物流资料asd2468.docx
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物流资料asd2468
一、情景问答：
1.假设你是某企业物流部门的主管，你会如何对待企业的生产物流环节并加强生产物流管理?
认清生产物流与供应物流、销售物流之间的联系，明确生产物流管理在企业生产管理中的重要作用，从主生产计划、物料需求计划制定、控制物料供给、提高物料流速、控制在制品库存等角度加强管理。
2.某企业最近接了一笔大单，兴修一座大型水库。
为保证整个生产活动的顺利进行，你认为企业应该采用哪种管理技术加强管理？
计划评审技术（PERT）
通过网络技术加强对工程进度、费用及质量的管理。
3.某企业经过调查发现，其客户的需求差异化很明显，且对订货提前期要求较高，你认为该企业在条件具备的情况下最好采用哪种生产方式？
为什么？
按订单装配。
能以大批量制造的成本完成定制化的生产，且提前期较短。
4.某企业生产销售的产品种类较多，但每种产品的生产量均不是很大。
假设你是企业负责人，你会选择哪种生产布局方式来组织生产物流？
为什么？
按成组工艺形式组织生产物流。
优点：
设备利用率高；流程通畅，运输距离较短，搬运量少；在满足品种变化的基础上有一定的批量生产，具有柔性和适应性。
适用于多品种中小批量生产。
5.市场需求的电脑型号，可由若干种不同的零部件组合而成，某电脑制造公司可选择的零配件包括：
6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。
你认为该公司在编制主生产计划时应将最终项目设置在哪一层次？
可装配出的电脑种类有6*4*3*......＝103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。
显然，将MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。
6.某企业在2009年底根据企业经营计划、市场需求预测及企业当时的条件，作出了下一年度的计划：
1月份生产放大器1500台，2月份生产放大器1800台，3月份……，完成此计划后，你认为接下来的工作是什么？
应该怎么做？
编制主生产计划。
考虑相关约束条件，遵守编制原则，决定具体生产什么型号的放大器、什么时段产出，各产出多少。
7．某工厂新建了一个原材料仓库，如果工厂任命你为仓库主管对库存进行控制管理，你觉得库存控制需要解决那些主要问题？
参考答案：
归根到底，库存控制主要解决三个问题：
确定库存检查周期，确定订货量，确定订货点。
8．李某想自己开一家小型精品店，开店之前需要对市场进行调查，预测不同商品的销售情况，你认为预测的结果可能会具有哪些特点？
参考答案：
预测将是错的；预测附上对误差的估计是最有用的；对于较大的物品组合，预测更准确；对于较短的时间，预测更准确些。
9．某服装销售商对其店内两种品牌的服装去年12个月的销售量进行统计并描点绘图，发现A品牌的服装销售曲线基本呈水平状，B品牌的服装销售曲线为与水平线呈30°角的直线。
试判断A和B两种品牌服装的特点。
参考答案：
A品牌服装为具有稳定需求的成熟产品，B品牌服装为需求稳定增长的产品。
10李某被任命负责为公司采购某种产品，你觉得李某在采购前期应该做好哪些工作？
参考答案：
采购前期应该做好以下工作：
明确需求，进行供应市场分析，制定采购策略，进行供应商评价指导，与供应商签署供应合同。
11．某电子生产企业新成立了采购部负责供应商的评估和采购策略的制定等工作，试问对供应商的积
极性进行评价时主要考察供应商的哪些方面？
参考答案：
供应商的积极性考察主要是以下方面：
战略一致性、交往便利性、财务稳定性、交往的其他益处获得、未来潜力、采购价值等。
12．A公司在采购某项物品时直接邀请了三家供应商进行谈判，采购员B认为这种物品经营的厂家不少，公司需求不是很紧急，因此对这种获取报价的方式保留了意见。
试问这种方式的缺点在哪里？
参考答案：
这种竞争性谈判的缺点在于：
无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格；违反自由竞争精神，助长企业托拉斯垄断价格，阻碍工商业的发展；秘密谈判，容易给参与者或操作人员造成串通舞弊的机会。
单元一概述
1.产业链上物流管理可被分为三个阶段：
供应物流，生产物流以及销售物流。
2．生产四要素：
劳动，土地，资本，技术。
3.生产物流目标：
1）将正确的产品，2）在正确的时间，3）以正确的方式，4）按正确的数量，5）以正确的成本，6）送到正确的地方，7）交给正确的人。
4.生产物流内容：
1）确定物料需求的时间和数量；2）确定所需物料的来源；3）物料的运输管理；4）物料的接收以及仓储管理；5）物料的库存计划和控制；6）生产线的物料配送的时间、数量和地点。
5.影响企业生产物流的因素：
1）生产工艺；2）生产类型；3）企业的专业化与协作化水平。
单元二生产管理演变
6.生产方式：
备货生产；按订单装配；按订单生产；按订单设计。
7.试述主要的生产工艺：
流水生产：
生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一的生产速度完成工业作业的生产过程。
离散制造：
产品由多个零件经过一系列不连续的工序的加工最终装配而成。
项目生产：
在一定的约束条件下（限定时间、资源），具有明确目标的一次性任务。
8.组织生产过程的基本要求：
1）生产过程的连续性；2）平行性；3）比例性；4）均衡性；5）准时性；6）柔性。
单元三物流系统与主生产计划
9.主生产计划定义：
MPS是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。
主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。
10.主生产计划的编制原则：
1）用最少的项目数进行主生产计划的安排；2）要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目；3）列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目；4）计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品；5）留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间；6）在有效的期限内应保持适当稳定。
11.主生产计划的编制步骤：
1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测；2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求；3）根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量；4）用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。
单元四市场需求预测
12.库存控制的三个要点：
1）确定库存检查周期；2）确定订货量；3）确定订货点。
13.预测的特征：
1）预测将是错的；2）预测附上对误差的估计是最有用的；3）对于较大的物品组合，预测更准确些；4）对于较短的时间，预测更准确些。
14.预测分类：
短期预测，最多为一年，通常少于3个月，用于购货、工作安排、所需员工、工作制定和生产水平的计划工作；中期预测，3个月到3年，用于销售计划、生产计划和预算、现金预算和分析不同作业方案；长期预测，3年及以上，用于规划新产品、资本支出、生产设备安装或天职，及研究与发展。
15.预测的方法：
1）定性预测；2）时间序列分析；3）因果联系法；4）模拟。
16.定性预测属于主观判断，也可以称之为专家意见法。
包括：
情景分析法和德尔菲法。
17.情景分析法，又称前景描述法或脚本法，是在推测的基础上，对可能的未来情景加以描述，同时将一些有关联的单独预测集形成一个总体的综合预测。
18.德尔菲法：
依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测结果。
这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
其步骤：
1）组成专家小组；2）书面提问；3）提出意见；4）意见汇总再分发；5）第二次汇总再分发；6）综合处理。
其特征就是：
吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，能使每一为专家独立自由地作出自己的判断；预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
19.时间序列分析：
是需求的历史数据进行分析而对未来进行预测。
历史数据可能包含诸如趋势、季节、周期等因素。
常见方法：
简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析。
20.因果联系法：
假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有关。
常见的因果联系法主要有：
回归分析、经济模型、投入产出模型、行指标等。
21.模拟模型允许预测人员对预测条件作一定程度的假设。
模拟是用电子计算机对真实系统在一定环境下各要素的互相作用进行有条件的模仿试验，并求得数值解的一种数量分析方法。
22.预测的步骤：
1）确定预测用途；2）选择预测对象；3）决定预测的时间跨度；4）选择预测模型；5）收集预测所需的数据；6）验证预测模型；7）作出预测；8）将预测结果付诸实际应用。
单元五采购与供应管理
23.采购就是买方从外部目标市场获得运营维护和管理公司的所有活动资本，所有货物，服务能力和知识的过程。
24.采购与供应管理在企业中被分为两大部分：
战略性采购与战术性采购。
25.采购的职能作用：
1）是工厂成本管理的核心资源；2）是工厂供应链管理过程中的主要力量；3）是企业产品质量的基本保证；4）是促进产品开发的重要因素，是企业创造利润的新源泉。
26.采购原则：
分为集中采购与分散采购。
集中采购的优点：
集中数量优势；避免复制；更低的运输成本；减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突；形成供应基地。
分散采购的优缺点：
优点：
能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；由于部分拥有采购权，可以提高一线部门的积极性；由于采购权利和销售权合一，分部用有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。
缺点：
部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大；由于采购权利下放，使采购控制较难，采购过程中易出现舞弊现象；由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。
27.分散采购的适用性：
二级法人单位、子公司、分厂、车间；离供应基地较远，供应成本低于集中采购时；异地供应的情况。
总之，分散采购用于小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中占比重小的物品。
28.与供应商关系：
现货合同>重复现货合同>无定额合同>定额合同>伙伴关系>合资企业。
29.供应商评价流程：
1）评价要素以及标准确定；2）为评价要素设定权重和打份标准；3）收集供应商的一手和二手信息；4）信息分析；5）进行供应商打分；6）对供应商进行分级；7）供应商的支持和培养。
30.供应商评价要素：
能力与积极性。
能力分为QASC，即质量，可获得性，服务与响应，成本；积极性可从采购价值与吸引力衡量。
积极性评价指标具体为：
1）战略一致性；2）交往的便利性;3）财务的稳定性;4）交往的其他益处获得；5）未来潜力；6）采购价值。
31.竞争性谈判流程：
1）成立谈判小组；2）制定谈判文件；3）确定邀请参加谈判的供应商名单；4）谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判；5）确定成交供应商。
32.竞争性谈判的优点：
1）凡属于特殊规格货物采购，经营的厂家不多见，有时只有一家或很少的几家，竞争对象少，采用谈判确定成交比较合理；2）凡采购的货物属于成品化比较高，各时常因素十分透明的，采用竞争性谈判方式可简化采购程序，提高效率；3）有利于紧急采购，及时供应某些方面迫切需要的物资和服务；4）能对一切条款内容细节进行详细洽谈，更容易达到适当的价格和一致的协议；5）可选择适当的对象，并兼顾供应商以往的业绩，确保采购安全，防范采购风险；6）有利于政策性目标的实现或互惠条件的运用。
33.竞争性谈判的缺点：
1）无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格；2）违反自由竞争精神，助长企业托拉斯垄断价格，阻碍工商业发展；3）秘密谈判，容易给参与者或操作人员造成串通舞弊的机会。
34.招标的特点：
招标的特点有：
１、招标是有参加投标的企业按照招标人所提出的条件，一次性递价成交的贸易方式，双方无须进行反复磋商；２、招标是一种竞卖的贸易方式；３、招标是在指定的时间和指定的地点进行的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规定的条件进行，如不符合其条件，则难以中标。
35.招标方式：
1）公开招标；2）选择性招标；3）谈判招标；4）两段招标。
36.招标的业务做法一般分为三个阶段：
1）招标阶段；2）投标阶段；3）开标阶段。
37.招标阶段：
1）按招标方式招标；2）收集投标人的投标申请书；3）审查；4）审查合格后，招标人向取得投标资格者寄送标单；5）凡是接受标单准备投标的投标人必须向招标人交纳投标保证金或通过银行向投标人出示保函，保证一旦中标一定签约。
单元六生产物流计划
38.厂内物流与物流需求计划的关系：
当企业的生产产量确定之后，其所需要的原材料和零部件的数量就可通过产品结构确定。
对这些原材料和零部件的数量的确定就是相关需求的管理，其基本内核就是物料需求计划。
不论企业的生产方式和生产类型是什么样子，其物流管理的核心是物料需求计划。
它是为了满足生产计划的数量要求，在产品工艺约束下的计划内容。
它决定于产品本身的技术和生产特点，一旦技术的工艺手段和生产资源确立之后，物料需求计划几乎就无法改变了，生产物流的计划与管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作。
39.物料需求计划是如何工作的？
个人答案：
1）计算物料的毛需求量；2）净需求量计算；3）批量计算；4）安全库存量、废品率和损耗率等的计算；5）下达计划订单；6）再一次计算。
40．请论述需求计划的时标的概念。
个人答案：
基本的MRP思想提出物料的订货量是根据需求来确定的，这种需求应考虑产品的结构。
由于产品构成的层次性，产品在生产时的生产和组装就存在一定的顺序。
又由于产品的各层次需求的时间不同，这就要求“在需要的时候，提供需要的数量。
”产品结构是多层次的树状结构的，其最长的一条加工路线就决定了产品的加工周期。
在对产品及层次安排生产时，应按照产品需求的日期和时间往低层次安排，得出各层次物料的实际需求量。
其中最终原材料就是采购的需求量，中间件就形成了生产的加工计划。
41．为什么要倒序排产？
请阐述它的工作过程。
个人答案：
倒序排产是计算开工日期及完工日期的一中方法。
是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。
排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。
42.物料编码的意义和原则:
物料编码是计算机系统对物料的唯一识别代码。
它用一组代码来表示一种物料。
物料编码必须是唯一的，也就是，一种物料不能有多个物料编码，一个物料编码也不能有多种物料。
其原则为：
通用性；可扩展性；效率性；兼容性；综合性。
单元七能力计划与系统布置
43.能力计划的三要素：
1）工艺路线设计；2）时间定额；3）物资消耗定额。
44.时间定额的作用有哪些？
如何确定时间定额。
个人答案：
时间定额是完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标。
根据时间定额可以安排生产作业计划，进行成本核算，确定设备数量和人员编制，规划生产面积。
因此时间定额是工艺规程中的重要组成部分。
时间定额通常由定额员和工艺人员和工人相结合，通过总结过去的经验并参考有关的技术资料直接估计确定。
或者以同类产品的工件或工序的时间定额为依据进行对比分析后推算出来，也可通过对实际操作时间的测定和分析后确定。
45.请论述如何制定物资消耗定额。
个人答案：
物资清耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本厂生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额。
其方法有三：
技术计算法，统计分析法，经验估计法。
46.请论述能力计划的基本内容。
个人：
能力计划是生产企业对产能资源进行计划的过程，任何管理都离不开对自身能力的依赖。
分为粗能力计划和细能力计划。
粗能力计划关注流程中的关键路径，细能力计划则进一步关注于关键路径活动的方面。
47.请论述粗能力计划的工作原理。
个人答案：
粗能力计划RCCP，是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
48.请论述细能力计划的工作原理。
个人答案：
细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并作出调整。
49.粗能力计划步骤：
1）建立关键中心资源清单；2）判定各时段能力负荷；3）生成粗能力计划；4）分析各时段负荷原因；5）调整生产能力和需求计划。
50.粗能力计划的制定注意事项：
1）粗能力计划应是灵活机动的；2）应是粗中有细的；3）应是容易理解且较为直观的。
51.细能力计划主要特点：
1）实时维护资源清单；2）支持时间偏置的细能力清单；3）支持多工厂日历；4）支持能力和负荷的在线调整；5）提供能力查询的图形显示；6）提供设备记的能力调整功能；7）支持分任务和分资源的能力需求查询。
52.细能力计划的应用价值：
1）准确计算每个任务每天每道工序的能力需求和负荷；2）预知未来的加班和停工；3）有效协调资源负荷；4）提高制造资源利用效率。
53.两个能力计划的区别：
1）参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算；2）粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况；3）粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。
单元八生产作业控制
54.生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。
其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。
55.生产进度控制的通用措施：
库存缓冲，抢修设备，加班和培养多技能工。
56.请论述生产进度控制的基本思想和作法。
个人答案：
生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。
其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。
生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。
其基本内容主要包括：
投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。
其基本过程主要包括：
分配作业、测定差距、处理差距、提出报告。
生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。
习惯上人们将生产进度等同于出产进度。
57.约束理论的基本观点是什么。
个人答案：
1）企业是一个系统，其目标应该相当明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润；2）一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束；3）为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。
58.请论述JIT生产方式的内涵。
个人答案：
JIT准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统，其实质是保持物料流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。
这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
其哲理核心是：
消除一切无效的劳动与浪费。
59.JIT生产方式的目标：
1）质量目标：
废品量最低；2）生产目标：
库存量最低；3）时间目标：
准备时间最短。
60.JIT的支持手段：
1）生产同步化；2）生产均衡化；3）弹性配置作业人数。
61.JIT看板的功能：
1）生产以及运送的工作指令；2）防止过量生产和过量运送；3）进行“目视管理”的工具；4）改善的工具。
62.论述持续改善原理：
个人答案：
Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。
Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：
从最高的管理部门、管理人员到工人。
其关键因素：
质量、所有雇员的努力、介入，资源改变和沟通。
1.物流对生产系统会产生哪些影响？
加工活动和物流活动是生产系统的两个支柱。
没有加工，生产系统就失去存在的意义；没有物流，生产系统将会停顿。
物流直接影响生产的连续性及效率。
2.什么是生产物流？
生产物流是指在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流。
3.试论述生产物流与供应物流、销售物流之间的关系。
生产物流与销售物流、供应物流存在区别：
销售物流是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的；生产物流是对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。
从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与销售物流相同的。
从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。
销售物流的需求情况影响生产物流的进行，进而影响到供应物流。
1.物流对生产系统会产生哪些影响？
加工活动和物流活动是生产系统的两个支柱。
没有加工，生产系统就失去存在的意义；没有物流，生产系统将会停顿。
物流直接影响生产的连续性及效率。
2.什么是生产物流？
生产物流是指在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流。
3.试论述生产物流与供应物流、销售物流之间的关系。
生产物流与销售物流、供应物流存在区别：
销售物流是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的；生产物流是对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。
从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与销售物流相同的。
从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。
销售物流的需求情况影响生产物流的进行，进而影响到供应物流。
6．生产运作管理经历了怎样的发展历程？
其发展动力是什么？
（1）2-Bin、EOQ、LP
（2）MRP、JIT、TOC（3）MRPII、PERT/CPM、FCS
（4）ERP（5）APS、DFM、SCM
发展动力：
市场环境以及技术进步等。
7．合理组织生产过程有哪些基本要求?
合理组织生产过程的基本要求是：
（1）生产过程的连续性。
（2）生产过程的平行性。
（3）生产过程的比例性。
（3）生产过程的均衡（节奏）性。
（4）生产过程的准时性。
（5）生产过程的柔性。
12．试述主生产计划编制的约束条件。
总量计划：
第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。
批量计划：
与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。
在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品
10．试述不同车间布置方式下生产物流的特点。
（1）按工艺专业化形式组织生产物流
优点：
机器利用率高，可减少设备数量；设备和人员柔性程度高，更改产品和数量方便；操作人员作业多样化，有利于提高工作兴趣和职业满足感。
缺点：
流程较长，搬运路线不确定，物流运费高；生产计划与控制较复杂，要求员工素质高；物料库存量相对较大。
（2）按对象专业化形式组织生产物流
优点：
布置符合工艺过程，物流畅通，存放量少；生产计划简单，易于控制；可使用专用设备和机械化，自动化搬运方法。
缺点：
设备发生故障时引起整个生产线中断；产品设计变化将引起布置的重大调整；维修和保养费
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