某工厂精益生产培训及辅导方案.docx
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某工厂精益生产培训及辅导方案
ABC公司
培训及辅导老师：
齐忠玉
二零零九年七月二日
1．序言………………………………………………3
2．生产现场诊断……………………………………4
3．现状中的问题分析………………………………9
4．精益生产实施方案………………………………13
5．方案实施说明及要求……………………………17
6．培训及辅导方式…………………………………20
7．项目费用及支付方式……………………………20
8．保密协定…………………………………………21
9．双方签约…………………………………………21
一、序言
2009年6月15日，顾问师张棣和齐忠玉前往科瑞思机械科技有限公司（以下简称科瑞思），拜访了劉兆春总经理和王国文副总经理。
领会了王总在对科瑞思子未来的管理上精益求精的整改决心，也感受到了王总对科瑞思未来寄予的厚望。
同时，也了解了唐副总从精细化管理角度看待科瑞思管理现状所存在问题的诸多看法。
可以说王总和唐副总对这次的精细化管理的变革之举是“用心拳拳，言之切切”。
6月25日，张棣和齐忠玉两位顾问师再度来到科瑞思下属的珠海威固电子有限公司（以下简称威固或威固电子），与李曉厂长进行了沟通，然后对威固的生产现场做了初略的诊断（“初略诊断”的含义是：
当时威固的生产状况处在非正常时间，顾问师没有看到完整的生产流程，没能全面察看生产的全过程）。
通过和欧阳厂长的沟通以及对威固生产现场的察看，顾问师逐步明白了王兆春总经理和唐国文副总经理力推精细化管理的精微所在。
察看完威固生产现场以后，两位顾问师和管理中心的人力资源部经理邱馨兒小姐进行了简要交流，知道了此次精益生产（LP，LeanProduction）项目的实施不仅仅是单指威固电子，此次改善活动将持续并覆盖整个集团的所有企业，即贯彻王兆春总经理一点带面的“裙带改善”策略，从一点开始，逐渐形成精细化管理的局面，然后辐射到集团的兄弟公司，从而构筑精准、规范的集团内在管理基石及集团化优势，为金融危机后经济市场的复苏蓄积具有决定性的竞争力。
本方案的中心内容主要有三个部分：
现状问题发现、问题分析和对应的精益生产措施。
关键点落在“精益生产措施”的培训和辅导上，包括精益生产的内容、步骤、推行方法、实施计划及日程、效果确认等等，它是我们此次精细化管理变革的核心内容。
二、生产现场诊断
1．威固电子的人员管理状况；
由于威固生产的是比较特殊的检测产品，销售市场的不稳定性是其显着的特点。
威固没有那种通常情况下可以长期预测的生产订单或销售计划，每次订单的到来大多是对客户所愿，突然出现，而且订单纳期（交货时间）也参差不齐，与生产中的产品纳期常常发生冲突。
同时由于订单的跳跃性较大，导致采购部门、工程部门乃至品管部门的人员安排也尾随调整，尤其是一线的生产人员，因为插单的频繁，常常被迫中止手中的工作。
生产订单的频频切换引发人员配备的相对不足（相对正常的生产状况来说），这是威固电子目前在人员配置上的第一个问题：
人员相对不足。
生产订单的突然降临，即使因为换料、换线、换机等动作引起客观上的管理浪费①，但如果我们作业人员掌握了多方面对应的操作技能，在一定程度上可以弥补订单频频切换引发的人员相对短缺。
顾问师在访谈及察看威固生产现场的时候，发现威固对多能工的教育和训练方面缺乏足够的重视（从公司高层到基层）。
这是威固电子在人员配置上的第二个问题：
缺乏多能工。
在对员工的培训方面，威固大多注重于岗位技能的训练，这是一种“急功近利”式的实用性培训。
这种培训方式是目前大多数企业的通用做法，没有整体的培训系统，没有对应的落实细节，是心存立竿见影想法的短视行为。
要想使技能训练的“短视行为”发挥长期效用，必须有其背后的支撑性培训，即员工的思想教育，心态调整。
这是一种软性培训，也是中小企业最缺乏的铺垫式培训。
威固对人员的技能培训年平均10次，而在员工的思想教育方面几乎是0（这里指的是有计划的员工心态培育，不是开会或交谈中的零散训导），这两个数值太小了。
这是威固在人员方面存在的第三问题：
对员工缺乏必要和足够的培训。
2．机器设备的管理状况；
威固的机器设备主要集中在生产部（机加工和装配），从生产现场的实际操作来看，设备所在的环境有失规整，这种不规整是五金加工行业的通病。
威固机器设备不规整的表现为：
●设备外观油头屑面，外壳上布满油污，并粘着加工中的金属或有机塑料碎屑；
●治工具随意放置在机台上或机台旁；
●机器设备的保养缺乏系统性的维护；
●设备上看不到详尽的操作指导书；
●机器设备没有明显的定位。
3．物料的管理状况；
图一：
仓库一角
从威固物料的现场存放来看，给人的整体印象比较好。
无论是有机板料的放置还是五金精密部件的保存，尤其是五金专用货架的设置，都呈现出不同程度的管理痕迹，说明我们在物料的管理上花了一些心思（如右图所示）。
这是对物料硬件上的储存管理。
但在物料的领用或发放时，生产部门有时因为没有找到必需的加工物料或组装配件而处于等待状态，这是等待的浪费②。
这种状况在威固不是主要问题，但还是有待改善，并且有明显可行的改善空间。
目前威固物料的采购方面，受影响的主要是FCT，ICT没有明显的影响迹象。
此问题点将和采购部门担当沟通后再做进一步商讨和采取对策。
4．作业方法的管理状况；
1）作业方法的可圈可点（如图二、图三所示）；
从图二可以产出，对导线的切割采用的是最基本的操作方法，用剪刀剪，比较原始，而且桌面上的线束窝成一团，很容易影响生产速度。
这其中隐藏着典型的不必要动作的浪费③。
图三中的作业员正在依照图样将电脑打印好的编号标签粘贴在导线上，这是一项细致的工作，一旦粗心就会出错。
事实上，这个作业动作我们可以细致地加以分析，找出更方便的作业方法，诸如防错法来避免不良的产生。
2）作业指导书有待细化、完善（如右图四所示）；
右图是FCT的一张作业指导书，其形式是好的，可以说是图文并茂。
不足的是，指导书中所包含的信息太少了。
一般情况下，一张作业指导书需含有12点左右的信息量，与作业工位相关的信息都要容在其中。
这份指导书只有6点内容，这不利于对新员工的培训和对员工精细化作业的指导。
这是SOP编制上的不规范。
3）机加工车间和装配车间之间对接不到位；
在调研机加工车间和装配车间的对接过程中，发现由于机加工过程中人为的因素导致装配车间常常停工待料。
对机加工车间来说是计划管理的浪费①，对装配车间来说是则等待的浪费②，这两种浪费具有前后的因果关系。
装配车间生产过程中的停歇，表面上看单单是等待中的浪费，其实，等待的同时也在隐隐消减员工作业士气，这是一种看不见的浪费。
这种无形的浪费无论是丰田公司的八大浪费还是佳能公司的九大浪费都没有将其名列在册。
其实，员工士气的浪费是一种更值得关注的浪费，因为它可以衍生出其它的八大浪费或九大浪费。
4）过程管理中20%的改善空间；
威固现有的作业程序基本上是依照ISO9001的二级文件在实施，这是一种理论上的说法，因为现状中的作业流程与程序文件已经发生了一定程度的偏离。
事实上，威固自身也感受到程序文件本身也是漏洞多多。
工艺流程的衔接不紧密，将直接导致各工序CT差异化（注：
CT=CycleTime，是指单工序/工位的作业时间，或加工一件产品所需要的时间，也叫作业周期）。
工序与工序之间CT的差距越大，等待的时间就越长，浪费也就越大，即等待的浪费②越严重。
从对威固多方面调研和根据以往企业相同情景下工艺流程的修复程度来看，威固的工艺流程至少有20%的修复空间（欧阳厂长估计的是10%）。
这个修复空间的大小是长居威固的局内人不易觉察到的。
事实上，在威固ISO9001QMS（质量管理体系）中，粗线条的管理流程也随处可见，流程横向之间的对接也有许多不到位的地方（如机加工车间和装配车间之间的对接常常出问题），这些缺失都是威固整个管理思维不完善的外在显现，其调和空间至少在20%以上。
要想使编制的管理流程和工艺流程符合组织的运作，满足市场的需求，我们就得首先精编出整个威固的思维网络，构造威固完善的思维系统。
威固是一个活生生的有机体，我们应该这样看待。
5）高额度的产品不良；
在调研中得知，客户投诉威固产品的不良内容有结构性不良和功能性不良，客诉率为100%（包括电话投诉和派人去返修），其中功能性不良占70%，结构性不良占30%。
这个100%的投诉，说明我们威固在接受、理解并掌握客户的产品信息时有失偏颇，或者在整合客户信息的过程中沟通、确认没有到位，或者在产品的制作过程中缺乏应有的敏感度或灵活性……当然，也不排除客户对设计的临时变更。
这是典型的不良品的浪费④。
（注：
客诉率=某时段送给客户的良品数除以该时段的送货总数的百分比。
）
5．作业环境的管理状况；
1）车间里的整理整顿；
从威固生产车间的布局及规划来看，威固在管理上确实花了不少精力，并取得了一定的成效，但在细微的局部依然彰显出疏漏的痕迹（如图五、图六所示）。
从图五可以看出，货架上的上层有治具、塑料包材和一个脏污的小罐，其右侧有一个装配件的发泡盒子；中层堆有不同型号的线材、配件袋、装有弹簧顶针的检测板和装治具的木盒子等；下层的塑胶盒里盛放的物品杂乱不清。
而在图六的作业台面上，则放有三级文件、水杯、蓝色白板笔，部品盒里装有四级文件表单、打孔机、铅笔、塑胶袋，在分类的部品盒里装有锉刀、塑料袋、长尾夹、透明胶纸、双面胶等，并且分类的塑胶盒没有明确地全部标识。
显然，整理整顿工作处于缺乏状态。
无论是图五还是图六，这种作业现场将直接导致不必要动作的浪费③。
2）车间及工位的布局；
装配车间和机加工车间的空间距离是一个天然的浪费空间，在这个作业员无数次来回的空间里，作业者将会耗费许多时间，这是典型的搬运的浪费⑤。
访谈中得知，装配车间和机加工车间空间距离的产生有其一定的客观原因和历史原因，在现有的条件下，一下子还不适宜做过大的调整。
但从长远的发展眼光来看，合理性的调整会随着生产的不断扩大化而逐渐走向可能。
装配车间工位间的距离是否布置合理，是否符合工艺流程的走向，机加工车间机床的彼此相邻是否为最佳定位，就现场察看时的目测情况来看，有必要做适当的调整。
这项工作的可靠性说明将在项目实施的第一阶段用观测到的详细数据加以说明。
三、现状中的问题分析
1．对人员三个问题的分析；
在威固的人员问题上，前面谈到了三个问题，即人员相对不足、缺乏多能工和对员工缺乏必要及足够的培训。
人员的相对不足，我们可以从两个方面来考虑，一是威固订单的频频切换所致，这是由目前市场决定的，在还没有掌控市场的情况下，在某种程度我们只能去适应它，这是一种客观因素。
另一方面，客观因素已定时，我们可以向威固自身寻找人力空间，走“瘦身路线”，即输入精益生产管理模式，消除管理过程中的臃肿部分，挖掘潜在的人力、物力。
第二，多能工的问题。
培育多能工是解决人员不足的重要举措，它是订单频频切换或者说管理过程快速切换的有效手段。
在日本的企业里，一个日本员工所担当的工作内容是我国员工的好多倍，这不是因为我国员工智能低下，而是我们缺乏足够的训练以及管理的严厉性。
当然，高强度的作业者所得到的报酬也是较高的，只是我们要找出关键的平衡点。
日本人当年也就是看中中国廉价的劳动力才涌入中国建厂的。
第三，对员工进行必要和足够的培训问题。
这里有个方面：
必要的培训和足够的培训，即培训内容的选择和培训量度的确定。
企业要生存，要发展，就必须有一定的硬件支持和软件支持。
硬件的扩充，我们可以购买到，相对来说比较直观。
软件的强化和优化，主要是人的问题，一方面是到市场上招聘组织特需人才，另一方面是对组织现有的员工进行优化，强化思想意识，改变思想观念，增强操作技能。
市场招聘会来的人员毕竟是少数，即使招回大批人才也同样需要必要的培训和锻炼。
所以，对员工的教育训练是一项必需而又长期性的艰苦工作。
只有在对员工的教育训练过程中，我们才能灌输公司的经营理念，统一认识，确保组织发展步调的一致性，才能够一点一点地提升基层员工的操作能力和各层管理者的管理能力。
而且，这种培训必须是系统的、持续的的，不是一朝一夕的事情。
也就是说，威固要想不断发展壮大，就必须不断地给组织各管理层输入能量，就像要使一个人强壮，必须每天有能量输入才行，当然，饭菜的好坏、多少将直接影响这个人的体质和体能。
之所以说对员工的教育训练是一项必需而又长期性的艰苦工作，是因为我们顾问师在对企业长期的培训辅导过程中发现，好多组织没有成形的经营理念和系统的培训体系来维系企业不断的发展壮大，也就是说，组织思维系统的本身存在问题，是模糊的、不明朗的或者不精益的。
而我们的高层确一贯地要求组织内部的各级管理者和一线员工要调整心态、彼此协作、建立和谐的团队、提高工作绩效等等。
显然，“主”不明，“下”是难安的。
所以，企业的稳健发展，需要一个良性、高效的、以高层为主的组织思维系统，这是问题中的问题，关键中的关键。
2．对机器设备问题的分析；
上面谈到机器设备的五点问题：
油污粘屑、治工具乱放、保养不足、操作指导书不明确和设备定位不清。
这些问题，只要是使用机械加工生产，就免不了会出现类似的现象，威固电子只是在重复着先进同行业的管理后尘。
右下图七是顾问师（笔者）曾经对一家日资公司进行精益生产培训辅导前的同行业加工现场图片，他们的现场管理水平略向前走了几步。
（注：
该公司300多人，5个日本人，其余都是中国员工。
）
图七：
某日资企业机加工车间
在工业发达的国家很早就关注到对机器设备的管理，并独立发展成为一种管理方法。
在20世纪80年代的日本，日本维修协会吸收了起源于美国60年代的PM（预防保全），经过不断的扩展和创新，形成了整个组织（全公司）的TPM，也就是精益生产中的经
典组成部分——全面生产维护。
威固电子所在的集团机器设备众多，只要我们坚定必胜的信念，不断地精益求精，从心动到行动，可以肯定地说，我们的管理水平会一步步地赶上甚至超越具有先进管理水平的企业。
3．对材料问题的分析；
在物料的管理问题上，主要是备料耗时过长，这个问题表现在生产部门的仓库，实际上牵扯到工程部门。
备料时间过长，一方面是仓库本身没有遵循“三定”原则（定点、定容、定量）对已有的物料进行有效管理，导致找料超时；另一方面，由于没有准确的BOM（物料清单），造成仓管员备料困难，延误了时间。
就威固目前的情况来看，没有明确的BOM是主要问题。
这个问题在访谈时和欧阳厂长沟通过，可以将已经明确的产品物料或基本上可以明确的物料名列在BOM上并做好备注，即尽可能地使BOM对仓管员起到引导作用。
具体的操作方法在日后的辅导过程中再加以指导。
4．关于作业方法问题的分析；
生产效率和产品质量两大指标直接关涉到我们的过程管理（运作流程+工艺流程）和SOP（作业指导书）及SIP（检验基准书）的管理。
对过程的管理，从现象上讲，是细化、优化我们现有的管理文件（体现在ISO9001QMS中的二级文件和三级文件），然后要求员工严格执行；从实质上讲，我们流程的策划者、设计者首先需要掌握相关的流程变革知识，熟悉威固整体的运作，然后抽绎出名副其实、行之有效的威固管理流程。
我们需要从实质着手。
员工作业方法的熟练程度可以通过严格的训练来获得，在威固公司鲜明有生机的思维系统平台上运行各层管理对应的模块：
SOP/SIP的编写、生产线布局、方法研究、作业测定、产能平衡、时间优化、库存优化、“5S”管理、设备管理以及团队组建、如何有效沟通等等。
通过严格细致地逐步训练各层管理者及员工，将先进的管理理念和管理技术转化成他们自己的东西，只有这样，才是的管理和操作过程中才能起到行之有效的结果。
5．作业环境的问题分析；
管理现场的杂乱意味着我们管理意识的混乱，管理现场的脏乱意味着我们心理环境的不整洁。
与其说我们管理现场脏、乱、差，还不如说我们思想意识出现了问题。
所以对现场环境进行“5S”管理之前，首先要对我们管理者的大脑思维进行优化，并填充不可或缺的有机管理元素。
外在的作业环境是我们内在思维环境的显现。
同样，对环境的合理布局，是对我们慎而又慎抽绎出的管理流程的外在支持和落实，机器设备、治工具、物料及人员的布局和管理流程尤其是工艺流程是密不可分的。
细致的作业测定、慎密的方法研究和合理的生产线布局都是对环境布局最有效的精益手法。
四、精益生产实施方案
根据访谈内容和现场察看的问题点及分析，现将威固电子实施精益生产项目的具体方案记述如下：
1．培训及辅导流程；
⑧定期回访，跟进项目持续开展
2．培训辅导阶段及方向说明（可依进一步诊断状况稍作调整）
执行阶段
工作大纲
第一阶段
工厂评估、诊断
①访谈公司领导层；
②访谈公司管理层；
③察访车间，收集工厂基本信息；
④了解过去教育训练及改善状况；
⑤提交诊断方案和项目计划书及大致实施时程；
第二阶段
达成共识，完善方案及实施日程
①就项目内容与领导层、管理层深入沟通，达成共识；
②进一步了解现场，获取更准确的信息；
③微调培训及辅导内容，制定确切的实施日程；
④确定项目实施目标；
第三阶段
成立项目团队及改善小组
①成立公司项目团队及各部门改善小组；
②建立教育训练机制；
③建立项目推行及定期检讨机制；
第四阶段
管理基础及LP知识普及
①“5S”强化及可视化管理；
②目标管理；
③有效沟通技巧；
④团队建设；
⑤LP基础知识普及；
第五阶段
精益生产
初级导入
①过程管理；
②物流分析与改进；
③设备管理；
第六阶段
精益生产深化
①问题分析与统计过程控制；
②精益生产改善手法；
③精益IE管理；
第七阶段
自主改善与运作机制建立
①精益生产之评估指标；
②精益管理与绩效评估；
③方针管理及其运行机制；
④改善委员会的运作；
第八阶段
顾问师回访，跟进项目
持续开展
①项目结束后第1个月到厂回访3次；
②项目结束后第2个月到厂回访2次；
③回访结束可接受威固电话咨询，必要时可偶尔到厂。
3．培训课程一览表；
阶段
内容
培训课题
一
工厂评估、诊断
二
达成共识，完善方案及实施日程
三
成立项目团队及改善小组
《SOP/SIP编写》
四
管理基础及LP知识普及
《“5S”管理》（12H）、《可视化管理》（3H）、《目标管理》（3H）、《有效沟通技巧》（3H）、《团队建设》（3H）、《LP基础知识普及》（3H）
五
精益生产初级导入
《过程管理》（3H）、《过程设计》（3H）、《过程分析》（3H）、《过程改进》（3H）、《库存管理》（3H）、《物流时间管理》（3H）、《产能分析》（3H）《TPM》（12H）、《SMED（快速换模）》（3H）
六
精益生产深化
《解决问题的方法》（3H）、《统计过程控制》（9H）、《产能平衡》（3H）、《时间优化》（9H）、《库存优化》（3H）、《生产线布局》（6H）、《方法研究》（9H）、《作业测定》（6H）
七
自主改善与运作机制建立
辅导、复习式培训，以解决问题为主
八
顾问师2个月回访，跟进项目持续开展
按实际需要进行培训或辅导
备注
4．项目实施时间及日程安排；
LP项目推行全程是10个月，再加上2个月的免费回访跟进时间，共12个月。
在10个月的推行时间里，每月到厂4天（即每周1天，每天不低于6小时），共40天。
项目期间，顾问师若不在厂，威固一旦有临时问题，可随时电话咨询，顾问师给予回复。
阶段时间安排如下表所示：
阶段
内容
2009年6月-12月
2010年1月-6月
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
一
工厂评估、诊断
二
达成共识，完善方案及实施日程
三
成立项目团队及改善小组
四
管理基础及LP知识普及
五
精益生产初级导入
六
精益生产深化
七
自主改善与运作机制建立
八
顾问师保持半年回访，跟进项目持续开展
备注
五、方案实施的阶段说明及要求
第一阶段：
工厂调研，提出LP实施方案；
此阶段是在威固相关担当者和顾问师充分接触与商讨、决定合作意向的基础上进行的。
在具体了解威固的具体需要及相关事宜的基础上，顾问师对威固的生产现场进行全方位的诊断，找出问题点，提供诊断报告。
报告中，需明示各问题点并进行分析，同时提出改善目标。
在与相关担当者进一步商讨的情况下，使改善目标明确化。
访谈到的威固相关担当者对全部生产流程和生产现场及相关管理有深入的了解，并提供真实的各种原始资料，为顾问师提供分析的依据。
顾问师须对威固现状做出客观、真实的评价，同时制定实施计划日程。
第二阶段：
达成共识、完善方案及实施日程；
此阶段，主要是顾问师正式进入威固以后，对在前次现场察看中没有获取到的信息重新取证（说明：
6月25日顾问师到现场察看时，生产处于不正常状态，整个流程的运作线路及时间没能采集到），重新修正出一份包括实施项目、实施步骤、推进时间和所需进行培训在内的实施方案。
同时制定出项目的达成目标。
第三阶段：
成立项目团队及改善小组；
在此阶段，为了保证项目的顺利进行，同时也是为了给威固电子培养出一批中间力量。
建议威固建立一个项目小组，具体结构见下面框图。
明确一个项目负责人（最好是总经理亲自担任或厂长担任），在项目的全部实施过程中，威固的员工工作小组将与顾问师们共同工作，做好推进和协调工作。
第四阶段：
管理基础及LP知识普及；
改善目标的完成与实现和威固领导人的决心及与企业全体人员的参与行动分不开。
项目目标的最终达成取决于顾问师与威固在项目进程中的共同努力，所以全员参与意识、全员改善意识自始至终贯穿于项目全程。
在项目实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维和行为。
这样，一方面如何让管理层、监督层理解并明确自己担当的角色，从而达到全员参与、全员改善的目的，为咨询项目的顺利实施创造一个良好的人文环境；另一方面，也是最重要的，为威固培养一批懂理念会运作的人，为项目结束后咨询对象的自我完善和再发展提供“生命源”。
威固可以结合自己的实际情况进行选题。
同时，顾问师也将根据诊断报告和改善目标，对培训课程进行有选择的推荐，并结合威固生产现场的实际情况和培训对象的层次，调整授课内容。
在此阶段，威固将提供培训对象的人数、层次、培训地点及培训设施。
第五阶段：
精益生产初级导入；
在实施中，考虑到生产管理项目的复杂性性和我国企业生产管理水平的实际情况，对精益生产项目咨询进行模块分解。
威固可根据自己的实际情况并结合顾问小组诊断报告和建议进行选择和组合。
（参见下图）
第六阶段：
精益生产深化；
相对LP初级导入来说，LP深化更精细一些，无论是理论上的学习，还是实施过程的把握，它要求担当者必须具备严谨的工
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