跨国购并绿地投资分析与案例doc 7页.docx

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跨国购并、绿地投资分析与案例（doc7页）

跨国购并：

指跨国公司等国际投资主体通过一定的程序和渠道，并依照东道国法律取得东道国某现有企业的全部或部分资产所有权的行为。

主要类型

按不同的分类标准可划分为许多不同的类型。

（1）按购并双方所处的行业关系，可分为以下三种：

①横向购并。

购并与被购并公司处于同一行业，产品处于同一市场。

②纵向购并。

两个以上处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。

③混合购并。

两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购。

（2）按购并是否在购并双方互愿互利基础上进行。

①善意收购

②恶意收购

（3）按购并所采取的基本方法。

①现金收购

②股票收购

跨国购并的优缺点

优点

①资产获取迅速，市场进入方便灵活。

②廉价获得资产。

③便于扩大经营范围，实现多角化经营。

④获得被收购企业的市场份额，减少竞争。

缺陷和不足

①价值评估存在一定的困难。

②原有契约及传统关系的束缚。

③企业规模和地点上的制约。

④容易导致较高的失败率。

除了上述几方面原因，主要是与购并企业和被购并企业之间企业文化上的冲突有关，在跨国购并中，由于双方企业文化背景、价值观念等方面的巨大差异，往往使得购并后的整合困难重重，最终导致失败的案例不在少数。

绿地投资：

即在东道国新创企业，指跨国公司等投资主体在境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。

绿地投资的优缺点

优点：

投资者能在较大程度上把握其风险性，并能再较大程度上掌握项目策划各个方面的主动性。

缺点：

需要大量的筹建工作，建设周期长、速度慢、灵活性差，因而整体投资风险较大。

购并方式与绿地投资方式的选择

内因对选择的影响

①技术等企业专有资源的状况。

一般来说，拥有最新技术、知名商标等重要企业专有资源的跨国公司，从节省交易费用、防止垄断优势丧失的角度出发，更多地选择绿地投资方式。

②跨国经营的经验积累。

由于购并方式相对绿地投资风险和不确定性都较小，跨国经营经验积累较少的企业往往偏向以购并方式进行对外直接投资。

③经营战略和竞争战略。

采取混合多元化战略的跨国公司，为了使其产品多样化和经营地域多样化，往往采用购并方式以便迅速进入目标市场，占取市场份额。

④企业的成长性。

一般来说，新兴的、成长迅速的跨国公司较之历史悠久、成长缓慢的跨国公司更倾向于采用购并方式。

外因对选择的影响

①东道国对外国购并方式的管制。

东道国政府比较欢迎外国投资者以绿地投资方式对本国进行投资，而对购并方式则往往采取一些限制级措施，如反托拉斯法、反垄断法等法规。

②东道国的经济发展水平和工业化程度。

跨国公司在工业化程度高的国家采取购并方式，而在工业化程度较低的国家倾向于采取绿地投资方式。

③目标市场和母国市场的增长率。

在增长较快的目标市场上，跨国公司为迅速抢占市场往往采用购并方式，也可以节省人力资源。

案例：

（一）

联想收购IBM个人电脑事业部

收购情况

演绎传奇、惊天并购

  2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。

协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。

介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

  联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。

但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。

在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。

  收购后，联想集团的股权结构为：

联想控股46%，IBM18.9%，公众流通股35.1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。

为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团（TexasPacificGroup）、泛大西洋集团（GeneralAtlantic）、新桥投资集团（Newbridge CapitalLLC）分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3.5亿美元用于收购IBMPC业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4.5亿美元的股票。

联想的股权也随之发生了变化。

联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%（3.5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回）。

三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。

文化融合、互相信任是基础

   随着联想集团2007年11月1日公布的2007∕2008年财年第二季度财报的公布，联想集团第二季净利润达到1.05亿美元，较第一季度6680万美元又进了一步，截止2007年9月30日，联想的净现金储备总额为17亿美元。

随着联想全球各区已获得持续性赢利，良好的业绩表明联想集团已完成了并购的整合阶段，开始进入了盈利性增长的第三阶段，文化融合阶段。

  联想集团的管理层也如其股权一样复杂，由两种民族文化和三种公司文化组成。

以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔企业文化。

一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。

如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。

  文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，那就是在全球推行交易型业务模式，在海外消费市场占有一席之地。

惠普凭借在消费市场的成功，一举超越戴尔，成为全球PC行业的老大。

联想在中国的市场占有率首屈一指，在海外则仅为4.7%，主要还是原IBM的商用PC业务。

联想的发展空间还是很大的，在保持其规模优势也是一种保证。

  随着海外一系列试点的成功，在2007年4月2日，联想集团宣布组建全球消费业务单元，意在大力拓展全球消费市场。

随着在海外不断深化联想的交易型模式，文化冲突也就首当其冲，如何让外国文化相信中国文化，中国的成功经验，同时吸收更多的海外优秀人才，这就需要联想内部互相信任，取长补短，做好协调、沟通。

  在2008年1月3日，联想集团向15个国家和地区推出消费电脑品牌Idea，开始全面进军全球消费市场。

Idea品牌针对消费类客户与商用客户定位的Think品牌形成互补，此举也宣布联想也开始重视消费市场，而随之而来的文化冲突必然会多起来，文化融合成功与否，也关系到联想在全球消费市场成功与否。

总结

跨国公司、全球化战略的产物

  在业界，戴尔凭借在渠道方面的创新，直销模式、供应链管理外加出色的技术服务，构成了其在PC行业的竞争力。

戴尔的成功靠的是渠道的轻盈化，而联想在渠道方面则显得相对厚重些，在“大联想渠道策略下”，占有国内出色的大分销商，与之共同发展，利益共享，努力使渠道渠道扁平化，打通直销与分销的划分，从而创造一种更先进的业务模式。

联想正通过改善供应链效能和下游渠道深化合作，打通整个行业价值链，从而构筑自己的核心竞争力。

  但我们也应该面对现实，前有惠普和戴尔，后有宏基和华硕的追赶。

联想也面临很大的压力，国际化成功与否也关系国内地位的前景。

PC行业就像“装修队”一样，比的是相互之间的设计能力、整合能力，还有把握市场潮流的能力等。

打通上游零部件供应商，做好下游渠道的渗透和占有，还有一条高效的供应链做后盾，就构成了整个行业的竞争力。

但有一点，永远赚钱的都是上游那些核心厂家。

  当PC行业面临同质化、价格白热化、市场竞争激烈化的时候，个性时代就来临了。

惠普正是凭借“个性掌控世界”打通商用与消费的区隔，在外观设计、个性化方面做足文章，从而一举超越戴尔成为PC行业老大。

戴尔的直销模式代表着网络营销，联想的分销模式代表着合作营销，而惠普则代表着更先进的订制营销。

在PC行业，联想还像一个创新技术的跟随者，若要成为真正的国际巨头，就要在研发、设计、创新加大码力，还有利用中国的成本优势和广阔的市场前景，相信其未来一定会大有作为的。

案例：

（二）

绿地投资：

美国海尔

海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。

起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。

1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行。

1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。

一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线。

2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。

总结

绿地投资本土化

海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。

这就是海尔走向世界的“三部曲”：

　　第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；

　　第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；

　　第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。

第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。

海尔在本土化道路上，充分尊重当地的风俗习惯，事先了解当地的文化特征，这些都是海尔国际化道路必不可少的步骤，比如海尔的“小小神童”洗衣机和嵌入式酒柜就是为了迎合日本新一代的需求，以及为了适应伊拉克的热带沙漠气候，海尔集团对冰箱的制冷速度和效果都有了改良，成为伊战之后全球唯一中标产品。

所以不得不说，海尔集团的国际化道路并不是没来由的只靠运气，而是战略的成功选择，把本土化与国际化有机结合，充分尊重当地的文化和风俗习惯，这是海尔集团走向国际化道路的成功经验，值得所有正走向国际化的企业、公司学习、借鉴。