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高山战略原理
《高山战略原理》
作者：
伯明登沈子
第一章竞争位次效应
第二章问鼎冠军之道
第三章市场营销的烦恼
第四章高山平地洼地
第五章市场盈亏平衡线
第六章经营的两极：
高山和洼地
第七章有限的位置无限的品牌
第八章高山战略原理
第九章高山战略理论体系
第九章市场竞争单元
第一章竞争位次效应
1.竞争世界，你无处藏躲。
无论你选择什么业务，无论你进入什么行业，竞争都不可避免的存在。
对品牌经营者而言，竞争与生俱来，在你涉足市场的那一刻，纷纷繁繁的竞争，随即扑面而来。
任何企业、任何行业，无一例外。
所不同的只是竞争的多与少、疏与密、繁与简。
或者品牌竞争。
或者品类竞争。
或者价格竞争。
或者价值竞争。
或者综合博弈，或者局部较量。
这个世界不存在没有竞争的净土。
毋宁说企业。
即使一只小小的蚂蚁也要为竞争食物而奔波甚至发动战争，两个家族的蚂蚁军团为了一只苍蝇的躯壳咬来咬去也是很平常的事。
无论你愿意还是不愿意，竞争的有与无，并不以个人的意志所转移。
大到国家，小到个人，没有谁可以回避竞争。
即使贵如君王，也一样无法凭借个人意愿避开竞争，醉心书画的宋徽宗，可能是历史上最与世无争的君主，然而，竞争还是燃着熊熊的烈火找上门来。
物与物之间，人与人之间，国与国之间，企业与企业之间，经济体与经济体之间，竞争无所不在。
人类的历史，某种意义上就是一部竞争史。
直接的竞争、间接的竞争，文明的竞争、血腥的竞争，尖锐的竞争、温和的竞争……，不同类型的竞争千变万化绵绵不绝，你无处藏躲，唯有积极面对。
2.竞争的实质：
位次之争。
什么是竞争？
为什么会产生竞争？
只有一个选择，就没有比较的可能，就没有所谓的竞争；有两个以上的选择就有了比较的必要，就有了竞争与排序。
a.1个需要对应1个选择，不存在比较，就不存在竞争。
b.多个人的需要对应单个选择，没有竞争的垄断局面。
c.1个需要对应多个选择，有了比较，竞争便由此产生。
d.多个需要对应多个选择，竞争由此变得错综复杂。
没有多余选择，就没有竞争之说。
市场的现实是：
过于丰富的选择，导致消费者眼花缭乱、无所适从。
他们的解决之道就是排序。
对所有进入选择范围的产品与品牌予以排序，从中找出最接近自己的需求状况与经济条件的选项。
比较是竞争产生的基础，排序则是一种的比较方法，以帮助需求者作出合理的选择。
排序也是人的天性。
既是一种需要，又是一种爱好。
无论学校还是部队，在人员集合的时候，都会从高到低站成一个整体的队列。
无论古代还是现代，人们都在有意无意的对人对物进行排序，科举选拔就是对读书人的选拔与排序；运动会田径比赛就是对运动速度的排序。
诸多娱乐排行榜可能出于人们的爱好；对物的排序，大多有着实质的意义，使得我们的选择更容易进行。
譬如，一个人为了解渴，需要喝点什么。
可以选择矿泉水，可以选择纯净水；可以选择可乐，可以选择果汁；可以选择红茶，可以选择绿茶，还可以选择凉茶；面对太多类型的产品，他只能选择其中的1个或者有限的几个，他就有必要对这些产品进行排序，无论是深思熟虑的结果还是在潜意识中得出的结论，最终这个排序决定了他喝果汁还是别的饮料。
同样的果汁或者茶饮料，又有着无数的品牌等着他去选择，却只能选择其中的一个或者有限的几个，排序再次成为必然。
几百个品牌，根据排序，他便会在前3个或者前6个品牌中作出选择。
对于消费者来讲，面对太多的产品，太多的品牌，只能选择1个或者有限的几个，排序是必不可少的选择手段。
与此相对应的生产者，因为太多类似的替代产品与品牌，其品牌的命运则明显为消费者的排序所牵制。
我们经常借用竞争这个生物学的语言来形容市场内众多企业之间的关系，其实竞争的实质就是位次竞争，当同时有500家、甚至5000家企业提供同样的产品，竞争就是为了进入消费者品牌排序名单的前几位，真正进入消费者购买清单，直至最终成为首选品牌。
位次之争，是市场竞争的关键目标，也是品牌成败的重要指标。
如果一个企业在消费者的选择排序总是落于人后，仅有的销量也是建立在机会主义的基础之上，这样的企业是无法长久的。
非此莫选，消费者失去选择的自由，就没有了排序，就是无竞争，就是垄断；除此之外，还有更多类似的选择，就会有了竞争，就会有位次之争。
很多企业也试图寻求垄断，就是阻断消费者的选择自由，让买方失去比较的权利，一切只能服从卖方的意志。
价格高也好，低也好，品质优也好，劣也好，消费者只能忍气吞声。
没有了排序、没有了竞争，对企业来讲也未必是件好事；垄断让企业回避了竞争，但被迫的选择，对消费者来是不公平的，对市场的健康繁荣也是不利的，最终会导致整个产业的退化、萎缩乃至消失；这恰恰给了替代者以机会。
繁荣的行业一定存在竞争、存在排序、存在位次之争；即使寡头垄断型行业，他们也必定有着强烈的位次意识与危机意识，只是他们把位次之争藏匿于无形之中，此所谓大象无形。
如果我们看到某些寡头垄断的行业，一家独大，依然充满健康活力，那一定是这个企业与假想的对手在赛跑。
英特尔之所以遥遥领先于对手，把AMD远远甩在身后，帮助英特尔导向成功不是优越的垄断意识而是竞争的位次意识。
英特尔曾经在半导体制造领域陷入与日本企业近距离竞争的泥坑，教训惨痛；这一次在电脑芯片领域，为阻断真实的对手在位次上超越自己，为确保持久的第一，根本不敢有任何懈怠，尽管AMD遥在千里之外，另一个自我虚拟的高手则一直紧随其后。
位次之争有隐性与显性两种形态。
显性的位次竞争，因为显而意见的，是比较好理解的。
隐性的位次竞争，通常发生在行业形成初期以及品牌高度集中后期，因为其隐密的特性需仔细分辨。
3.竞争的位次效应
（1）不同位次的差异
>>金银之后，废铜烂铁
同为金属，真正贵重的只有金银等少数金属。
2010年黄金的价格250－300元／克，铂金的价格395－445元／克，白银的价格约4元／克，同为金属的铜只有元／克，同为金属的铁只有元／克。
黄金与白银的价格比例，历史值为40：
1；2010年是70：
1；而银与铁的价差更是高达近1000倍。
金属与金属之间本身的物质差异，定然没有这么大，然而价值认同的落差却如此巨大，这就是位次的落差效应。
>>状元之后，秀才无名
古代读书人的理想就是求功名中状元。
同为秀才，中了状元以后待遇截然不同，面见圣上，高官得做，甚至还可以娶得丞相之女、尚书千金。
所谓书中自有黄金屋、书中自有颜如玉，金榜提名是每个读书人孜孜以求的，而位居前三甲的状元、探花、榜眼，最终其地位与成就远高于普通无名秀才，头名状元的光环汇聚效应尤为明显。
秀才与秀才之间原本细微的落差，因为科举排序而被人为放大，这就是位次的落差效应。
>>冠军之后，英雄落泪
我们经常在赛场上看到一种很奇怪的现象，第一名笑容灿烂，第二名却黯然神伤，似乎只有第一名才是真正的赢家。
比如足球世界杯，闯八强、争四强，最后到了决赛，得冠军的球队和他们的球迷一定欣喜若狂；另一支得了亚军的球队，照说也是很英勇的，然而他们的队员会哭泣，他们的球迷会摔骂街，他们的国家甚至还集体陷入黯伤。
冠军刘翔拍一支广告片价码高达1000万元，这是其他跨栏运动员所无法企及的；尽管他们之间事实的差距只有一点点，但得到的价值认同却有着天壤之别。
体育赛场的竞争排序效应较为鲜明尖锐，只是几秒的差距，冠军的身价可以十倍、百倍于普通运动员，这就是附加于位次之上的价值落差，也正是位次效应的特征。
（2）位次效应
不同的位次，其付出与回报并非按正比关系增长或者衰减。
第1名与第10名之间，努力程度相差不多，回报程度却相距甚远；能力的差距也许只有倍或者倍，身价却可以相差数倍、数十倍。
这种巨大的落差，似乎包含着某种不公平的因素，这就是位次效应。
以奥运会为例——
>>基本奖金：
冠军奖金额＝亚军奖金额＋季军奖金额。
中国体育总局颁发的奥运奖金：
冠军20万，亚军12万，季军8万；俄罗斯的奥运奖金：
金牌35万，银牌21万，铜牌14万；冠军的奖金额度为亚军与季军之和。
>>冠军的附加收益：
冠军除了国家体育总局的奖金之外还会有一系列的附加收入，地方奖金、民间馈赠、广告代言收入等。
事实上，冠军的附加收益往往远高于基本收益，也正是附加收益的存在进一步拉大了不同名次之间的价值落差。
冠军，也因此而弥足珍贵。
譬如：
冼东妹，女子举重冠军，国家奖金20万，省市奖金50万，民间馈赠价值80万公寓，已知奖金总额170万。
借用财务学观点来评价，奖牌（金牌、银牌、铜牌）获得者的收益率普遍较高，冠军的经济效益尤为突出，其他名次的收益率则极为低下。
付出与回报并不成正比关系。
对于冠军来讲，投资回报率可以超越平均水平；对于未获名次或者名次靠后的运动员来讲，其收益甚至不足以平衡成本。
当然，体育竞赛的位次，更大的意义在于经济之外的价值与回报，这里只是借经济数据说明竞争中存在的位次效应。
第二章问鼎冠军之道
莫以成败论英雄，那只是一句宽心话而已。
对企业而言，在市场中获得回报的唯一途径就是成功；一旦失败，所有的努力都将统统报废。
市场竞争的机制下，品牌位次是决定企业成败的根本。
正常情况下，如果排在第一，收益回报定然居于平均水平之上；如果排在第100名，则会失去经营的价值乃至生存的资格。
既然位次那么重要，一个大胆的问号就从我们的心底冒了出来
——做冠军有方法？
胜负之妙、冠军之道，是否有法可依？
有章可循呢？
！
如果有冠军法则，那么这个冠军法则又是什么呢？
1.田忌赛马的启示
春秋战国时期，齐国大将田忌喜欢赛马，齐国君主齐威王也喜欢赛马；他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。
比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。
由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所每一次比赛，田忌总是输给齐王。
全国最好的马都要贡献给大王那里，田忌作为大臣，所拥有的马自然要比大王逊色一些。
这是最初的比赛情形，军师孙膑尚未介入的比赛。
在智力因素未进入之前，所依凭只有资源本身，比赛就是一种纯力量的较量，而齐威王马队的综合实力明显优于田忌的马队，这样比下去，结果只有一个。
田忌一点信心都没有，这个时候，孙膑对田忌将军说：
“您再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。
”田忌疑惑地看着孙膑：
“您是说换马吗？
”孙膑摇摇头说：
“连一匹马也不需要更换。
”
孙膑的对策就是——“用下等马对付齐王的上等马，拿上等马对付齐王的中等马，拿中等马对付齐王的下等马。
”
第一局田忌输给了齐王，第二局田忌胜了齐王，第三局田忌又战胜了齐王；比赛的结果是三局两胜，田忌最终赢得齐王的千金赌注。
还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。
这是策划大师孙膑介入以后的比赛情形。
胜负不一定完全取决于“实力”，通过某种的方式，力量的对比可以被改变。
田忌赛马带给我们的启示就是：
做冠军是有方法的。
当然，孙膑作为一个着名的谋略家，田忌赛马只是小试牛刀，他在帮助齐国、赵国、韩国对付强权魏国的过程中，演绎了“围魏救赵”、“马陵道诱伏庞涓”等以智治大的经典案例。
如果让孙膑介入原本力量相当、针锋相对的两个企业，我们可以相信胜利一定属于孙膑所在的这一方。
2.?
胜负的兵家观点
战争的成果最大程度集中在胜利的一方，那么胜利的获得，纯粹是随机发展的结果？
还是可以战前预见、人为主宰呢？
关于战争的胜负——
《六韬》的观点是：
“见胜则起，不胜则止。
”
《尉缭子》的主张是：
“战不必胜，不可言战；攻不必拔，不可言攻。
”
《孙子兵法》在“先胜论”中指出：
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
”
孙子不仅认为胜负可以在战前预见，并且在《孙子兵法》始计篇中提出了预判胜负的五项要素和七个基本条件。
“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五，校之以计，而索其情：
一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。
?
?
主孰有道？
将孰有能？
天地孰得？
法令孰行？
兵众孰强？
士卒孰练？
赏罚孰明？
吾以此知胜负矣。
”
打胜仗的军队不打无把握之仗，关于胜负的可确定性，历代军事名家的观点都是高度一致的。
胜败乃兵家常事，这只是通常意义的说法。
对于真正的兵家高手来讲，不胜不战，每战必胜才是用兵之道。
“战不必胜，不可言战”、“见胜则起，不胜则止”说的都是这个道理。
这不仅仅是意识形态的主张而已，无论孙武还是孙膑，无论韩信还是朱棣，这些精通用兵之道的军事家，皆在战争实践中严格遵循必胜原则。
3.以弱胜强的战例
无论赛场还是战场中，没有谁不想做胜利者，通常情况下，大家都认为输赢取决于实力。
如果实力强大，获胜是有信心的，通常也被认为是应该的；如果实力对比悬殊，对方强，我方弱，那么胜利又从何谈起呢？
事实上，古今中外很多为人称道的战役都是以弱胜强的典范，尤其是中国战争史上以少胜多的战役数不胜数。
牧野之战：
姜尚、周武王以不足10万的兵力对抗纣王70万大军，结果纣王全军覆没；柏聚之战，孙武率吴国3万军队对阵楚国20万大军，千里破楚，五战入郢；昆阳之战：
刘秀率领不足2万的兵力迎战王莽的42万大军，战后王莽的大将军王邑仅率数千人逃回洛阳。
胜利不一定属于实力强大的一方，失败也并非注定属于弱小的一方。
这些战役之所以有名，都是凭借某种方式跳脱了纯力量的较量，或者通过排兵布阵，或者通过军事力量的分配，或者通过借力于山借力水，最终改变双方力量的对比关系，以少胜多创造了奇迹。
战争的胜负，可以被预见，力量的对比，可以被改变；除了军事力量本身，输赢之间智谋是核心要素。
这也正是为什么战略这个字眼在战争中一再被强调、军师这个人物在军事上历来倍受推崇的原因。
在军事上，《六韬三略》、《孙子兵法》、《尉缭子》等兵书都是战场上赢得胜利的方法与规则，谁能熟用谁能活用谁就能做常胜将军。
那么，市场是否存在类似的法则呢？
做第一品牌是否有确定的路径？
如果能从方法论的角度建立第一品牌的战略模型，无论对理论界还是营销界都将具有非常寻常的意义。
第三章市场营销的烦恼
1、无效营销的泛滥
这是一个过渡丰富的市场。
人类的需求正通过商品化的形式被充分开发，各种各样的欲望都不同程度地得到的鼓励。
细分营销的盛行，产品的极度多样化，市场的错综复杂，这一切迫使企业的营销手段不断升级。
然而，当市场运作的方法精彩迭出之时，品牌营销旋即遇到了新的困惑。
成本付出，正在逐年上升；营销负荷，正在逐年加重；市场投入的回报效率却逐年下降，营销努力的有效程度也逐年缩水。
消费者的任性，渠道商的强势，进一步加剧了品牌营销的负重。
当你付出大把大把的营销努力，成本不断飘升，竞争优势却并不明显。
市场的过渡丰富，导致品牌营销的效率越来越成问题。
所有的企业都在努力、都在付出，所有的企业都在为市场增长竭尽全力，然而，并不是所有的努力都有令人满意的结果，并不是所有的投入都会有合理的回报，并不是所有的销售都意味着利润，并不是所有的耕耘都意味着收获。
盲目的付出、徒劳的努力压得很多企业喘不过气。
运营成本一升再升，销售价格一降再降，超负荷运作的企业，即使骆驼般庞大，也随时面临着被最后一根稻草压跨的风险，通用汽车就是一个超负荷的典型。
如何规避无效努力，如何规避无效投入，如何规避无效经营？
如何跳脱市场过渡丰富的干扰，在错综复杂的竞争环境中脱颖而出？
以及如何最大限度地截获市场中的优势份额？
如何最大限度地利用现有资源获得健康的迅猛增长？
这一切，有没有现成的答案？
!
有没有事先判断的依据？
不同的行业，不同的营销对象，不同的细分需求，市场运行有没有共同的规律？
！
品牌建设的有效路径又在哪里？
2、品牌效应的褪色
品牌，是品质承诺的契约，是消费者信任的标签。
没有品牌依据的选择，往往意味着额外的消费风险。
随着消费意识的成熟，越来越多的市场，品牌消费成为主流。
某种意义上，市场进化的过程几乎等同于市场的品牌化过程。
未导入品牌化经营的企业，无论形象还是管理，无论规模还是利润，无论市场占有率还是行业地位，都无法与品牌企业相比。
因为品牌特殊的营销威力与市场份额积聚效应，品牌曾经一度是很多企业的经营法宝，在很长一段时间有了品牌似乎就意味着有了一切。
然而，今天，品牌数量严重过剩。
譬如汽车品牌：
有来自欧洲的——德-Audi奥迪、德-Benz奔驰、德-BMW宝马、德-Man猛狮、德-Neoplan尼奥普兰、德-Opel欧宝、德-Porsche保时捷、德-Volkswagen大众、德-迈巴赫Maybach、俄-lada拉达、法-Citroen雪铁龙、法-Peugeot标致、法-Renault雷诺、法-venturi文图瑞、法-塔伯特、波兰-波罗乃兹、捷克-skoda斯柯达、瑞典-saab绅宝、意-Ferrari法垃利、意-Fiat菲亚特、意-Iveco依维柯、意-lamborghini兰博基尼、意-阿尔法罗密欧、意-博通、意-玛沙拉帝、英-bently宾利、英-Jaguar美洲虎、英-Lotus莲花、英-Mini迷你、英-Morgan摩根、英-Rolls-royce莱斯劳斯、英-Rover罗孚、英-阿斯顿马丁、英-劳斯莱斯、英-路虎LandRover、英-罗孚-奥斯丁、英-凯旋；
有来自美洲的——美-buick通用-别克、美-Cadillac通用-凯迪拉克、美-Chevrolet通用雪佛莱、美-chrysler克莱斯勒、美-Dodge道奇、美-Ford福特、美-GM通用、美-Jaguar美洲虎、美-Saturncars土星、美-福特-林肯、美-福特-野马、美-克莱斯勒-道奇、美-通用-奥兹、美-雪弗莱-克尔维特、美-野马-眼镜蛇；
有来自亚洲的——韩-Daewoo大宇、韩-Hyundai现代、韩-Kia起亚、韩-Ssangyong双龙、日-Daihatsu大发、日-Honda本田、日-Isuzu五十铃、日-Lexus凌志、日-Mazda马自达、日-Mitsubishi三菱、日-Nissan尼桑、日-Subaru富士重工、日-Suzuki铃木、日-Toyota丰田、日-本田阿库拉、日-尼桑-无限、日-尼桑-总统、中-Hongqi红旗、中-北京Jeep、中-东南、中-金杯、中-奇瑞、中-松花江、中-云雀、中-吉利、中-沃尔沃。
近70、80个汽车品牌，在全球一体化的市场中同台竞争，因为品牌数量的过剩以及地域边界的淡化，对很多企业来讲，品牌效应已经不复存在。
客观的讲，通用汽车等世界级企业遭遇的困境，不是因为不够强势，或者某些方面不符合作为品牌的条件，也不完全是因为金融危机的缘故。
金融危机之前，通用汽车就一直陷入这样一种尴尬，卖得越多，亏得越多，通用的问题一直在，金融危机只是放大这个问题，把前通用的财务体系彻底压碎。
不是因为它不够有名，也不是因为它的质量出了什么问题，也许通用汽车的质量远胜过丰田、本田等日系车。
如果洪水来临，品牌并不是救生圈。
通用汽车遭遇的就是“品牌失效”的困境。
事实上，这样的尴尬，不只属于通用，而是令当今企业集体失眠的经营困惑。
在过渡丰富、过渡竞争、过渡营销的当今市场，仅仅埋头努力是不够的，仅仅有经验是不够的，仅仅有品牌也是不够的。
我们不得不放弃对品牌的盲目崇拜，不得不停止过去那种过于单纯的思维方式，以立体客观的眼光来重新审视品牌，并辩证理解品牌效应。
如果，倾尽全力打造的品牌本身并不能帮助企业导向成功，那么比品牌本身更重要的什么？
如果，品牌效应也要褪色，那么比品牌效应更具经营价值的又将是什么？
位次决定品牌价值，品牌位次比品牌本身更重要。
产品质量与品牌建设是现代营销的基础，不可或缺，但仅仅有质量是不够的，仅仅有品牌积累都是不够的。
就品牌本身而言，沃尔沃，作为安全气囊的发明者，无论产品质量、无论技术性能，无论品牌的形象还是安全的定位，无论知名度还是美誉度，都无可挑剔。
然而，2005年以来，沃尔沃汽车在世界豪华车市场的份额下滑至8%，其中主要的两个市场欧洲和北美市场份额都下滑了10%左右，北美地区下滑最为严重。
福特汽车公布的数据显示，2009年第二季度，沃尔沃轿车公司税前亏损亿美元，2008年同期沃尔沃轿车亏损亿美元。
2009年第二季度，沃尔沃轿车收入为29亿美元，低于2008年同期的43亿美元；2009年，全球产销量不到30万辆，低于2008年33万辆。
以安全着称的沃尔沃，所遭遇的不是质量问题，不是品牌问题，而是市场问题。
在豪华车阵营中，奔驰、宝马、奥迪等品牌提及率与品牌位次远高于沃尔沃，营销症结的核心在于品牌位次，而非品牌本身。
3、传统经验的失效
任何事物都是有时效性的，包括经验。
六、七千年前的原始社会，石器就是先进的工具，陶器制造就是高科技，现在的陶吧则是一种休闲文化。
古时的武林时代，一把宝刀、一把宝剑，就是至高无上的武器，在枪炮与导弹盛行的今天，博物馆才是它们的阵地。
曾经，国家与国家之间为了争夺延长食物储藏时间的香料而战火连天，现在有了冰箱、有了冷库，人们根本不必为食物的保存而烦恼。
同样是交通工具的使用经验，根据时间、空间、场合的变化各有不同。
马车时代，赶马车的经验很重要；汽车时代，马夫的经验就开始失效；开飞机的时候，汽车驾驶经验也一样会失效；开火车的时候，飞机的驾驶经验也同样没有用武之地。
这个世界有保鲜期的不仅仅是蔬菜。
技术，超前还是滞后；产品，领先还是落伍；品牌，时尚还是老化?
?
这些都是基于某个时间段的一种比较结果。
当大家东一拳西一拳散打营销的时候，导入系统的整合营销就可以赢得某种比较优势；当别人都不注重形象规范的时候，良好的视觉设计与形象规范则能帮助企业获得某种相对优势；当整个行业还没有普遍掌握新产品工艺的时候，产品的完善与质量的稳定就能更广泛地获得市场的青睐。
在很长一段时间，大企业的生存法则就是不断重复过去的成功经验；小企业的生存法则就是模范拷贝大企业的成功经验，从产品到品牌，从管理到营销，全面借鉴。
然而，随着社会的变迁、随着产品的丰富、随着区域的互融，市场的竞争形态与需求结构皆发生了不同程度的变化。
传统经验批量失效，这种一味重复自己或者重复别人的生存法则，越来越不灵验。
昨天的是非标准，到了今天不一定继续有效；过去的市场秩序，到了未来已然成为历史也未可知。
互联网加剧了世界的透明程度，在地球极速扁平化的过程，不同区域、不同领域、不同级别的企业最大程度的汇聚在一起。
很多国域性品牌成长为全球性品牌，很多专业型企业扩张为全面型企业，曾经弱小的对手不再弱小，以前住在隔壁的高手也开始成为对手，竞争的密集程度持续升级。
比如三星从一个索尼不懈一顾的韩国本地品牌，而今已经在电视机领域超越索尼成长为全球第一；比如苹果原来属于电脑领域的高手，也转身进入手机领域，对既有的市场形成莫大的冲击。
很多高端产品下沉为普通产品，很多奢侈品牌下沉为大众品牌，曾经的市场权贵也许不再显赫，曾经的草根一族也许正光芒四射。
成功的大企业曾经凭借丰富的经验呼风唤雨，也许这些经验今天正在成为他们的负担。
摩托罗拉、阿尔卡特、爱立信，10年前是手机行业的佼佼者，可随着市场的变迁，风光不再、优势不再，那些昔日帮助他们铸造辉煌的成功经验，而今已不同程度的失效。
即使诺基亚这个一直以来的行业领导者，也到了急需盘点经验的特殊时期，无论渠道建设的模式还是产品开发的套路，某种程度上已经严重滞后。
经验是把双刃剑，需谨慎对待、辩证取舍，仔细区分经验中的有效部分与无效部分，该放到历史纪念馆就立刻放到纪念馆，该放弃的就坚决放弃，绝不含糊；唯有如此才能持续保持领先品牌的锋芒。
4、权威理论的老化
成功经验的批量失效，已经够让人烦恼的；更让人犯愁的是——曾经指引企业前行的权威理论也开始老化、开始失效。
营销4P是每个企业必修的基础功课，营销4P安排不周全的企业很可能变成三只脚的猫、三条腿的狗；遵循营销4P的企业却未必出众。
就仿佛四条腿动物都有四腿，
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