在死亡前管理危机.docx
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在死亡前管理危机
在死亡前管理危机——危机管理案例剖析
古希腊的一位哲学家曾经这样说过：
“人类的一半活动是在危机当中度过的”；同样，美国的管理大师麦克波特则表示：
“转换要趁‘变化’正发生之时：
即第一，技术的变化，第二，原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，５０％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。
”有鉴于此，我们通过廖为建教授对“福”胶集团风波、端州月饼事件、蟑螂汤事件、康泰克ＰＰＡ危机、珠江谣言、泰莱诺止痛事件、风波……等一些国内外大中小各类型企业，在面临管理危机的生死关头的一系列公关成败剖析，希望能对今天的在处理企业危机的时候有所裨益。
索尼音响与信息管理
日本索尼公司音响产品开拓泰国市场的时候，由于在相当长的时间内难以取得预计的效果，于是制作了这样的一个广告：
如来佛祖闭着眼睛在半寐的状态下接受善男信女的膜拜，似乎是无动于衷；就在这个时候，渐渐地，如来突然动作起来，并四处寻找；而声音也渐渐响了起来，随着优旋律，如来终于喜不自禁跳起了迪斯科，而一侧的索尼音响也赫然显现。
我们姑且不论这个广告片的优劣，但它的轰动效应却是立竿见影。
泰国是一个佛教国家，而索尼却冒昧地拿佛祖来为其产品“闻鸡起舞”，无疑是犯了众怒，于是，泰国责令索尼立即停止播放此广告，同时规定，在随后的一年里，索尼公司不得在任何公众媒体刊登任何有关索尼的信息。
在这个着名的“索尼广告风波”当中，对于当初仍算是中小企业的索尼来说，索尼无疑是犯了一个极为低级的错误，事实上，到现在也有相当多的中小企业老板在信息收集方面往往因为局限于公司的实力而无法更多地了解产品推广地的信息，而导致灭顶之灾。
“这是企业在公共关系管理上的失误”，曾经主持《广东核电合营公司理念与行为识别系统》、《香港政府行政系统》等重大课题研究的广东公共关系学会副会长廖为建教授表示：
“由于当时的索尼还不了解什么是公关形象的危机所以铸此大错；对于一个企业、来说，公共关系的作用是有利于企业产品的推销、宣传，但决不是简单地等于推销、宣传；同时，公共关系的工作包含对企业的包装、广告，但也并不能就此认为公共关系就是包装、广告。
它本质上不是企业外交的代名词，而是一个严格意义上的企业、组织信息管理的过程。
它要求组织在这个过程中首先要获取信息，从而解决信息的输入问题，然后开始：
调查——策划——实施——评估的四步循环。
”
廖为建强调，企业的危机处理是一种应急性的公共关系，当意外事件发生的时候，作为组织的一方陷入困境，其所面临的压力也就处于极限状态，于是，组织的公共关系也就处于应急状态。
作为公共关系的危机，它的主要特征是形象危机、信誉危机，这两种危机的合力也就表现为舆论危机。
陶陶居的“蟑螂汤”与３５次“紧急电话”
这曾经是广州人耳熟能详的一个故事。
国有企业××居是广州的一个老字号企业。
在一次客人就餐当中，顾客在第二次喝汤的时候，赫然发现汤中竟然有一只蟑螂。
酒楼碰见这种情况一般的补救措施是撤下这碗汤，再换个别的东西，或者是把这一桌酒席打个折扣。
但遗憾的是这几位顾客不同意这种常见的处理方式，他们要求赔偿交通费、精神损失费、医疗费……在争执中，楼面经理口不择言，不慎说出了：
蟑螂是中药，那么蟑螂汤也就没有什么危害，同时，汤都是高温煲出来的，也不会有细菌……勃然大怒的顾客迅速端起这碗蟑螂汤来到《羊城晚报》……由于××居的领导一直没有高度重视，甚至其办公室主任对采访的记者也态度粗暴，终于使××居在这个“蟑螂汤事件”中一发不可收拾。
廖为建认为，这本来并不是一个多么难以处理的问题，甚至在这个过程中，顾客与报社都为××居提供了两次台阶，但遗憾的是他们选择了放弃，而终于使这只“蟑螂”越长越大，仅在《羊城晚报》的头版就“趴”了一个礼拜，并最终使××居停业整顿。
这是一个典型的国内中小企业公共关系失败的案例，在这个事件中，不存在企业难以克服的问题，考验的只是企业是否具有的意识？
相比而言，同等规模的日本企业却有着××居在管理上难以企及的高度。
廖为建提到日本一个中等类型的商场“３５次紧急电话”的故事。
一位美国记者到日本度假，并到该商场选购了一套音响准备送给她东京的婆婆，在挑选完毕之后，营业员按照这个已经挑好的到仓库取出货品并交给这位美国顾客。
当女记者回到宾馆之后，打开一看，立即“花容失色”——买来的音响只是一个空心货样，只能摆着看看而已。
对这种明显的欺诈行为，女记者撰写的《微笑背后隐藏的杀机》一文迅速出笼，并准备在第二天发送报社。
然而，第二天早上她刚出门，这个商场的经理及营业员却出现在她的面前，首先送上一台真正的音响，外附送一张经典唱片，再就是一份书面的关于此事的备忘录。
在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客的全部过程：
营业员发现失误——电告各门口保安“堵截”此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏的一张快递单据查出其父母的美国电话——再由此查出其在日本婆家的电话——再查出其在本地所居住的宾馆。
一共３５个紧急电话挽救了一场即将上演的“商场欺诈事件”，从这里我们可以看到一个企业在处理危机的时候所具有的责任感，对于这种由组织自身造成的危机，××居与日本的这个企业因为不同的处理方式，而“陷”入了不同的轮回。
福胶集团马皮事件与康泰克ＰＰＡ危机
作为皇家贡品，已有２５００多年生产历史、曾因为进贡朝廷获封为“贡胶”的山东福胶集团，在２００２年几乎遭受灭顶之灾。
自１７３５年开始，即以熬驴皮成就阿胶的福胶集团，因为有媒体报道其产品是由马皮熬制而成，一时间，“挂羊头卖狗肉”的指责铺天盖地而来。
在企业生死攸关之时，慌了手脚的福胶集团领导层却纷纷放“假”；福胶人对记者的电话问讯统统是无可奉告，而老总的去向则是——“去国外考察了”。
这种一问三不知的回答更引起了媒体的兴趣，而采取“鸵鸟政策”的福胶领导却采取了三防政策：
防火、防盗、防记者。
这种事态一直延续到当地政府、卫生局等部门来调查并出具证明之后，福胶人才如梦初醒——原来，躲记者并不是最好的办法，同时，要躲的也不应该是记者，信息世界不可能有信息真空，越躲，危机只能是越来越大。
同样因为不利报道引起企业危机的还有中美史克（中国）公司康泰克ＰＰＡ危机。
２０００年１１月１４日内部成文，１１月１６日由国家药检局公布，全国暂停ＰＰＡ药品在市场上的销售。
实际上，当初国家药检局公布的“黑名单”上共有１５家公司，但由于中美史克的康泰克感冒药在市场上的龙头地位，于是，众媒体同声讨伐的也就似乎全部集中在康泰克身上；同时，一些相关的药厂，因为康泰克的退出可能要空出２０亿元人民币的市场，也开始落井下石。
这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰克”品牌完了。
那么，中美史克又是如何应对的呢？
１１月１６日上午，一无所知的中美史克（中国）公司收到当地卫生局的传真，要求立即停止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药；当日上午，公司立即成立“ＰＰＡ事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、政府表态：
中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各地区销售商等相关产品的业务合同；１６日下午，召回驻扎在全国的５０个分公司经理。
１７日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的波动并担忧，公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景的担忧，公司在致员工的公开信中解释：
公司已经有相应的危机处理策略，代替产品的生产线也将投入生产；最后，在工会主席的带领下，全公司员工合唱《团结就是力量》，从而稳定了“军心”。
在总经理开会的时候，公司副总经理则开始召回的５０名来自各条战线上的分经理。
１７日下午，５０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。
一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，另一封则针对本区域所有的销售流通网络。
廖为建表示，这是一张大网，它迅速铺开并保持着一贯的严密，从而保证了各条线上的稳定从而波澜不惊。
在相当于宣布了自己死亡的时候，康泰克却以另外的一种方式保持着肌体的活力与弹性。
它迅速应变的能力证明作为一个管理成熟的企业对于危机的预防，他们已经有其成熟的危机处理方式。
危机管理6C理念
水平固然与危机管理体系是否健全有关，但基本的前提是要有健全的危机管理理念。
根据业界的一些提法，并结合笔者多年实践，将危机管理理念归结为以下6C：
一、全面化（comprehensive）
危机管理的不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。
很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。
从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。
危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。
全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。
曹操率80万大军进攻孙吴联军,为了解决北方士兵不习水战的问题,把战船用锁链连成一体,人马在上面行走如履平地.如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力,应该胜券在握了吧?
没有想到的是,对方使用火攻又赶上当日东南风大作,于是,在赤壁之战中曹军一败涂地.一招失误，全盘皆输。
军事上如此，企业危机管理上同样如此。
二.价值观的一致性（consistentvalues）
危机管理有道亦有术。
危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。
危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。
危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。
从根本上讲,危机就其本质而言,是无法预知的.在泰诺中毒事件发生后,当有人问及当时公司的总裁伯克是如何应对危机时,他是这样回答的:
我不认为危机是可以准备的。
如何处理危机根植在企业的价值体系中.
1982年,在泰诺中毒事件发生之后,伯克很明确,只有公司的文化,最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机.当时危机出现之后,伯克每天都与危机处理小组会面,而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边.
强生公司的信条第一款是:
“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。
”
而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。
三、关联化（correlative）
有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。
因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。
任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。
如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。
同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？
四、集权化（centralized）
集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。
因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。
同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。
危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。
危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。
告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。
但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。
危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。
但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。
在2003年在SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。
针对这一问题，在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境，成功控制了局面。
五、互通化（communicating）
从某种意义上讲，危机的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。
而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通。
如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。
有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。
企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。
因此企业应加强危机管理的信息化建设。
以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。
在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的协作的体现。
六、化（creative）
危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。
切不可墨守成规，固步自封。
1999年4月28日，以使用盗版为由将亚都告上法庭。
在附有美国国务卿奥尔布赖特和华盛顿州州务卿芝罗亲笔签名证词的起诉状中，微软请求法院判令被告：
1.立即停止侵权行为，赔礼道歉，清除影响；
2.赔偿因其侵权行为给原告造成的市场损失计人民币150万元；
3.承担原告支付的所有调查、取证费用；
4.承担本案的有关诉讼费用和律师费。
在微软起诉亚都之前，已有、北大向微软支付近千万元人民币的赔款、及微软起诉北京海四达科技开发公司和民安投资公司胜诉、获巨额赔偿金事件。
而亚都选择让此事公开披露，借危机之势趁机扬名了一把，成了维护民族工业的代言人。
6月1日，图书《起来—挑战微软“霸权”》第一次印刷；6月24日，亚都再次召开发布会，宣布全面购买金山公司的WPS2000办公软件。
何鲁敏特别指出，选择金山也是支持国产正版软件的发展。
11月18日，北京市第一中级人民法院开庭审理。
微软因讼诉主体不合败诉。
危机管理六阶段
在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。
每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。
发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
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在亲眼目睹了公司的"泰诺事件"、的"注射器事件"、的"奔腾芯片事件"等危机之后，我将危机管理总结为6个阶段。
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第一阶段：
危机的避免
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将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又的办法。
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要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。
这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。
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其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。
1993年马丁－玛丽埃塔公司与电气宇航公司（GeneralElectricAerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
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要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为"噪音"），这会使窃密者真假难辨。
即使做了这些，也应当有所准备，因为任何秘密都可能会泄露。
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第二阶段：
危机管理的准备
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大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。
这就引出了危机管理的第二阶段：
未雨绸缪。
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危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。
大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯以及详细的应急方案。
今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的首要系统。
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另外在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。
危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。
例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。
许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。
当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致
在最需要的时候工作人员反而减少了。
这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
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第三阶段：
危机的确认
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这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。
随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。
更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。
估计仅有大约1％到3％的个
人用户更换了芯片。
可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
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这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。
经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
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第四阶段：
危机的控制
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这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。
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首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。
也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的小组之间，应当建立一座"防火墙"。
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其次,应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。
这个教训源自另一个法则：
如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
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第三，及时向公司自己的成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。
管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。
事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。
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最后危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。
总之要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注的利益而不仅仅是公司的短期利益。
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第五阶段：
危机的解决
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在这个阶段，速度是关键。
危机不等人。
三年前，连锁超市雄狮（FoodLion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。
结果公司股价暴跌。
但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。
最终，食品与药品管理局对它的检测结果是"优秀"。
此后，销售额很快恢复到正常水平。
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与这一相似，当产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。
当百事可乐的软罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
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第六阶段：
从危机中获利
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危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。
如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
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将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对"泰诺"事件的处理。
当被氰化物污染的"泰诺"胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。
通过整页的和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。
这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但若不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。
从商业角度看，"泰诺"危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。
虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
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其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
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总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。
我自己对危机管理的最基本的经验，可以用6个字概括：
说真话、赶快说。
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