谁知道做ERP软件销售需要什么条件.docx
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谁知道做ERP软件销售需要什么条件
谁知道做ERP软件销售需要什么条件?
说白了就是一种精神,一种敬业的精神，其实有了这种精神，之后加上对软件的理解，对企业的了解，我想就应该能销售出去软件，其实现在最需要的人就是售前，因为企业要是没有一个懂管理软件的，会不明白到底企业需要什么样的软件
ERP项目应用究竟会有怎样的前途?
资本对ERP各个厂商的冲击将会是非常巨大，国内财务老大成为ERP老大的用友，国际Oracle、微软挤进前三甲是最鲜明的征兆;庞大的客户群是ERP厂商赖以生存和发展的根基，SAP之所以能够保持全球第一，是因为拥有世界500强中半数以上的客户作为基石，用友、金蝶等国内财务软件起家的公司之所以能够快速占领ERP市场，是因为有强大的财务软件老用户群和渠道的支撑，神州数码ERP迅速崛起借助的不仅仅是鼎新的ERP软件系统，更是鼎新在台资公司的影响力，以及台资企业蜂拥而至来大陆投资带来的商业机会。
通常国内企业对国内ERP软件的认可度较高，而外资企业对国外ERP软件的认可度较高。
如果将国内软件商和国外软件商划分为两大阵营对比：
内资企业和外资企业在国民经济结构中所占的比重，对两类软件在中国市场的收入和地位会有一定的影响。
而国内软件公司将面临更加严峻的挑战：
一些大型国内企业大规模进行国际化业务拓展，有些已经或计划到海外上市，当成为跨国公司的时候，许多国内软件无法满足这些内资企业国际化发展的需要而将老客户和重大项目机会丢掉，有中外运、中石油、海洋石油等例子。
从上面的分析不难看出，未来中国ERP软件厂商的竞争将有如下特点：
1.绝大多数ERP厂商在ERP的恶性竞争中，由于资金短缺、现金流中断的致命问题，而走向衰落或被迫出售。
只有具备雄厚资本实力和庞大用户群的厂商才能生存和下去，主流厂商不超过5家占总体市场份额95%以上，平均市场占有率19%。
这意味着，如果目前市场占有率不到10%的厂商，又没有强大的资金支撑，基本上会走向消亡。
而一些狭小行业领域的小型的ERP软件厂商仅能维持生存，缺乏足够的发展空间。
2.随着全球一体化经济的加剧，国内企业走向国际市场，国际企业大量投资国内市场，主流ERP软件商的产品必然要彻底支持国际化企业的经营运作，这包括：
多个国家语言环境、多种财务制度的适应和多国文化的融合等方面。
这方面做得不到位的厂家将面临巨大的竞争压力。
3.主流厂家的ERP软件产品日益成熟、灵活和实用，以适应不同国家、行业、企业的各种需求。
这同时意味着ERP软件同质化程度加剧：
大量资金的支持、大量开发人才的投入、大量客户业务和应用的研究、大量功能的成功开发-这些方面主流厂商都有足够的实力做到，他们之间你追我赶，差距是客观存在，但产品之间的差距在逐步地缩小。
这必然导致软件许可费用的大幅度降低，软件厂商要从中获利必然要加大软件产品的销售规模，增加市场份额并扩大销售区域，进行多个国家的销售。
近几年来主流ERP软件厂商之间的激烈竞争，导致ERP项目价格持续下滑。
一些经济发达地区ERP人才出现"倒流"现象：
在ERP发展的前期，ERP人才一部分来自软件厂商对新人的培养，而相当大的一部分人才来自于已经实施过ERP系统的企业，由于软件公司相对传统企业中IT人才的待遇普遍较高，ERP人才从传统企业流向软件公司。
随着ERP项目价格的走低，以及企业对ERP系统的重视程度的上升，ERP人才在软件公司的待遇难以提升，有些公司出现待遇下降的趋势，而一些软件公司资深的ERP顾问则因为在传统企业中找到更高的待遇和职位，从软件公司中走出来，加盟传统企业-这种人才"倒流"现象提升了客户对ERP系统的深刻认识和专业实施能力，而拥有ERP实施经验人才的用户在进行ERP选型和实施时将更加成熟与理智，项目成功的把握也更大。
"优势厂商产品趋同"和"人才倒流"这两种趋势，将导致用户ERP选型将发生根本性的变化：
从关注ERP厂家的综合实力、产品的功能、样板用户的多少，转向对实施顾问的精挑细选和项目实施团队的有效组建。
项目团队成为项目成功实施的最关键要素。
接下来我们再分析一下项目实施团队的几方面关键成员：
1.用户方项目经理：
是负责实现项目实施范围的责任人，也是协调应用ERP企业和软件服务商的纽带。
虽然是一把手工程，但是项目经理的素质和责任心至关重要。
出色的项目经理具备一定的ERP系统知识、实施经验和企业业务管理经验，并能帮助分析和规划"一把手"的业务管理意图并通过ERP系统来实现。
目前用户方项目经理有的为CIO，有的是主管某方面业务的副总经理，有的为中层经理，多数项目经理缺乏ERP项目实施经验，因此在与软件公司合作的过程中通常是第一次做ERP项目，对于"项目控制"缺乏充足的经验，项目延期、不够满意的现象时有发生，幸运的成功，不幸的失败。
随着ERP人才不断加盟传统企业这一现象将有所改观;
2.服务方项目经理：
是负责项目如期按用户要求实现应用的负责人，主要的职责是推动项目进程，协调实施人员、开发人员配合用户落实大量ERP系统应用细节的实现。
项目经理通常要熟悉相关软件功能的实施，并具备一定的企业管理经验，能够把管理需求通过软件系统得到应用。
成熟的用户越来越关注项目经理在同行业企业ERP实施经验，这对项目的成功有着重要的保障作用。
3.软件实施顾问：
熟悉产品技术细节和管理流程，并能够根据用户的现实需求对软件功能、参数进行匹配，形成技术文档，给用户进行恰当的操作培训。
他们当中的一些人才随着项目经验的积累和项目开工机会的到来，成长为项目经理。
4.系统开发人员：
与一般的软件开发人员不同的是，系统开发人员熟悉所应用ERP产品的系统组织架构和底层技术，根据客户个性需求（标准ERP产品所不能满足的需求）进行程序开发，开发功能与标准ERP产品完美集成。
5.ERP管理专家：
能够将众多企业的管理经验、盈利模式和ERP软件特色相结合，并为企业进行战略规划、盈利规划、业务流程改进规划和ERP系统规划，将企业战略和执行相结合，将管理与信息化相贯通。
ERP管理专家通常有多年、众多企业的ERP系统及管理咨询经验，与企业"一把手"有很强的沟通能力，对企业问题有深刻的洞察力，善于将ERP、JIT、TOC等管理工具和方法融会贯通，为企业把脉。
由于大多数ERP项目缺乏ERP管理专家自始至终（从项目初期规划到项目实施完工）的高度参与，许多成功应用的ERP系统仅停留在初级的层次。
ERP系统的应用通常有这样三个层次：
◇ERP系统的初级应用能够实现主要业务数据的集成和共享，如财务信息与业务信息的集成，销售订单发货信息自动生成应收款信息和收入凭证等;
◇中级的应用能够更好地帮助企业控制成本和风险，有些企业用到了预警机制，对欠款、发货、库存、短缺料等自动报警;更有效的计划体系协同各个部门和各种资源，降低企业应对市场的风险;
◇高级应用则在前两层的应用基础上，系统能够促进企业扩大收入、改善利润，大幅度提高核心竞争力。
如：
商机进程管理有助于控制销售目标的实现，ATO（AssembletoOrder，订单装配生产）有助于提高企业的差异化产品制造的竞争力，生产周期与产能分析有助于更精确的生产排程以提高准时交付率（扩大收入）……
虽然中国ERP系统已经进入普及时代，然而大多数成功实施ERP的企业ERP应用水平还停留在初级阶段，因此ERP升级应用存在着广阔的市场空间。
目前主流ERP系统产品中已有基本支持高级应用的软件功能，一些用户也对此有着浓厚的兴趣，但是由于缺乏丰富经验的项目团队和专业人才，致使项目应用结果总是不如预期希望的那样好。
这也是多年以来ERP系统毁誉掺半的根本原因。
ERP普及应用使得ERP入门的门槛降低，带来项目价格的持续下滑和一定数量ERP人才的流失，进而是应用水平大多停留在初级阶段。
随着越来越多的企业在管理信息化方面进阶ERP初级阶段，必将会有更多的用户追求中、高级应用。
ERP应用将更加关注对人才的渴求、苛求和追求。
请教高手支招：
我是做ERP软件销售的，怎么开发客户？
悬赏分：
30|解决时间：
2010-6-1213:
44|提问者：
唬哈娃娃
动辄几十万的软件，不只是打打电话联系这么简单，还有没有更好的方法？
问题补充：
有没有开发客户的好方法？
最佳答案
1、你要准确了解你的目标客户群的特征。
至少具备的特征：
客户必须有一定的经济能力。
2、你要想办法认识目标客户。
3、你要想办法让目标客户认可你。
4、你要想办法让目标客户认可你推销的产品。
我是刚做ERP软件销售的，我想了解工厂里面常遇见的一些问题，怎么解决，工厂的复杂点在哪里
推荐答案
1、首先了解，工厂从接到生产单开始，要经过几个重要的环节，例如，制定生产计划，根据库存制定采购计划，生产安排等
2、主要在采购、生产安排方面如何降低成本
3、如何协调各个生产任务
如何进行ERP软件的销售
2008-07-2411:
03
第一种市场类型：
“ERP陌生市场”
现阶段对ERP软件还没有实际需求、对ERP相关知识相对陌生的小型企业群体称之为“ERP陌生市场”。
本领域内的企业群体，规模还相对较小，潜在需要还不是十分强烈，目前的管理方式还是靠“拍脑袋”足以应付，对ERP本身很不了解，最多仅只是通过社会舆论的传播对ERP有一定认识（更确切的说只是一个初步的认识），有的虽然听过ERP的概念但对之还存在怀疑态度，平时更不会主动深入了解甚至进一步引入ERP的企业群体。
前段时间笔者曾参加过一个行业协会的年会，该协会的会员企业要么对ERP一无所知，要么说花费那么多上ERP还不如买辆宝马车，更甚者拿部分ERP的失败案例大肆批驳一番，通过他们的眼光能看出把笔者看成卖狗皮膏药的江湖郎中了。
这一切充分反映了“ERP陌生市场”对ERP的看法和心态，也反映了这个市场群体的突出特点。
针对客户对ERP非常陌生及对陌生事物原始的抵触心理，我们怎样应对呢？
我们不能抱怨客户的“无知”，因为中国ERP市场刚刚进入成长期，并没有达到那种路人皆知的程度，一部分企业对它陌生是正常现象，更何况没有对ERP的实际需求，他们就不想去深入了解。
针对本市场类型的特点，我们需采用的市场策略应该是：
“市场介入策略”，我们可以通过媒体或其它公众传播渠道进行公司品牌推广与成功案例宣传（我们称之为“讲故事策略”）。
通过这些途径对本公司的ERP品牌和样板案例进行介绍，使本企业的品牌和ERP的正面作用深入人心，扩大在公众中的知晓度。
这个时期不需要对产品功能和技术特点的进行深入的介绍，这个时期主要的工作应该是：
吸引传播受众的注意力（通过讲故事-成功案例），宣讲ERP能够给其带来的实际价值：
使他们对ERP产生兴趣进而主动去了解该领域的知识；最后的目的是：
使客户认识到ERP的实施将会带来价值，将来选型时，最先想到的便是你。
这个过程也是ERP企业构建市场漏斗的过程，市场漏斗的构建状况将直接影响到销售漏斗的构建和本企业的销售状况，因此必须予以充分的重视。
第二种市场类型：
“ERP认知市场”
已经具备一定的规模，管理已经存在瓶颈，对ERP已经有一定潜在需求，已经初步进行信息化（在中国的特点就是开始采用财务软件），并开始主动关注和了解ERP产品和供应商信息的企业群体，我们将之称为“ERP认知市场”。
针对该市场类型的市场策略，我称之为“销售介入策略”。
处在这种状态的企业群体对ERP产品和主要品牌已经有了初步的了解，对ERP供应商来说是从本企业的市场漏斗向销售漏斗转移和筛选的重要时期，这时期的工作的失误将导致前期市场运做的前功尽弃。
这个时期，ERP企业应该有销售人员开始与进入市场漏斗的企业建立联系，促使本企业的专家或顾问进入企业，为该企业进行免费讲课，或者邀请这类企业CIO或者CFO参加市场部门组织的高质量的高峰论坛等市场活动，这要求演讲的专家精，讲课内容精，邀请参加的市场活动方式和内容要恰当，宁缺毋滥，否则，将起到反面宣传的效果。
邀请他们参加市场活动或专家进入该企业演讲或调研的目的就是通过一系列的市场活动和运作对目标客户进行洗脑和市场轰炸，达到的目的就是当该企业在上ERP的时候，首先想到的ERP品牌就是我们，起到先入为主的作用，不至于本企业的销售人员上门推销时吃闭门羹。
第三种市场类型：
“ERP成熟市场”
对ERP软件有实际需求、已经经过ERP厂商的“扫盲阶段”、对ERP厂商及相关信息已经进行了初步的了解和筛选、对整个ERP厂商比较熟悉、对ERP的需求进入实质性的选型阶段、已经确认要购买和应用ERP的企业群体，我们将之称为“ERP成熟市场”。
针对本领域市场的特点，我们的市场策略：
“特洛伊木马策略”。
本领域中的企业已处于产品的理性选择期，需求商与供应商之间永远是买卖的对立双方，客户会用审慎的目光对待供应商的任何动作和行为，这样无形中加大了供应商的营销难度。
这时ERP供应商最好采用“特洛伊木马”战术，以退为进——不要向客户一味的强调自己的产品和品牌是多好等等，最好让该企业允许为他们进行免费调研，并免费提供调研报告和相应的解决方案，这样自己的专家和顾问就乘坐“特洛伊木马”进入到该企业，无形中拉近与客户的关系，只要战术不失误，自然能够“攻城掠地”。
最后通过客户对该方案的综合评价，认真做好修正方案。
在这个时期，除了将该企业解决方案做好外，还要针对该企业的状况进行综合公关，特别是对该企业ERP选型的“关键人”（注：
并不一定是该企业的老总，是对最终决策人或组织有决定性影响的角色）进行重点公关。
销售人员在这个时期起着极大的推动作用，一个优秀的销售经理应该在这个时期会调动一切自己可以支配的资源，进行市场决战，最终促成销售落单。
第四种市场类型：
“ERP竞争市场”
已经对ERP项目进行招标或锁定在几家ERP供应商中，已经经过对产品和品牌的选择阶段，这时竞标企业处于最为激烈的市场竞争状态，我们将处于这种状态的企业群体称之为“ERP竞争市场”。
在竞标企业中：
产品性能、产品价格、品牌知名度等都相差无几，因此这时竞标企业都已处在短兵相接的市场决战时刻。
处在这种激烈的市场竞争中的ERP企业往往被客户弄的焦头烂额、无所适从。
如何摆脱这种不利境地而出奇制胜呢？
针对“ERP竞争市场”的特点，我们的应采用“市场需求导向战略”。
在这种境况下的客户处于买方市场状态，会以挑剔的目光对供应商提出千奇百怪的要求，这时销售人员最应该保持清醒的头脑，不要时刻都被动的跟着客户的要求走，要学会管理和引导客户需求。
因为此时客户的需求很多都是非理性的，盲目的跟着他们的需求，不但达不到他们的要求，相反进入客户的“需求陷阱”——需求不断增加与需求永远无法满足的恶性循环。
要通过对客户企业情况的调研，真正了解他们最需要的是什么，什么样的产品和解决方案最适合他们，客户当前最关注的是什么等等，变被动为主动，引导客户的需求向对自己产品有利的方向发展。
最重要的：
用最专业的、量身定做的解决方案和最切中需求、最具渲染力的讲标来赢得信任是最终落单的关键。
第五种类型的市场：
“ERP服务市场”
已经应用ERP部分软件，但随自身不断壮大和发展，还会进一步应用ERP软件的需求，并能自身的示范效应影响一定社会舆论的企业群体，我们将其称为“ERP服务市场”。
ERP的服务本来就是一种商品，服务水平将直接影响到供应商未来的竞争地位。
服务的口碑成为至关重要的因素。
针对这种特点，我们提出的市场对策就是“服务品牌形象策略”。
对一般的客户来讲，ERP软件是具高度专业的“高科技产品”，“出了问题怎么办？
”和“你们要是不管，我们就束手无策”体现了客户对高质量服务的迫切需求。
在笔者的实践中，确实有因为不到位的服务影响落单的典型案例，“一粒老鼠屎坏了一锅汤”是最恰当的比喻。
一个企业在应用ERP工程前，都会对供应商的服务进行认真的考察与分析，特别是多方调研供应商售后服务的声誉，ERP老用户的评价和舆论将严重影响客户的选择。
因此，我们不能仅仅将ERP售后服务当作盈利点，更应该将它视为营销手段和战略工具。
如果一方面投入巨额资金来进行品牌、产品宣传和公关，另一方面却因为劣质的服务得罪老客户，坏了名声，确实是得不偿失。
一位ERP供应商的高层曾说过：
“我从来不认为ERP企业是IT业，ERP企业是服务企业”。
这句话不但表明ERP供应商对服务盈利的重视，更道出了服务在ERP软件市场推广及ERP企业总体战略中的重要性。
在“ERP服务市场”中，只有靠“做用户真正朋友”的理念才能赢得老客户的后续单子和潜在客户的新单子。
然而只有首先把握客户对ERP的认知程度，才能把握住客户进而把握市场。
销售是一个系统工程，包含了经济学、社会学、公共关系学等多方面的知识。
而ERP销售是一个更具专业化、复杂化的系统工程，对营销技巧要求更高。
以客户对ERP的认知程度来细分市场是一个尝试，而认知程度也是一个比较抽象的概念，需要通过与客户的真诚接触进行甄别，是一个复杂的过程。
不管怎样，一个成功的销售人员所追求的最高境界就是：
知己知彼，有备而战，战无不胜。
ERP软件项目真实销售案例
时间：
2009-2-2317:
01:
53作者：
来源：
以下是ERP软件项目真实的销售案例过程，结果不必研究，希望关注项目控制过程，希望和大家一起探讨学习其中的一些销售技巧！
一．项目的几个基本情况：
1．公司：
一家广告公司，全国13家分公司。
2．此公司的业务：
主要从事媒介代理业务，代理着大陆几家重量级媒体的广告版面。
3．机会的来源：
是在朋友聚会时挖掘出来的，一位老兄听说某公司正在考虑上此类软件系统，但具体的情况不清楚，他只能给我提供此公司名称。
二．销售过程：
1．前期了解：
在第一时间开始收集该公司的信息，业务模式、公司实力、老总的管理风格等信息。
从收集的资料中，整理出该公司有8年的历史，前2年在广东，后期将总部设在北京。
老总是广东人，非常重视企业的管理文化（他的文章中能看出来），公司的发展步骤非常稳定，没有太多的波折，业绩好等信息。
2．建立联系：
在对该公司有了一个基本的了解后，我开始接触该公司。
这个过程比较琐碎而且有波折。
一开始，我希望能找到具体的经办人，了解此项目在该公司的进展情况及其需求。
拨了N个电话，转了多个部门，对方告之：
此项目我们已经定了，软件公司不要在烦我了。
这个情况虽然不太好，但幸运的是，此公司的一位MM把负责此项目的一个高管姓名及联系方式告诉了我。
另外，此公司确实要上这个系统，也摸到了此公司上这个系统的几个原因。
下面的人搞不定，看来只好直接联系此公司的高管了。
打这个电话前，想了很久，讲什么、怎么讲。
可是，电话打过去，偏偏是其秘书的。
我是动之以情，晓之以理，但结果还是不能同这个高管直接通话，只能留下联系方式、由其代为转告。
无奈之下，只好想别的方法。
等了一天，对方没有给我电话。
我只好再次致电此公司的前台，骗来了此高管的Mail信箱。
当即，写了一封短信（信的内容不再罗列），给他发了出去，希望他能看到。
第二天的临下班前，我接到了此公司的一个电话，主要意思是：
受此高管委托，由其处理此事，希望能在某时看看我们的产品等。
接完电话，我是长出一口气，运气不错。
3．第一次会晤：
带着准备好的ppt，拎着笔记本，我就杀到了此公司。
那天，路特别顺，我比约定时间提前了近半个小时到了对方的写字楼前。
只好找个地方，消磨20分钟的时间了，这20分钟也真难熬。
当我踏入此公司富丽堂皇的接待大厅时，时间正正好。
不巧的是，他们在开会，我又等了半个多小时。
他们的会结束了，我被领到了一个小会议室。
跟里面的几个人交换了名片，我没有发现那位高管的名字，跟我见面的只是一些执行层面的人。
就这样开始了演示，针对这些人，我重点讲了软件的易用，灵活，能对他们工作带来的帮助等。
演示开始20分钟左右，一个人匆匆进来了，着装非常普通。
但我观察到，此人一进来，其他人马上正襟危做。
我猜想，应该是关键人物到了。
我决定赌一把，把以前演示思路调整了一下，开始着重演示软件的管理思想，主动出击。
几个尖锐问题提出来，我看几位中层面色越来越难看，那位高管的眼光也开始思考起来了，可能那几位中层现在后悔要我到这里来，指出他们的缺点。
到时候了，我现在要把他们公司美好的未来描绘出来，讲的过程中，我看高管有些兴奋了。
这个时间，我很肯定的告诉在座的人，要达到这个未来，用我们的解决方案是最好的选择。
演示结束时，此人主动把名片给了我，我猜对了，而且希望我给他两天时间，思考一下，然后在作一次交流。
通过这次的接触，我初步认为此人是一个比较理性的，而且在这个公司是有非常大的权威。
主攻方向放在这里不会有太大的问题。
4．第二次交流：
过了两天，我接到了此高管秘书的电话，希望能再安排个时间见面，谈什么内容秘书不知道。
我想，这次应该以“打消其购买其他软件的想法”为目的。
为此，我请了一位专家跟我一起赴约，这次沟通的效果非常好。
此高管和盘托出他的想法，其中一些管理上的考虑，下面的中层都不清楚。
此人把想要达到的效果讲了出来，其中，有一些我的软件是解决不了的。
同时，我也从他的嘴里知道了具体有那几家和我们竞争。
我没有马上给他答复那些需求能满足，那些不能实现。
只是约定我给其提供一个书面解决方案。
通过这个回合，我感觉我占了上峰，我的竞争对手用产品来推销，我用管理思想来销售。
我当时想：
如果排除后期商务上的价格因素，我有80％的可能拿下这个单子。
5．方案反复：
第二次沟通结束后，我详细整理了他的需求，重点在他提到的几点（目前，软件实现不了的功能）。
我写了一份详细的方案，那些能实现、那些变通实现、那些不是我们能解决的等等内容，当然包括价格等内容。
然后讲此方案给其快递过去了。
为什么没有回避那些实现不了的功能呢？
主要是因为，竞争对手同样也解决不了这些问题。
我要给他一个诚信的印象。
方案递交几天内，我一直没有等到对方的回复。
我有点开始怀疑以前我的一些判断。
是不是哪里出现问题了？
我这几天特别苦恼，老是惦记这个项目。
可以往的经验告诉我，不能操之过急。
催的太紧，前期的优势局面容易丢掉。
我感觉这个阶段，此公司正在内部讨论这个事情，这个需要一个周期。
我决定等几天。
在方案递交后的10天左右，我快要顶不住了，想采取一些措施促进的时候。
我接到了此高管秘书的电话，希望我过去一下，而且要求我带技术人员。
我心中大喜，离签单不远了。
我同技术工程师前期商量了一下，主要交代了一些：
那些功能可以作，那些需求坚决不作的意思。
又一次同此高管见面，他也叫上了其公司的IT主管，开始讨论软件的功能问题。
会议开的很激烈，主要的矛盾集中在一些软件实现不了的，而其公司又感觉必须要的功能上。
大家为了怎么实现这些功能，由那一方去做的问题争论很大。
会议开了几个小时，双方彼此都有让步，方案基本认可了。
但同时，此高管开始要求我进行价格折扣了，一个典型的广东风格，分厘必争，而且拿出了其他家的价格来压价。
我实在是接受不了他的出价，他的价格已经超出了我的权限，而且，我也没谈价格的心里准备，这一点是我疏忽了。
到快结束会议的时候，他讲：
希望我能回去跟老总商量一下，又讲了很多让我们降价的理由。
我在当时，很明确的告诉他，虽然我很想作这个单子，但这个价格我们从来没有做过，而且基本上不用告诉老总，即使向上汇报，也会被否决掉。
这次的交流就这样结束了。
6．商务谈判：
回来后，我开始琢磨怎么把价格这一关过去。
即要让这个高管有面子，我又有一个合理的利润空间。
这个时候，一些朋友劝我报个特价，老总肯定也会批，尽快签单回款。
我想不太合适，如果能安排双
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