组织行为学案例分析及答案最新.docx
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组织行为学案例分析及答案最新
案例1失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有小道消息的特点，在很大程度上与人们的切身利益有关，内客往往是当下人们关注的焦点问题，小道消息有时传播的是正式沟通渠道由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网络快的多，很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信
1.企业应该如何对待“小道消息”?
答：
小道消息对团体有有利的一面，但大多数情况下它对团体却是有害的，所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。
由于小道消息通常是不完整的，而且这种不充分性会在传播中不断累积，所以经常会产生极大的误解。
传言是不可能杜绝的，为了减少小道消息的负面影响，管理者需要倾听并研究小道消息，并以不同的方式影响它。
可能的方法包括
（1）明确公开进行重要决策的时间表，这样可以减少人们的焦虑和猜测;
（2）解释说明郡些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为;（3）强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性，而不是躲藏、遮掩;
（4）公开讨论最坏的情况，这比听凭人们自己胡思乱想要好一些;（5）有意地向非正式沟通渠道透露一些消息，使小道消息有更准确的信息，为组织服务。
案例2办公室里来的年轻人——非正式群体规范对组织绩效的影响
2.小张前后行为不同，你认为是好事还是坏事?
答;小张的前后行为不同，我认为是坏事。
主任甲、副主任乙、员工A、员工B、员工C、小张，办公室的成员组成一个正式组织。
老同志A,B,C组成一个非正式组织。
属于消极型的，其目的和活动对正式组织的目标达成，具有消极的影响。
他们有自己潜在的组织规范，圆滑世故，不太热衷追求个人效益，习惯平静和谐的办公室生活，利益荣誉大家共享。
而新来的小张并不熟悉这个非正式群体的规范，他努力工作，获得了荣誉和和利益，以至于夺走了其他成员的荣誉利益。
引起了这个非正式群体对小张的不满，引起了冲突。
一段时间后后小张熟悉了这个群体的规范，他选择了融入该群体，以求得心理的归属感和安全感。
小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影，不利于办公室业绩的提高。
从该案例看，非正式群体的规范对正式组织绩效有着重要影响。
一方面;非正式群体有利于成员间的沟通，增强成员的的工作满足感和稳定性，帮助成员释放压力，这都间接有助于提高组织绩效;另一方面，它抵制一些变化，导致成
员的从众行为，不利于正式组织目标的实现，不利于管理，对正式组织的绩效有着消极影响。
但从该案例看，对组织绩效的影响弊大于利。
3.如果你是领导，如何处理案例中的非正式组织?
答:
如果我是领导，对于非正式组织会从组织文化建设方面着手努力。
加强组织文化建设，构建非正式群体对组织绩效消极影响的克服机制。
非正式群体形成后，既不能利用行政组织的行为规范干涉其互动，也不能任其自瀛因此，对非正式群体的消极影响可以借助组织文化的力量加以规范。
组织通过有意识地培养、树立和宣传组织文化，来影响非正式群体成员的工作态度，规范非正式群体成员的行为规范，使其个人目标与组织共同目标尽量相吻合，从而引导其自觉地为组织目标的实现积极工作。
事实上，组织成员个人的态度与行为以及彼此间的互动模式。
组织文化的核心价值观是在组织生存、发展的环境中逐步形成的。
因此，只有反映组织生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范员工树立优秀的行为准则，激发员工充沛的工作热情和创造性。
4.有没有更好的办法提高办公室的业绩?
答：
从长远来看，提高办公室的业绩还是需要通过激励的途径。
完善组织激励模式，构建非正式群体对组织绩效积极影响的强化机制。
面对非正式群体的积极影响，组织应遵循人的行为规律，根据激励理论，科学地、艺术地运用多种激励手段，以最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。
案例3“悟空”要走，怎么办?
1.你认为智明集团的管理模式是否合理，这种管理模式对“悟空型”人才有什么影响?
答：
（1）我认为智明集团的这种管理模式有不合理的地方。
A、智明集团的行业是信息服务行业，这种行业对创新的要求很高，对企业快速反映的能力也很高，技术部门应该是企业的核心部门，技术领先是企业核心竞争力的体现。
那么对于这样的行业过于严格的军事化管理是不合适的。
B、智明集团有规章制度是好事情，但是制度不应该规定的太多太死。
制度是在大的方面和非常有必要的方面进行规制，但是制度不应该成为一套过于繁琐的程序。
尤其在出差等环节的程序上过于繁复。
C、管理模式以任务为导向，没有体现出对人的关心。
在这样一个新兴类的高科技高成长的行业应该更多的表现出对员工的关心，知道员工需要什么，显然智明集团做的非常不好。
D、管理模式简单的一刀切，缺乏灵活性。
由于不同的部门有不同的要求，将制度统一安排给所有部门去执行缺乏灵活性。
2.这种管理模式对“悟空型”人才的影响
A.影响其创新。
创新往往需要有宽松的环境，给予其创新必要的支持，过于严格的军事化管理方式要求服从，不欢迎个性，也会影响到创新。
B.影响工作投入。
公司刻板的管理模式，不合适他这样的职业特征，使得他们被条条框框所束缚，不能全身心地投入工作，也就无法最大限度地实现自己的价值。
案例4“中国制造”天花板
1.联想进行组织结构改革的原因是什么?
答:
联想组织架构改革的原因是
（1）让企业能更贴近市场，了解顾客的需求，高效适应市场竞争需要
（2）减少职能部门在各个业务部的重复设置，改由中央职能部可以减少运营成本（3）可以适度放权，让各事业部和各区域经理运用更大的权力，培养中层领导的管理能力
（4）提高决策的效率，减少组织层礼让信息更快的上传下达，提高决策的效率
（5）对战略的重新定位的需要，认为自己多元化造成资源的分散，决定采取集中战略。
2.新的组织架构有什么优缺点?
答：
（1）新的组织结构的优点：
1每个业务都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活○
自主的适应市场出现的新情况并且能够迅速做出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁○
杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3业务部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小得多的单位，○但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4按区域划分事业部，便于产品的销售更有针对性地进行，也有利于○
对各区域经理的考核。
各事业部门之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
5各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的○
进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
6提高决策和管理效率。
由于企业采取了扁平化管理可以提高信息在○
企业内传递的速度，对于审批决策也可以简化手续和提高效率。
（2）新的组织结构的缺点：
1无法使组织中的每个成员都明确自身的任务，各分部的领导不易了○
解整个企业的全貌。
2由于各业务部利益的独立性，客易滋长本位主义。
○
3各区域经理都拿销售量和利润作为其考核指标，可能会造成一些短○
视行为，造成为了完成任务的恶性竞争。
4对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
○
3.根据你所了解的联想目前的组织架构，谈谈你对联想
组织变革的理解
答:
我对联想组织变革有如下理解：
（1）联想的组织变革是与其战略相匹配的。
联想对自己的战略进行了调整，以PC和笔记本为代表的信息产业业务群作为联想业务的核心，相关的资源都围绕其展开，对一些很无关的业务进行了剥离，对移动通信业务只是发展了手机和掌上产品两个系列，IT服务并没有更大投入。
联想对不同的业务分为不同的业务群是各自独立运行。
（2）联想在组织变革中采用了事业部的结构，将财务、人力资源、信息建设作为中央管理职能，尤其是财务职能是总部控制的重点。
将市场、运作、研发等部分作为中央的运行部门，这样将很多职能部门都统一到总部管理，可以集中资源优势，并且有利用成本控制。
（3）按地理位置细分市场，对销售职能进一步明确。
联想的信息产业业务群的产品，如PC,笔记本等是联想的主要利润所在，而利润又直接来源于销售。
联想对产品销售进行了重新整合。
将原来的七大区域划分为现在的四大区域和18个分区，分区经理能更贴近市场，也能更有针对性的进行销售。
（4）组织结构向扁平化方向发展，对员工进行授权。
由于联想集团随着发展规模越来越大，公司总部不可能管理所有的业务，对于一些职能可以下放到各业务群，让业务经理自己决定。
扁平化的组织结构提高了组织对环境变化的响应能力，提高了决策的效率。
（5）对于IT服务由于其独特性，将采取独立出来的策略。
2011年11月24日，微软公司与联想集团在北京签署服务战略合作备忘录。
双方将大力加强在服务产品开发、技术支持和服务咨询等方面的合作，借助桌面虚拟化、云计算等先进技术，为中国企业本广大消费者提供软硬件无缝集成的增值服务及解决方案，为双方共同的客户带来世界级的技术支持和应用体验，助力中国IT服务产业发展。
一、简述科学管理理论的主要内容?
答：
1、通过制定工作定额提高劳动生产率;
2、为每项工作挑选“第一流的工人”;
3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化;（标准化原理）
4、采用鼓励性的计件工资报酬制度;
5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力;
6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开;
7、推行职能制和直线职能制;
8、组织机构上的管理控制原理。
二、简述企业组织设计的主要内容?
答：
1、职能分析和职位设计;
2、部门化和部门设计;
3、管理层次和管理幅度的分析以及设计;
4、决策系统的设计;
5、横向协调和联系的设计;
6、组织行为规范的设计;
7、控制系统的设计;
8、组织变革和发展的规划。
三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论?
答：
（一）、经营六职能：
1、技术活动;
2、商业活动;
3、财务活动;
4、安全活动;
5、会计活动;
6、管理活动。
（二）、管理五要素：
1、计划;
2、组织;
3、指挥;
4、协调;
5、控制。
四、组织结构的要素有哪些?
答：
组织结构的要素：
在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。
概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：
1、部门划分;2、工作专门化;3、管理跨度;4、指挥链;5、集权和分权;6、正规化;7、职位界定;8、职位描述。
五、简述管理跨度及其影响因素?
答：
管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。
由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。
一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：
1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大;反之要小一些。
2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。
3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。
4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。
5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。
6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些;反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。
六、企业的组织结构形式分为那几种类型?
答：
按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：
直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。
七、简述职能型结构?
答：
职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。
参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。
随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。
但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。
八、简述事业部型结构?
（2004）
答：
事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。
该类组织结构形式的主要特点是：
1、按照产品、地区或者市场划分事业部;
2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权;
3、总公司的管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。
九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法?
答：
（一）引起疲劳的原因：
1、作业强度大小;
2、作业速度;
3、作业持续时间的长短;
4、环境条件;
5、作业时刻;（夜班、白班）
6、操作者身体素质;
7、劳动态度。
（二）防止疲劳的方法（措施）：
1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。
2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。
3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。
4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。
5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。
6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。
7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。
十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论?
答：
利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：
密歇根研究。
利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：
专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。
前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。
利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。
一、论述正式和非正式群体的类型（案例）!
答：
正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。
如：
企业中的车间、班组。
正式群体的类型：
命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。
非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。
1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。
2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。
Eg：
年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。
3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。
Eg：
亲戚、老乡、同学、战友。
4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。
案例：
冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉;通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信;抓住时机，同下属形成良好的人际关系;必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。
二、简述群体发展的5阶段模型?
答：
该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：
形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
三、论述宝尔斯的人类行为分类系统?
答：
他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。
通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。
罗伯特-宝尔斯的主要贡献：
1、提出了12种人类行为类型;（群体功能理论）
2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：
定位、评价、控制、成员角色具体化。
3、他发现了一个规律：
群体中单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。
4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。
四、简述领导者职能和管理者职能?
答：
领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。
管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。
一般认为，管理者职能有4项：
计划、组织、指挥（领导）、控制。
五、简述领导者的一般职能?
答：
1、完成任务职能：
分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。
2、群体维持职能：
协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。
六、简述管理的4项职能?
答：
1、计划职能：
确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。
2、组织职能：
对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。
3、指挥职能：
管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。
4、控制职能：
纠正偏差、保证目标实现的活动。
七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型?
答：
1、命令型;（高工作、低关系）
2、说服型;（高工作、高关系）
3、参与型;（低工作、高关系）
4、授权型。
（低工作、低关系）
☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）：
1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。
2、基本观点：
领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。
3、主要内容：
该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。
随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：
“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。
根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：
命令型、说服型、参与型、授权型。
八、简述领导风格的基本类型?
答：
领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。
采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。
根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格：
1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。
2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。
他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。
当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。
对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。
九、简述领导风格的具体类型?
答：
1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。
（属于高工作、低关系的领导方式）
适用于：
规模较小、下属素质较差的企业。
2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。
（高工作、高关系）
适用于：
规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。
3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。
（高关系、低工作）
适用于：
员工凝聚力较强、素质较高的企业。
4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。
（低工作、低关系）
适用于：
高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。
十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面?
答：
1、“归因”带来的盲目推断。
a.“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。
（如：
认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的）
b.“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。
（如：
男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记;认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此）
2、投影带来的沟通困难。
（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真）
3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。
4、缺乏了解。
5、个性差异。
6、群体成员资格差异。
7、语言理解不同。
8、忽略非语言提示。
9、语法不够准确。
10、缺少沟通机会。
11、认知差异（最常见）。
12、认识上的偏见。
十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍?
（了解）
答：
1、沉长的命令传递引起沟通困难;
2、地理位置引起的沟通困难;
3、组织关系不明确带来的困难;
4、部门之间不合作带来的沟通困难;
5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因;
6、场景与背景也将影响着沟通;
7、信息过载给沟通带来的困难。
十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些?
（了解）
答：
物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。
十三、简述发送者和接收者存在的障碍?
答：
1、发送者方面存在的障碍：
信息过滤、管理风格、信息适应性。
2、接收者方面存在的障碍：
选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。
十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型?
答：
1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。
图：
正式的小群体沟通网络及有效性指标：
指标链式网络（严格遵循正式的命令系统）轮式网络（把领导者作为所有群体沟通的核心）全渠道式网络（允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通）
速度中快快
精确性高高中
领导者的出现中高无
成员的满意度中低高
2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。
小道消息的传播形势：
单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。
十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点?
答：
“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素
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