管理案例分析开卷资料.docx
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管理案例分析开卷资料
2011年管理案例分析课程期末复习要点
第一部分有关考试的说明
一、考核方式
课程考核成绩统一采用百分制，即形成性考核、终结性考试、课程综合成绩均采用百分制。
形成性考核占课程总成绩的50%。
终结性考试即期末考试，期末考试成绩占课程总成绩的50%，采用双及格制。
二、试题类型及分值比例
1.判断题（10分）
2.简答题（20分）
3.案例分析题（70分）
三、考核形式
开卷笔试
四、答题时限
期末考试的答题时限为90分钟
第二部分各章重点内容
第一章管理案例概论
1.管理案例的含义、管理案例的三个核心点P1
含义：
管理案例就是为了明确教学目的，围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的客观描述。
即采用文字声像等媒介采编撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。
三个核心点：
案例必须以事实为依据，体现真实性；案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考；案例须要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义。
2.案例与实例、案例与范例、案例与举例、案例与习题的异同点P3
案例与实例既有联系又有区别：
一方面，案例必须是实例，不是实例就不是案例。
另一方面，实例并不等同于案例。
区别：
案例有其特定的文体和书写规范，是为特殊的教学目的服务的；而实例则是以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。
因此不是所有写实的案例都可以一概称之为案例。
案例与范例案例也不等同于范例，范例是指在教学中介绍的、已发生的某种事实及前人处理某问题时的经验教训，它多半是已解决的问题。
放宽一些标准，也可以将其归类为案例范畴，但却不能代表案例教学的主流。
案例与举例虽然我们承认经验（教训）介绍类型的实例、范例也应属于案例的一支，但课堂讲授时所举的零星短小例子，不宜做案例。
举例在内涵、特征以及规范上不能达到管理案例所要求的标准。
案例与习题一般意义上讲，习题并不是管理案例。
习题的形式虽然与案例近似，但在解题的过程中，将数据代入适当的公式或模型中去后，正确的答案是唯一的。
学习者对于习题思考的不是管理问题发生、发展的过程，而是解题的步骤，这与管理案例启发思考管理现实问题截然不同。
从广义上讲，可以把实例、范例、举例和习题都归于案例之类，但是要明确它们不是管理案例的主干，而是特殊的旁支。
3.管理案例教学的作用P11
1.帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。
2.增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能的转化。
3.具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。
4.培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。
5.提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。
6.开发学生的智能和创造力，增强学习兴趣。
4.不同类型案例的分类与特点，不同用途与作用P6
⑴综合分类
是把案例的篇幅、性质、功能、适用范围与使用对象结合起来考核，分为高结构型或技术性问题型案例、结构性小品型案例、长篇非结构型或问题与机会确定型案例、疆域开拓型案例。
⑵按教学目标分类
可分为理念运用型案例、事件说明型案例、问题确认型案例、被迫决策型案例及管理咨询或政策制定型案例。
⑶按教学用途分类
根据案例在预习、授课、讨论、练习和考试等教学环节中的不同用途，可将它分为引导型案例、实务操作型案例、辩论型案例、角色扮演型案例、考试型案例和综合分析型案例。
5.管理案例教学的特点P14
管理案例教学最大特点是教师指导与学生自主学习相结合，课堂上所使用的管理案例既可能来自于教师开发，也可能是学生的管理实践，还可能是购买或来自于其他方面的贡献。
制定案例教学计划。
精心选取合适的、高质量的案例。
培养学生强烈的参与感和“演员”角色意识。
注重案例教学法与其他方法的结合。
第二章管理案例的分析方法
1.管理案例的分析原则P17
理论和实践相结合创新性归纳与分析可操作性
2.管理案例的分析方法：
讨论法、角色扮演法和谈判法等P21
讨论法：
是指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。
角色扮演法：
最初是一种被用来测评和培训管理者技能的方法。
该方法要求被试者扮演一个特定的管理者角色来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力；该方法是通过情景模拟，要求被试者指定行为角色，并对其行为表现进行评价与反馈，以此来帮助其发展和提高的行为技能中最有效的一种培训方法。
谈判法：
是指模拟谈判，即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述须要交涉的内容，确定谈判的结果。
在正式谈判开始之前，将学习人员分为两组，分别扮演谈判双方，模拟演示谈判过程。
在模拟谈判中，教师要事先设计案例，并创设直观的、仿真的谈判场景，让学生模拟谈判人员，按照实际谈判的程序和方法进行谈判。
3.案例分析的常见问题P28
案例材料中的深层次信息发掘不够。
不能围绕案例的中心线索切入主题。
分析结论缺少客观依据。
学生的积极性不够和存在急躁心理这两种对立的学习态度。
管理案例的选取不合理导致学生的分析有失偏颇，达不到相互学习的目的。
学生在讨论分析案例时，刻意坚持自己的观点而难以接受来自其他人的建议。
教师在组织案例分析时不能够加以正确的引导，使效果大打折扣。
4.案例分析过程的基本环节及其要求P19
基本环节：
分析形势、确认问题、提出方案、预测结果、作出决策。
要求：
分析形势包含4个层面的工作，首先要搜集信息，其次是梳理信息，再次是评价信息，最后根据信息提高的情况，了解决策主体所处的环境，并为下一步思考做准备。
分析形势的过程常常须要考虑案例所处的背景、案例中企业所在的行业等。
确认问题一是找到差距，二是找到差距的相关因素，三是找到所有相关因素的关键因素。
在这个过程中，须要十分艰辛地工作。
要想深入问题的核心，就必须找到各种表象之间的联系，由表及里。
在分析问题的过程中要善于运用以前所学到的或创造出的新分析工具和方法。
要善于从案例中“具体问题”中挖掘出具有“一般意义的问题”。
同时要注意方法来挖掘案例中数据的内涵，用翔实的数据和充分的理由来支持你的观点。
提出方案要注意措辞得当、表述简明。
要善于充分利用数据和图表来更清楚地来表明观点。
在表述观点时，尽量使用“分析结果”这样的用语，避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。
最后要重新审阅你的行动方案，看是否涉及你所提及的一切问题，避免提出那些一旦失误就可能导致巨大损失的建议。
预测结果要考虑对于每一方案都不一定有百分百的把握，在达到预测目标的过程中，会有许多波折和不确定性因素。
在于预测产生结果的可能性的同时，应对这些不确定因素（甚至是可能伴随的风险），采取相应的防范措施。
作出决策要注意的是较优方案，并不一定是解决这一问题的最佳方案，有些案例甚至没有最佳解决方案。
在决策之后，要经过反馈，不断地修正和完善最初所作的决定。
5.案例分析需注意的要点
重视课前案例的阅读与思考。
⑴确定案例分析的基本角度。
⑵关键问题的确定。
⑶找出隐含的重要问题。
⑷明确分析系统的主次。
积极参与小组学习。
置身课堂讨论，提高表述水平。
注意记录学习心得。
第三章管理案例的开发
1.案例撰写的准备P30-36
答：
（一）案例写作计划
1、确定案例主体：
第一，可以使定量化的经营管理实践第二，可是是具有创新性的经营管理实践第三，可是是行业内标杆性的经营管理实践
第四，可以是比较性的管理方法或问题第五，可以是管理实践决策过程第六，可以是某一企业的特定成长过程第七，可以是某一决策的具体实施过程第八，可以是经营管理实践的失败经历
2、拟定撰写提纲：
第一，案例的目的和用途第二，案例须要解决的主要问题和决策层次第三，案例的类型第四，案例的难度第五，案例的篇
幅第六，案例写作的时间进度安排
（二）企业实地调研与搜集资料
1、选择目标企业2、拟定调研提纲3、资料的搜集与整理
2.案例写作原则P37-38
答：
1、仿真原则2、中立原则3、矛盾原则4、前瞻原则
3.案例撰写的逻辑顺序P39
答：
第一阶段—撰写案例文字内容的写作纲要第二阶段—撰写案例初稿第三阶段—案例修改完善第四阶段—案例定稿
4.案例的结构安排P40
答：
1、案例的结构安排是对案例中相关信息和资料的编排，是在案例撰写大纲的基础上的案例内容写作的骨架。
2、对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序；一是时间顺序，即根据事件发生的先后顺序来逐次安排，交代事件的来龙去脉。
二是逻辑顺序，即将大量杂乱的事实按照一定的逻辑关系，分门别类地组织起来，然后按照事物各部分内在性质的同异和横向关联的疏密来划分出不同的类别。
3、有人主张结构松散得案例结构，也可以理解成强调案例故事性和戏剧性的写作结构。
4、较为定性的写作结构式叙述结构和情节结构。
所谓叙述结构，就是以时间顺序为基础，将时间与其环境背景等因素融合，用一种易于理解的方式进行叙述。
所谓情节结构，也是一种力图将案例描述生活化的写作方法。
5.案例内容的表述P41
答：
第一，写好案例的开头和结尾第二，构建清楚地段落与词句第三，案例敏感信息的掩饰
6.案例撰写的基本流程P31
答：
确定案例主题拟定撰写计划-企业调研搜集资料-加工素菜构思写作-撰写案例使用说明
7.筛选、加工案例素材资料P39-40
答：
一是本案例所要体现的管理主题及有关的关键问题是什么二是案例中的当事人必须掌握的情况有哪些三事案例分析者需要哪些必要的信息
8.案例使用说明的撰写P42
答：
1.教学目的与用途2.启发性思考题3.分析思路4.理论依据5.背景信息6.关键要点7.建议课堂计划8.参考文献及其他教学支持
第四章组织结构设计（重点章）
1.“直线职能制”、“事业部制”和“股份制”三种组织结构类型在组织发展中的特点和作用P45
答：
1.直线职能制组织结构特点：
以直线为基础作用：
从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门的参谋一指导相结合。
2.事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构。
作用：
适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织3。
股份制是以股权关系为连接纽带的组织模式。
2.“影响组织设计的要素”在组织的成长过程中发挥了怎样的作用。
P44-45
答：
1.首先是战略，主要是由于不同的战略要求不同的组织能力，而不同的组织结构内含不同的能力，从而影响组织结构的改变。
2.其次是环境，组织结构必须响应环境变化，才能和环境匹配，在环境中生存下来。
3.再次是技术应用，技术应用是指组织将输入转化为输出的知识、工具技能和活动，对组织的影响主要是生产行业技术、服务行业技术和信息发展技术4.最后是组织规模，组织的规模往往与组织的发展阶段相联系，组织大的组织与组织小的组织在正规化程度、集权化程度、复杂性和人员比例上都不同。
3.组织结构类型的建立与变革的决定要素。
P45-46
答：
组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进型变革3种。
适应性变革是渐进的变革，较容易为员工接受；激进性变革是大规模的高压力变革，变革的代价很大，一旦成功，对组织的前途具有决定性影响。
创新性变革介于两者之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。
组织的变革有的是由外部的政治、经济、文化、技术、市场等方面因素和压力推动的，也有的是由内部的管理人员推动的。
4.组织结构设计原则在组织发展中如何体现。
P52
答：
企业的组织结构主要是指企业的全体员工为了实现企业目标而进行的分工合作，是在职务范围、责任、权力等方面形成的结构体系，也是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。
作为一个随着企业的产生和发展及领导体制的演变而形成的结构体系，组织结构对企业的生存与发展起重要的作用，因此每个企业的管理者都随着企业的发展设计出适合的、具有特色的组织结构。
组织结构发展体现在：
第一，组织治理结构从家庭化与松散化向正规化与规范化发展。
一是正规化二是复杂化三是集权化第二，逐渐放权，集权与分权有机结合。
集权是决策权在组织系统中较高层层次的一定程度的集中；分权则是决策权在组织较低层次一定程度的分散。
组织结构发展的过程中海体现出扁平化发展的趋势。
减少了组织中间层级，而高层决策者则注重于企业战略管理等非程序性决策和部门沟通工作，这样也使得企业具有更高的灵活度，能较好地适应各地的市场变化。
5.组织结构类型与组织运营效率之间的关系。
P54
答：
企业组织结构是为了实现组织的共同目标而确定的组织内要素及相互关系，是组织在工作任务分工、人员分组和协调等方面的表现形式。
让组织结构为企业员工服务，最大限度地发挥每一个人的作用。
运用内部提升的方法来发掘和培养自己的管理人才，竭力挖掘每个人的潜力，使得员工的作用在现有组织结构下得到最大限度的发挥。
达到“人尽其才，物尽其用。
”
第五章战略管理
1.案例学习中，组织战略发展模式多元化与国际化需要的前提条件和战略选择
2.企业增长战略的三种主要类型
3.民营企业在战略模式选择上的误区和竞争战略的有效性
4.战略分析法，如BCG矩阵法、SWOT分析法在组织战略选择中的应用
5.不同性质和类型的组织在战略选择上的异同点
第六章领导决策（重点章）
1.个人决策与集体决策的异同点
2.怎样理解领导者决策与能力之间的关系
3.运用决策的基本原理和方法进行案例分析
4.领导者如何通过决策激励下属员工
5.直觉决策有何特点，在什么情况下有效
6.不同决策类型的差异和工作效率之间关系
第七章营销管理（重点章）
1.市场细分以及如何选择目标市场
答：
市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。
每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
首先，我们要明白什么是“目标市场”？
目标市场是指在市场细分的基础上，企业要进入并准备为之服务的最佳细分市场。
比如说：
奥迪A6，其选择的目标市场是一群追求自我，优雅而不张扬的高端用户群体；苹果iPhone的目标市场是一群标榜个性、追求时尚、崇尚创新、乐于与众不同忠诚Fans。
他们正是因为选择了正确的目标市场，所以成功的概率加大了。
再次，要明确选择正确目标市场的重要性和意义在哪？
目标市场选择的是否准确关系到企业经营的成败，对企业参与市场竞争具有重要的意义。
第一，关系到企业战略的制定和实施。
选择和确定目标市场，明确企业的具体服务对象，是企业制定市场营销战略的首要内容和基本出发点；
第二，并非所有的细分市场对企业都有利可图，只有那些和企业资源条件相适应的细分市场对企业才具有较强的吸引力。
第三，消费需求越来越个性化，市场需求越来越复杂和多样化，企业的经营范围不可能满足全部市场需要，必须科学地进行细分和选择市场，才能实现更有效地发展。
那么选择目标市场的依据有哪些呢？
第一，看细分市场是否具有适度需求规模和规律性的发展趋势：
企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。
当然，企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍。
需求规模是由潜在消费者的数量、购买能力、需求弹性等因素决定。
一般来说，潜在的需求规模越大，细分市场的实际容量也越大。
但是，对于企业而言，市场容量并非越大越好，而且对大企业的吸引力也就越大，竞争越激烈，因此，选择不被大企业看重的较小细分市场反而是上上策。
第二，看细分市场结构是否具有很强的吸引力：
细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有很强的吸引力。
细分市场内部结构的吸引力取决于该细分市场潜在的竞争力，竞争者越多，竞争越激烈，该细分市场的吸引力就越小。
在这里我们可以用波特的五力分析法来分析，细分市场的竞争状况是由以下五种力量来决定，即：
同行业的竞争品牌、潜在的新参加的竞争品牌、替代品牌、品牌产品的购买者和供应商。
如果细分市场竞争品牌众多，且实力强大，或者进入壁垒、退出壁垒较高，且已经存在替代品牌，则该市场就会失去吸引力。
如果该细分市场中购买者的一家能力很强或者原材料和设备供应商招商高加工的能力很强，则该细分市场的吸引力也会大大下降。
下面罗列的是一般波特五力分析思考要点：
①同行竞争者：
应该考虑同行竞争者是否完全占领了该市场，是否满足了所有的用户需求，与之正面竞争自身的实力如何？
胜算概率是多少？
②潜在竞争者：
该市场有无潜在竞争者？
其潜在竞争者的实力如何？
如果自己进入该市场后，潜在竞争者对我最大的威胁是什么？
我是否可以回避这些威胁或者是说战胜这些威胁？
其策略是什么？
③替代竞争者：
该市场是否会有替代产品的威胁，如果有会是哪些？
假如是他们，我该怎么办？
能否有对策应付？
如果不能的话，那就该考虑放弃。
④上游供应商：
供应商对关键资源的控制如何？
如果牢牢控制着价格和关键资源，那么也就说明了这个细分市场盈利的压力很大，自身对供应商的议价能力不强，这便影响着你产品的成本。
⑤下游购买者：
要考虑购买者对价格的敏感性和购买数量。
如果客户对价格越敏感则说明来自客户盈利的压力就越大，市场吸引力就越小，反之则越大。
如果产品吸引的前在客户越多，则市场吸引力越大，反之则越小。
第三，看是否符合企业目标和能力：
某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。
另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。
只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。
企业自身条件分析思考要点：
①企业目标：
市场地位、社会责任等是否能与经营的目标市场相匹配？
②企业能力：
人员、财务、设备、产品、创新程度、生产效率、盈利水平、管理效率、员工
态度等是否足以支持企业进入该目标市场？
相比竞争对手又如何？
③企业无形资源：
声誉、渠道、经验、士气、客户、技术等是否能构成自己的竞争优势？
④企业关系资源：
政府资源、合作资源、联盟资源等是否能构成自己独到的优势？
当然企业如何选择正确的目标是市场，是一个系统的工程。
同时，也带有很大的运气成分或者说个人的感觉。
感觉的东西是没有办法用言语来表达与描述的，一般成功的创业者都是因为其有先天的市场嗅觉，走在了别人的前面，做了别人没有想到或者说不敢做的事情。
结果他们都成功了。
2.企业如何塑造自主品牌，需要哪些条件和资源
答：
品牌就意味着品质、信誉，以及社会责任等多方面的信息，但是笔者经过研究发现，特别是中国1000万家中小企业，他们却走进了一个深深的大误区，那就是，“品牌那是大企业的事情，认为做品牌是一种奢侈品，是大公司的专利，只有大量广告投入才能建立品牌。
小企业因为资金不足，当前最关键的问题是销量，等积累了足够的资本，再去考虑品牌之事。
”其实，这是中小企业对品牌认知的误区，也违背了品牌发展的规律。
事实上，世界上任何一家成功企业都是从小到大、任何一个著名品牌同样也都是从默默无闻到天下皆知的。
品牌建设从来都是一个渐进推广的过程，在这个过程中，没有任何捷径。
企业从注册的那一刻开始，就意味着品牌建设的开始。
特别是国际知名品牌，没有一个品牌是等到企业发展壮大后才开始品牌建设的，对此，耐克品牌总裁兼CEO马克·帕克在接受美国《商业周刊》采访时强调：
“世界500强企业如果不是自始至终培育自己的品牌，那么早有可能还在初创时期就被无情的市场竞争所淘汰。
企业不管大小，其经营的关键环节同样都不可缺少，特别是企业经营和竞争中关键环节的品牌战略。
”确实，在中国，中国向来不缺乏优秀企业的创建者，但是却缺乏优秀的品牌建设者和品牌管理者。
有多少看似非常强大的企业在一夜间成名，叱喀风云三五年，却往往在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的“小麻烦”后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不可收拾。
三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此。
如果把品牌建设危机看作一匹脱缰的野马，那么品牌管理就是最好的驾驭术。
在中国企业一批批倒下的同时，我们却看到另外一个场景：
强生公司在与三株类似的中毒事件中依然安稳；全聚德在禽流感危机事件中仍旧乘风破浪，最近家乐福遭爱国的中国人大范围抵制的时候，却毅然地取消了“五一促销的计划”，主动加大与中国政府的公关，利用中国的特色国情，以及舆论致使家乐福在最短的时间内改变了那些抵制者的抵制热情……原因何在？
因为它们具有优秀的品牌管理意识和建设体系。
因此，一个企业，不管大小，必须要有长远发展的品牌建设思路，就得尽早规划自己的品牌。
既然能从品牌发展长远战略去思考，就得先注册商标进行品牌保护。
因为塑造品牌不是一蹴而就的事。
现实中很多中小企业的老总却忽视品牌建设，总以为企业还小，还没有到要发展品牌的时候。
或者用他们的话说，对品牌规划方面是“头痛医头，脚痛医脚”，没有长远打算。
从表面上来看是为企业省钱，而实际上浪费了可利用的有效资源，走了很多弯路。
3.多品牌战略与单一品牌战略差异的异同点
答：
多品牌策略是指企业根据各目标市场的不同利益分别使用不同品牌的品牌决策策略。
多个品牌能较好地定位不同利益的细分市场，强调各品牌的特点，吸引不同的消费者群体，从而占有较多的细分市场。
多品牌策略在具体实施过程中又可划分出个别品牌策略、分类品牌策略、企业名称加个别品牌策略等三大类。
单一品牌是指企业的不同产品分别采用不同的品牌。
这种多品牌策略主要在以下两种情况下使用：
其一是企业同时经营高、中、低档产品时，为避免企业某种商品声誉不佳而影响整个企业声誉而采用这一策略；其二是企业的原有产品在社会上有负面影响，为避免消费者的反感，企业在发展新产品时特意采取多品牌命名，而不是沿用原有的成功品牌，并且故意不让消费者在企业的传统品牌与新品牌之间产生联想，甚至于隐去企业的名称，以免传统品牌以及企业名称对新产品的销售产生不良的影响。
多品牌策略的优点P114
1．首先，由于消费者的日趋多样化和差异化，多品牌战略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助于挖掘不同消费者的潜在需求
2．其次，多品牌战略可以增强抗风险能力
3．最后，多品牌战略可以作为攻守兼备的战略手段
多品牌战略的缺点：
P115
1.首先，多品牌战略会增加广告宣传费用，造成营销资源的分散，推出全新品牌，就需要更高的营销成本
2.其次，多品牌战略会导致企业精力分散，使其没有足够的精力打造精品车型
3.最后，如果作为一个企业的母品牌存在，势必会对旗下定位中高端的子品牌带来一些负面影响
企业使用单品牌策略主要因为单品牌策略有如下优点：
1、节约产品促销费用。
单品牌延伸的条件是先有一个成功的主力产品，企业所有的产品均使用与主力产品同一品牌，宣传了主力产品也就宣传了所有产品。
2、有利于新产品开拓市场。
延伸的产品通过与主力产品使用同一品牌相连结，借势而得以快速成长。
另外，采用单品牌策略，实现了企业形象和产品形象的统一。
3、有利于品牌的成长。
对一个企业来说，要让社会和顾客认识自己产品和企业，就需要大量的广告投资，运用现代化的传播手段，树立产品形象。
采用单品牌策略，节约了促销费用，为企业集中资源宣传单一品牌，树立品牌形象提供了良好的物质基础。
缺点：
但是，单品牌策略经营风险较大。
1、由于所有的产品均使用同一种品牌，每一种产品都不能出问题，否则就可能“株连”到其它产品，使整个品牌信誉受到严重威胁，甚至动摇主力产品在消费者心目中的地位。
4.运用市场营销学的相关原理和方法进行案例分析
答：
西方市场营销学者从不同角度及发展的观点对市场营销下
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