项目管理教程课件12.ppt
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项目管理,考试安排,20%平时成绩，80%考试成绩2次课堂作业，作为平时成绩考试形式：
闭卷笔试考试内容：
单选、多选、简答、案例分析、计算、论述题,第一章项目与项目管理,项目管理的产生与发展项目的定义及基本特征项目生命周期项目管理概述,1.1项目管理的产生与发展,1.1.1国外项目管理的产生与发展项目管理起源于建筑行业，主要包括：
房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程（如城墙、兵站等的建设）。
虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。
但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。
Pyramid金字塔,二战前夕，横道图（又称甘特图）和里程碑系统成为计划和控制军事工程与建筑项目的重要工具。
美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出真正意义上的项目管理概念。
20世纪5070年代，是项目管理的传播与现代化阶段，其重要特征是开发推广与应用网络计划技术（关键路径法CPM）。
曼哈顿计划ManhattanProject,美国陆军总部于1942年6月开始实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划，亦称曼哈顿计划。
为了先于纳粹德国制造出原子弹，该工程集中了当时西方国家最优秀的核科学家，动员了10万多人参加这一工程，历时3年，耗资20亿美元，于1945年7月16日成功地进行了世界上第一次核爆炸，并按计划制造出两颗实用的原子弹。
整个工程取得圆满成功。
目前在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中也成为运作的中心模式。
例如AT&T、Bell、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、美国能源部、世界银行等，在其运营的核心部门都采用了项目管理。
1.1.2我国项目管理的研究和应用,我国的项目管理起源于20世纪60年代初，如老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华罗庚推广的“统筹法”。
我国60年代研制第一代战略导弹武器系统时，引进了网络计划技术（PERT）、规划计划预算系统（PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等技术。
总体设计部、两条指挥线等。
20世纪70年代，我国引进了全寿命管理概念，派生出全寿命费用管理、一体化后勤管理、决策点控制等管理理论和方法。
如上海宝钢工程、北京电子对撞机工程、秦山核电站工程等。
与此同时，我国在现代项目管理的应用实践上取得了进一步的成果。
1982年我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站引水导流工程。
航天工业在歼7、歼8等型号飞行器的研制中推行系统工程，实行了矩阵管理。
20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织中国项目管理研究委员会（ProjectManagementResearchCommittee,China,简称PMRC）2000年美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业人员PMP认证进入我国，目前已有近千人通过了这一认证。
2001年下半年，国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业资质认证进入中国，并在北京、上海、西安、深圳四城市开展了首次全国性IPMA认证。
1.2项目的定义及基本特征,1.2.1什么是项目项目是一件事情，一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。
项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但不可以把高速公路本身称为项目。
有代表性的项目定义,美国的项目管理协会（ProjectManagementInstitute-PMI）认为，项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。
德国DIN69901认为，项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：
具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。
有代表性的项目定义,HaroldKerzner博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：
有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源（如资金、人员、设备）。
RJ格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务。
有代表性的项目定义,JoanKnutson&IraBits认为，项目是为达到某项目标而精心组织的某项过程，该目标起初只有抽象的开始、抽象的结束、抽象的移交物。
J.R.Meredith&S.J.Mantel,Jr.认为，项目是具有以下特性的、必须完成的、特殊的有限任务：
目的性；相互依赖性；独特性；冲突性；寿命周期。
我们认为：
项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。
可从如下三个层面来理解其涵义：
项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求；在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务或努力。
任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
1.2.2项目与日常工作的区别,项目与日常工作有着本质的区别，项目是一项独一无二的任务，而日常工作是连续不断、周而复始的活动，如食品厂每天制作蛋糕，邮递员每天送报纸等活动都是反复进行的日常工作。
1.2.3项目的基本特征,
（1）一次性。
这是项目与日常工作的最大区别。
项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常工作是无休止或重复的活动。
（2）独特性。
每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。
（3）目标的明确性。
每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。
（4）组织的临时性和开放性。
项目开始时要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中都在不断地变化，项目结束时项目组织就要解散，因此项目组织具有临时性。
一个项目往往需要多个甚至几百上千个单位共同协作，它们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一起，可见项目组织没有严格的边界。
（5）后果的不可挽回性。
项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。
它不像其他事情可以试做，或失败了可以重来。
1.2.4项目干系人,项目干系人就是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织。
一般地，下列人员或组织可能成为项目的干系人：
（1）项目经理负责管理项目的个人。
（2）客户使用项目成果的个人或组织。
客户可能是多层次的。
（3）项目承约商承接项目满足客户需求的个人或组织。
（4）项目发起人执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金来源。
（5）组织内的参与者组织内部与项目有关的人。
包括上层管理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管、维护部门等。
（6）供应商为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。
（7）其他的与项目有利益关系的组织或个人。
如：
政府有关部门、新闻媒体、竞争对手、合作伙伴、社区公众等。
项目干系人之间的利益关系既有一致的一面，也有冲突的一面。
如客户希望尽量降低项目的成本或造价，项目承约商希望客户支付尽量高的成本或造价等，对于这些可能发生的利益冲突，项目经理必须给予充分的重视。
所以分清哪些是项目的干系人，并且明确他们各自的需求和期望至关重要，只有这样才能很好地协调项目干系人各方的利益冲突，确保项目获得成功。
1.2.5项目的包含关系,
（1）大型项目（Program）。
它通常是由若干个相互联系的或相似的项目组成，是以协调的方式管理以获得单个项目不可能得到的利益的一组项目，也称为项目群。
例如三峡水利工程就是一个项目群，由若干个项目构成。
（2）项目（Project）。
它是本书讨论的对象，是大型项目的组成部分。
（3）子项目（Subproject）。
它是一个项目（Project）中的更小的和更易于管理的部分。
子项目与项目的特性相同，通常是指外包给一个外部企业的一个单元。
（4）大型项目、项目和子项目的关系。
一个大型项目可以包括很多的项目和一些运作管理，一个项目可以包括若干个子项目，子项目是项目的最小实施部分。
1.3项目生命周期,项目的实现过程一般是指为创造项目的可交付成果而开展的各种活动所形成的过程（也称为项目阶段），项目的实现过程通常用项目生命周期来描述，即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目的生命周期。
1.3.1项目生命周期的阶段,1.3.1项目生命周期的阶段,第一个阶段是启动阶段，在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思和项目选择，其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。
第二个阶段是计划阶段，项目计划是项目执行的蓝本，它主要是解决如何、何时、由谁来完成项目的目标等问题，即制定项目计划书，具体包括确定项目工作范围、进行项目工作分解；估算各个活动所需的时间和费用；进度安排和人员安排等。
第三个阶段是执行阶段，在这个阶段主要是具体实施项目计划，简单来说就是项目从无到有的实现过程。
这一时期的管理重点是执行项目的计划书、跟踪执行过程和进行过程控制，当项目在具体的执行过程中出现偏差时，必须确保项目按照计划有序、协调地执行。
同时，这一阶段也需要根据项目的执行情况，对项目的计划进行必要修改和补充，即项目的变更控制。
第四个阶段是收尾阶段。
当项目的目标已经实现，或者项目的目标不可能实现时，项目就进入了收尾阶段。
收尾阶段的管理重点是项目的交接、对项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸取经验教训，为完善以后的项目管理积累经验。
项目生命周期的阶段划分并不是唯一的，有的划分很笼统，有的划分很详细。
最为典型的就是如上的四阶段划分法，但是也有些项目的生命周期可以分为五个、九个甚至更多阶段，如建设类项目生命周期与非建设类项目生命周期阶段的划分就相差很大。
1.3.2里程碑和可交付成果,里程碑（Milestone）项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。
可交付成果（Deliverable）是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项，一般来说，项目有中期可交付成果和最终可交付成果。
1.3.3项目生命周期的特征,
（1）项目资源的投入具有波动性。
在项目启动阶段，主要投入的资源是智力劳动，而物力和财力投入比较低，花费的时间也比较少。
进入项目的执行阶段后，项目的各种活动数量迅速增加，无论是人力、物力和财力的投入，还是时间的消耗都急剧增加，达到最高峰。
此后便是项目的收尾阶段，投入水平亦随之下降，直到项目的终止。
（2）项目风险程度逐渐变小。
项目开始时，一般都有许多不确定因素，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性最高。
随着项目的进展，不确定因素逐渐减少，成功完成项目的概率通常会逐步增加。
（3）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。
项目干系人对项目的成本费用和项目产品特征的影响在项目开始时是最高的，随着项目的进展，项目干系人的影响力就会逐步降低，这主要是因为随着项目的深入，变更和纠错成本不断增加的缘故。
这里需要注意的是，项目生命周期和产品生命周期的含义是不同的，如将一种新产品推向市场的工作可以是一个项目，项目有它自己的生命周期（启动、规划、执行、收尾），而将新产品推向市场的工作只是这种新产品生命周期（设计、制造、销售、使用直至报废）中的一个阶段。
1.4项目管理概述,1.4.1项目管理的定义项目管理始终贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个过程进行管理。
许多学者都给项目管理下过精辟的定义，其中有代表性的有如下几种：
毕星、翟丽主编的项目管理认为，项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
本书认为项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
项目管理的主体是项目经理。
项目经理受项目发起人的委托在时间有限、资金约束的情况下完成项目目标，有权独立进行计划、资源调配、协调和控制，他必须使组织成员成为一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效群体。
项目管理的客体是项目本身。
项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而它的适用对象是项目。
项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成。
项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制。
项目管理的目的是实现项目的目标，即提供符合客户要求的产品或服务。
1.4.2项目管理的特征,项目管理具有创造性。
项目的一次性特点，决定了每实施一个项目都要具有创新性。
项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。
项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少甚至没有项目管理需要专门的组织和团队。
项目管理通常要跨越部门的界限，在工作中将会遇到许多不同部门的人员项目经理的作用非常重要。
项目经理要在有限的资源和时间的约束下，运用系统的观点、科学合理的方法对与项目相关的所有工作进行有效的管理，因此项目经理对项目的成败起着非常重要的作用。
1.4.3项目管理的要素,项目管理的要素有很多，从三要素逐渐发展为四要素、五要素，进而发展为六要素。
项目管理的三要素包括质量、进度和成本项目管理的四要素除包括质量、进度和成本三项以外，还包括了项目的范围项目管理的五要素包括质量、进度、成本、范围和组织项目管理的六要素包括工作范围、进度、成本、质量、组织和客户满意度,1.4.4项目管理工作过程,任何项目都可以划分为多个不同的工作过程，工作过程是产生某种结果的活动序列。
由于对于一个项目的工作过程来说，它们都需要有一个相对应的项目管理过程。
一般认为，项目管理的过程是由如下五个基本工作过程组成的，即：
启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程和收尾工作过程。
启动工作过程定义一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定是否有意向后推进的过程。
这是由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。
计划工作过程拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程。
这是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。
执行工作过程组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。
这是由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。
控制工作过程制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程。
这是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。
收尾工作过程制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。
这是由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。
1.4.5项目生命周期阶段与项目管理工作过程的关系,虽然项目管理过程的名称（启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程）有时和典型项目生命周期的名称（启动阶段、计划阶段、执行阶段、和收尾阶段）是相同的，但是他们的含义却是不同的。
项目的生命周期包括的四个阶段没有重复，是一次性结束的。
而项目管理的五个工作过程并不是独立的一次性过程，它贯穿于项目生命周期的每一个阶段，项目的任何一个阶段都包含一个或几个“启动计划执行控制收尾”的管理工作过程。
同时项目管理过程在项目的每个阶段也是按照不同的强度和层次发生的交叠活动。
1.4.6项目管理的知识领域,参考美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理知识领域的划分，将其划分为如下九个知识领域。
项目范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动的总和。
范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围、由客户确认项目范围、对项目范围变更进行控制。
项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目活动的进度及日程安排所进行的管理过程。
包括项目活动定义、项目活动排序、项目活动时间估算、制定项目进度计划和项目进度控制。
项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本低于项目预算成本所进行的管理过程和活动。
包括项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等。
项目质量管理是指为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量进行的计划、协调、控制等活动。
包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。
项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。
包括项目采购计划的编制、项目采购计划的实施、项目采购合同管理和项目采购合同收尾。
项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。
包括项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个过程。
项目沟通与冲突管理。
项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程进行的全面的管理。
包括项目沟通计划编制、项目信息发布、执行情况报告和管理收尾。
项目冲突管理是指分析冲突、解决冲突和防范冲突的过程。
项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的规划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列的管理工作。
包括人力资源计划、项目人员配备和项目团队建设。
项目整体管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，其内容有项目整体计划的编制、项目整体计划的执行和项目变更的整体控制。
第二章项目组织与项目团队,内容列表项目组织项目团队项目经理学习目标学习本章后，你应该理解项目组织结构的三种形式，即职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构各自的含义及其优缺点；了解项目组织结构选择应考虑的关键因素；理解项目团队的特点及其发展的5个阶段；了解影响项目团队绩效的因素；了解项目经理的权利、职责及其应具备的素质和能力；了解选择项目经理应考虑的因素。
2.1项目组织,项目组织同一般的组织一样，要有自己的领导（即项目经理）、组织的规章制度（即项目章程）、配备的人员及组织文化等。
2.1.1项目组织结构的形式,常见的组织结构形式有职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构
（1）职能型组织结构职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，它最初的出现是社会化大生产，专业化分工的结果。
在这种类型的组织结构中，高层管理者处于组织结构的最顶层，中、低层管理者逐步向下分布，公司按照各种管理职能划分为生产、财务、营销、人事和研发等若干职能部门,比如，当一个职能型组织结构的公司开展一个新产品开发项目时，由营销部门负责市场调研，研发部门进行设计，生产部门负责制造，财务部门负责成本管理。
职能型组织结构主要承担的是内部项目，很少承担外部项目。
当公司开展项目时，由各职能部门的职员承担相应的项目任务，通常情况下他们都是兼职的，因为这些职员在完成一定项目任务的同时，还要完成其所属职能部门的任务。
项目经理可能是职能经理，也可能是某部门的一般成员，他主要起的是协调作用，没有足够的权力控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权力。
职能型组织结构具有如下优点：
该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司；充分利用公司内部资源，人员使用灵活，可尽量避免人员和设备的浪费；该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分的，有利于各职能部门的专业人员钻研本专业的业务，从而提高其专业技能；该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
职能型组织结构的缺点如下：
项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性；由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险。
而且，项目团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难；项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作；当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。
（2）项目型组织结构,项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门,项目经理对自己的部门全权负责，对项目成员有着直接的管理权力。
所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时，团队通常就解散了，团队中的成员可能会被分配到新的项目中去。
如果没有新的项目，他们就有可能被解雇了。
项目型组织中通常还设有项目管理办公室（PMO）为各个不同的项目提供服务。
项目型组织结构最突出的特点就是“集中决策，分散经营”项目式组织结构由于重复设置，成本较高，所以常在那些投资额很大、时间跨度很长的大型项目中使用。
项目型组织结构的优点：
在项目型组织结构中，项目团队中的成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常都是专职人员。
因此，项目组织较为稳定，而且每个项目成员都能明确自己的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理；每个部门都是基于项目而组建的，他们的首要目标就是圆满地完成项目的任务，项目成员都能够明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥；项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的响应，从而保证了项目的成功实施；项目经理可以避开职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真与延误；,项目型组织结构的缺点：
每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，这样会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费，管理成本较高，资源配置效率低下；各项目团队的技术人员往往只注重自身项目中所需的技术，不同的项目团队很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高；项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员就有可能失去工作，由于他们往往会担心项目结束后的生计，因此项目的收尾工作就可能会被推迟。
（3）矩阵型组织结构,矩阵型组织结构是一个混合体，它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征,当公司承接项目时，项目总经理会挑选出一名合格的项目经理，项目经理会根据实际需要，同各个职能部门协商，从中挑选出项目所需的人员组成项目团队。
但是这个项目团队并不是固定的，根据职能部门和项目的需要，项目团队成员具有一定的流动性。
当项目结束后，项目团队成员可回到原来的职能部门，也有可能去其他的项目团队中工作，项目经理则回到原来的项目经理部门。
矩阵型组织结构的优点有：
矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源；当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标；当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计；
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