管理学讲义612.docx
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管理学讲义612
管理学教案2（管理技术篇）
第七章控制职能
第一节控制的概念
第二节控制的过程
第三节控制的类型
第四节有效控制系统的基本原则
第五节有效控制系统的特性
第一节控制的概念control
Control：
It’stheprocessofmonitoringactivitiestoensurethattheyarebeingaccomplishedasplanned,andcorrectinganysignificantdeviation.
Marketcontrol:
anapproachtocontrolthatemphasizestheuseofexternalmarketmechanismstoestablishthestandardsusedincontrolsystem..
Bureaucraticcontrol:
anapproachtocontrolthatemphasizesorganizationalauthorityandreliesonadministrativerules,regulations,procedures,andpolicies.
Clancontrol:
anapproachtocontrolinwhichemployeebehaviorisregulatedbythesharedvalues,norm,traditions,rituals,beliefs,andotheraspectsoftheorganization’sculture.
Thevalueofcontrolfunctionliesinit’srelationtoplanning,empoweringemployees,andprotectingtheworkplace.
法约尔：
“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。
控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。
”
一、控制的作用
控制在管理中的作用有两方面：
1.检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；
2.调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
二、控制的目的
在现代的管理活动中，控制工作要达到2个方面的目的：
1、解决“急症问题”;
2、解决“慢性病症”.
三、控制与计划
从计划职能有效实施的角度来说：
控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。
计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
四、控制和组织
当管理人员做出如何影响下属行为和业绩的决定时，就构成了组织结构的第二层基础：
组织控制。
控制的一个主要来源是文化。
组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。
从组织控制的角度来说：
控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。
管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。
第二节控制的过程THECONTROLPROCESS
Thethreecontrolprocess（ROBBINS）:
Step1:
measuringactualperformanceagainststandard
Step2:
comparingactualperformanceagainststandard
Step3:
takingmanagerialaction.
控制过程的基本工作可分为四个阶段：
ÿ确定控制标准；
ÿ衡量实际成效；
ÿ鉴别并分析偏差；
ÿ采取纠正措施。
一、确定控制标准
一、确定控制标准所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。
控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。
对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。
控制标准有定量和定性两大类之分。
控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。
定量的控制标准：
①实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；②货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；③时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；④综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。
典型的标准是财务业绩四种标准：
利润率（投资收益率、销售毛利率）；
现金比率（流动比率、速动比率）；
杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；
周转率（存货周转率、平均收帐率）。
比较理想的控制标准是可考核的标准。
通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：
①要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。
②建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；
③标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；
④标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；
⑤标准应是经过努力可以达到的，
⑥标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。
二、衡量实际成效measuring
控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。
管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。
这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。
1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。
2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。
常采用四种收集信息的方式：
1.个人观察personalobservations
2.统计报告statisticalreports
3.口头汇报oralreports
4.书面报告writtenreports
三、鉴别并分析偏差comparing
Thecomparingstepdeterminesthedegreeofvariationbetweenactualperformanceandthestandard.在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”rangeofvariation.之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。
但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。
四、采取纠正措施takingmanagerialaction
1.Correctactualperformance
2.Revisethestandard
一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。
•计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差
•计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。
对应使得控制标准出现如下三种情况问题：
①控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。
②控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。
③控制标准本身不合理，过高或者过低。
第三节控制的类型
Feedforwardcontrol:
atypeofcontrolthatfocusonpreventinganticipatedproblemssinceittakesplaceinadvanceoftheactualworkactivity.
Currentcontrol:
atypeofcontrolthattakesplacewhileaworkactivityisinprogress.
Feedbackcontrol:
atypeofcontrolthattakesplaceafteraworkactivityisdone.
input
processes
output
Feedforwardcontrol
Concurrentcontrol
Feedbackcontrol
Anticipatesproblems
Correctsproblomsastheyhappened
Correctsproblemsaftertheyoccur
一、控制的基本类型
控制系统在考核输入——转换——输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成3种基本的控制类型：
1.输入阶段的预先控制；
2.转换阶段的过程控制；
3.输出阶段的事后控制。
一、控制的基本类型
预先控制：
也称事前控制或前馈控制。
是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。
预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。
过程控制：
也称事中控制、现场控制或同步控制。
是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。
事后控制：
这是常见的控制类型。
当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。
二、反馈控制与前馈控制
根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制（FeedbackControl）和前馈控制（Feed-forwardControl）两种类型。
反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，共目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。
前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。
三、其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制3种类型。
正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。
群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。
它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。
自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。
第四节有效控制系统的基本原则
一、控制要反映计划要求;
二、控制要与组织结构相适应;
三、控制应突出重点，强调例外;
四、控制应具有及时性;
五、控制应具有客观性;
六、控制应具有准确性;
七、控制应具有灵活性;
八、控制应具有经济性.
第五节有效控制系统的特性
◆准确性
◆适时性
◆经济性
◆灵活性
◆通俗性
◆战略标准合理性
◆强调例外
◆多重标准
第六节控制技术和方法
一、预算控制
1.预算的编制
2.预算的种类
（1）收入预算
（2）支出预算
（3）现金预算
（4）资金支出预算
（5）资产负债预算
3.预算的作用及缺点
（1）作用
（2）缺点
二、生产控制
⒈对供应商的控制
⒉库存控制
⒊质量控制
三、管理信息控制系统
管理信息系统的内部结构如下图所示：
四、其它控制方法
1.计划评审法;
2.线性规划;
3.经营审计
第八章预测技术
第一节定性预测法
第二节简单线性回归
第三节时间序列
广义的预测，既包括在同一时期根据已知事件测定未知事件的静态预测，也包括根据现有的已知事件测定未来的未知事件的动态预测。
狭义的预测，仅指动态预测。
预测理论作为通用的方法论，既可以应用于研究自然现象，又可应用于研究社会现象。
将预测理论、方法和个别领域现象发生的实际相结合，就产生了预测的各个分支。
如社会预测、人口预测、经济预测、政治预测、科技预测、军事预测、气象预测等等。
第一节定性预测法
一、定性预测概述
定性预测是预测者根据自己掌握的实际情况、实践经验、专业水平，对经济发展前景的性质、方向和程度做出的判断。
由于定性预测主要靠预测者的经验和判断力，易受主观因素的影响，主要目的不在数量估计、为了提高定性预测的准确程度，应注意以下几个问题：
第一，应加强经济调查研究，努力掌握影响经济发展的有利条件、
不利因素和各种活的情况，从而使对经济发展前景的分析判断更加接近实际。
第二，进行经济调查研究，搜集资料时，应数据和情况并重；使定性分析数量化。
也就是通过质的分析进行量的估计，进行有数据有情况的分析判断，提高定性预测的说服力。
第三，应将定性预测和定量预测相结合，提高经济预测质量。
在经济预测过程中，应先进行定性分析，为经济预测开路；然后进行定量预测，使经济预测具体化，最后再进行定性分析，对经济预测进行调整定案。
二、市场调查预测法
1．经营管理人员意见调查预测法
这种方法是由企业的经理（厂长）召开熟悉市场情况的各业务主管人员的座谈会，将与会人员对市场商情的预测意见，加以归纳、分析、判断，制定企业的预测方案。
这种预测方法的优点是使上下结合进行预测，有利于调动经理（厂长）和业务管理人员开展市场预测的积极性，发挥集体智慧；再加上他们处于生产与经营管理第一线，领导与管理企业的产供销活动，熟悉市场商情的动向，他们的判断接近市场商品供需发展变化实际，使预测结果比较准确可靠。
这种方法的缺点是，对市场商情的变化了解得不够深入具体，主要靠经验判断，受主观因素影响大，只能作出粗略的数量估计
2.销售人员意见调查预测法（推销人员估计法）
这种方法是向销售人员进行调查，征询他们对产销情况、市场动态以及他们对自己负责的销售区、商店、柜台未来销售量（额）的估计，加以汇总整理，对市场销售前景做出综合判断。
这种预测除由公司、企业管理部门提供必要的调查统计资料和经济信息外，主要依靠销售人员掌握的情况、经验、水平和分析判断能力，还要经过从基层到企业管理部门逐级审核、汇总和经理厂长批准才能定案
这种预测方法的优点是销售人员在市场前哨，最接近顾客，熟悉市场情况，预测经过多次审核、修正，比较接近实际；根据预测确定的销售任务由自己负责完成，使销售人员具有光荣感和责任感，易于发挥积极性和首创精神。
.商品展销、订货会调查预测法
这种方法是通过商品展销、订货会直接向用户发表调查，以了解用户对商品的花色、品种、质量、价格的意见和需求量，将意见加以汇总整理，综合判断商品销售的发展前景。
三、专家评估法——德尔菲预测法
专家评估法是向一组专家征询意见，将专家们过去历史资料的解释和对未来的分析判断汇总整理，尽可能取得统一意见，对经济现象发展变化前景进行预测的方法
专家评估法的特点
（1）匿名性
（2）反馈性
（3）集中性
四、主观概率法
主观概率法是对市场调查预测法、专家评估法的不同定量估计，进行集中整理的常用方法。
主观概率是指在一定条件下，个人对某一事件在未来发生或不发生可能性的估计，反映个人对未来事件的主观判断和信任程度。
主观概率也必须符合概率论的基本公理，即每一事件发生的概率大干等于零，小于等于1；必然发生的事件概率等于1，必然不发生的事件概率等于零；两个互斥事件之和的概率等于它们的概率之和
客观概率，是指某一随机事件经过反复试验后，出现的相对次数，也就是对某一随机事件发生的可能性大小的客观度量。
如掷一枚硬币，出现国徽面和出现数字面的客观概率各为1/2。
客观概率与主观概率的根本区别在于，客观概率具有可检验性，主观概率则不具有这种可检验性。
第二节简单线性回归
管理决策，经常取决于对两个或更多个变量的分析。
通常管理人员要依靠直觉去判断两个变量的关系。
但是，如果能取得数据，就能利用统计方法去建立一个表示变量间相互关系的方程，我们将这一统计方法称为回归分析。
在回归术语中，把被预测的变量称为因变量，把用来预测因变量值的一个或多个变量称为自变量。
一、简单线性回归模型
某连锁店是经营快餐的餐馆，坐落在5个不同的地区内。
连锁店的最佳位置是在大学校园附近。
管理人员确信，这些连锁店的季度销售收入（用y表示）与学生人数（用x表示）是正相关的。
利用回归分析，我们能求出一个说明因变量y是如何依赖自变量x的方程。
1．回归模型和回归方程
描述y如何依赖于x和误差项的方程称为回归模型。
简单线性回归方程的图示是一条直线；β0是回归直线的截矩，β1是斜率，对于一个给定的x值，E（y）是y的平均值或期望值。
2．估计的回归方程
在实际中参数β0和β1的值未知，必须利用样本数据去估计它们，我们计算样本统计量b0和b1作为参数β0和β1的估计。
用样本统计量b0和b1替代回归方程中的未知参数β0和β1，得到估计的回归方程。
第三节时间序列
时间数列是一个变量在一个连续时点或一个连续时期上测量的观测值的集合。
本节将介绍几种分析时间数列的方法，这些分析的目的是对时间数列的未来值提供合适的预测或判断。
一、时间数列的成分
1．趋势成分
在时间数列的分析中，可以每小时、每天、每星期、每月、每年或每隔任何一段时间进行测量。
尽管时间数列的资料一般呈现随机起伏的形态，但在一段较长的时间内，时间数列仍然呈现逐渐增加或逐渐减少的转变或变化。
时间数列的逐渐转变称为时间数列的趋势。
2．循环成分
尽管一个时间数列可以显示长期趋势，但时间数列的所有未来值不可能准确地落在趋势线上。
事实上，时间数列常常呈现环绕趋势线上、下的波动。
任何时间间隔超过一年的
环绕趋势线上、下的波动都可归结为时间数列的循环成分。
下图是一个有明显循环成分的时间数列的图形，它是以一年为一个时间间隔来得到观测值。
3．季节成分
尽管时间数列的趋势和循环成分根据分析历史料各年的运动而识别，但许多时间数列往往显示在一年内有规则的运动。
4．不规则成分
时间数列的不规则成分是剩余的或“包罗万象”的因素，它用来说明在分离了趋势、循环和季节成分的给定期望值后，时间数列值的真正偏差。
二、利用平滑法进行预测
1．移动平均法
移动平均法使用时间数列中最近几个时期数据值的平均数作为下一个时期的预测值。
因此，移动平均数的计算公式为：
2．加权移动平均法
加权移动平均法，需要对每个数据值选择不同的权数，然后计算最近个时期数值的加权平均数作为预测值。
在大多数情况下，最近时期的预测值应取得最大的权数，而比较远的时期权数应依次递减。
3．指数平滑法
指数平滑法是用过去时间数列值的加权平均数作为预测值，它是加权移动平均法的一种特殊情形。
这里只选择一个权数，即最近时期观测值的权数，其它时期数据值的权数可以自动推算出来，而且当观测值离预测时期越久远时，权数变得越小。
四、利用趋势和季节成分进行预测
剔除季节影响的时间数列称为消除季节影响的时间数列。
剔除季节影响后，一期与一期的对比将更有意义，而且可以帮助确定是否存在趋势。
我们所介绍的方法适用于只有季节影响的情形或同时有季节和趋势成分的情形。
首先是计算季节指数，并用它们得到消除季节影响的资料；
然后，如果消除季节影响的资料有明显的趋势，则用回归分析估计该资料的趋势成分。
第九章决策技术
第一节概述
第二节双代号网络图
第三节网络时间参数与关键路线
第四节非确定型网络的完工期评价和预测
第五节网络优化技术
第一节决策概述
Difinision
Achoicefromtwoormorealternatives.
Decisiontypes
1.Rationaldecisionmaking:
Describeschoicesthatareconsistentandvaluemaximizingwithspecifiedconstraints.
boundedrationality
2.boundedrationality:
Decisionmakingbehaviorthat’srational,butlimitedbyanindividual’sabilitytoprocessinformation.
3.intuitivedecisionmaking:
Makingdecisionsonthebasisofexperience,feelings,andaccumulatedjudgment.
Typesofproblemsanddecisions
1.structureproblem:
straightforward,familiar,andeasilydefinedproblem.
Programmeddecision:
arepetitivedecisionthatcanbehandledbyaroutineapproach.
2.unstructuredproblems:
problemsthatareneworunusualandforwhichinformationisambiguousorincomplete.
Nonprogrammeddecision:
auniquedecisionthatrequiresacustom-madesolution.
unstructuredTop
Nonprogrammeddecision
Programmeddecision
Wellstructuredlower
Decisionmakingconditions
1.Certainty:
asituationinwhichamanagercanmakeaccuratedecisionbecausealloutcomeareknown.
2.Risk:
Asituationinwhichthedecisionmakerisabletoestimatethelikelihoodofcertainoutcome.
3.Uncertainty：
asituationinwhichadecisionmakerhasneithercertaintynorreasonableprobabilityestimatesavaila
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