够有效地整合各角色的知识和能力。
角色之间的合作，个体和整体目标的和谐，单靠过去纯理性的、依赖组织手段和制度约束的强制正式管理是不足的，在竞争日益激烈的多变信息时代，自觉、自愿和自主的无形和谐管理也是必不可少的。
从角色的协调关系来看，流程的优化实质上是对角色和角色关系的分析和调整，这个阶段是以信息技术的使用为突破口，并以组织结构、组织文化和知识管理等方面的变革为支撑。
用活动描述流程，从活动的关系角度研究流程变化有其局限性。
这表现为流程的运行环境已由稳定变为动荡，活动的主体已不再是经济人而是复杂人，自我实现人。
流程的绩效很难仅有事先假定的流程规则保证，而参与者及其角色的因素逐渐上升到不可忽视的地位。
如何管理角色及其关系，综合硬控制（规章制度等）和软协调（流程的非正式关系）的作用，使组织资源得到充分的利用是决定流程绩效的决定因素。
在流程的变化管理中，需要以人为中心，使信息技术、人力资源与组织管理有效协调。
强调任一方面而忽略其它方面的和谐，都会使组织的变革活动归于失败。
4、结论
角色是活动的主体。
以角色观点分析流程及其变化，与流程的活动观相比，是比较自然的。
从流程的角色组成来看，流程变化是把传统组织职能内部的人员和角色拆散，并重新组装到为顾客创造价值的流程中去，其中也包含在信息技术的支持下角色之间协作机制和关系的调整。
角色之间协调关系的调整涉及流程目标的重新分配，对流程的绩效影响较大。
从这个意义上看，与其说流程变化是活动逻辑关系和协调机制的调整，还不如说是角色之间关系的变革，是借助信息技术，提升参与者的能力，打破传统组织职能内部的角色组合方式，并重新“组装”成新的合作关系。
组织的和谐和控制依赖非正式的、隐含的方式，而不仅是形式化的、严格的过程规则。
因此从作为流程主体的参与者及其关系的角度研究流程既能针对中国的国情，又可以结合西方流程变化的新管理思想。
参考文献
变化管理模式期待改变
作者：
佚名 来源：
本站整理 发布时间：
2005-11-22下午11:
47:
06 发布人：
admin4oanet
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大多数变化主管都把自己大部分或是全部的时间花在了对那些已经产生的变化进行记录上。
假设情况不是这样，变化主管能够同关键决策人物一起走在变化过程之前，又会有什么不同呢？
最近，在同很多现在和以前的客户随便谈心的时候，我发现了一个新的变化。
在经过了多年的停滞之后，各家公司的预算状况重新开始复苏，这让CIO和IT经理们都感
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