雷士照明 渠道先行.docx

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雷士照明渠道先行

雷士照明渠道先行

张贵胜转载

雷士照明：

渠道先行

传统制造业10年110倍的成长蓝本

10年销售增长超过110倍，年均复合增长近70%-雷士照明成长故事的背后，是发轫于渠道的商业模式。

10年前，雷士照明抓住照明行业由产品竞争转向渠道竞争的契机，引入专卖店模式，并以补贴3万元的方式吸引加盟商，快速铺开了销售渠道。

随后，针对市场失序状况，又引入运营中心模式，再结合返利政策，雷士照明不仅牢牢控制了渠道，又得以低成本快速扩张。

随着照明行业由渠道竞争过渡至产业链竞争阶段，雷士照明依托渠道优势整合资源，不仅实现产能由外包到自建，而且打造了完整的产业链。

最终，在渠道和产品的协同效应下实现了10年高于行业平均4倍的增速。

未来，照明行业将进入品牌竞争阶段。

雷士照明加大了品牌战略实施力度，成功跻身国内一线品牌行列，但与国际品牌相比，还存在较大差距，并且随着海外布局的推进，能否取得品牌优势，将决定其长期发展空间的大小。

作为一家传统制造企业，雷士照明的增长惊人：

10年110倍。

成立于1998年12月的雷士照明，1999年销售收入2700万元，2007年突破20亿元，2008年上半年同比增长76%，其中国内业务同比增长60%、海外增长300%，全年将突破30亿元。

在年均近70%复合增长率的推动下，雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业，成为国内销售规模最大的照明企业（图1）。

雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008年9月逆市注资3700万美元。

雷士照明如何成就行业第一?

研究发现，渠道和产品的协同效应是关键。

雷士照明抓住照明行业由产品竞争向渠道竞争再向产业链竞争过渡的契机，在业内率先发起一系列的渠道变革，迅速搭建覆盖全国的营销网络，并深入挖掘渠道的价值，同时，整合资源，打造完善的产业链，形成以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，并由此实现了连续10年4倍于行业平均的增长速度。

渠道推动年均70%的

复合增长

雷士照明的快速成长与行业大环境密不可分：

一方面，中国照明行业近10年来实现了年均15-20%的复合增长，据中国照明电器协会介绍，目前国内照明行业年产值在2800-3000亿元之间；另一方面，照明行业市场集中度非常低，最大企业的市场占有率也仅1%左右。

大而分散的市场对任何单一企业都不构成增长的天花板。

不过，雷士照明的成功更大程度上源自渠道的变革。

研究发现，雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络，更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值，并带动销售快速增长，实现年均近70%的复合增长率。

3万元大推专卖店模式

专卖店模式并不陌生，但在国内照明领域却由雷士率先引用。

10年前，照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。

刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告，开始尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。

对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。

资料显示，平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。

如此"优惠"的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。

2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。

平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但却让其收获了显著的长期利益。

雷士照明控股股东、总裁吴长江回忆：

"头3年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。

2000年春节，我甚至借了2万元过年。

2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。

"而2000、2001年，恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份，以佛山照明为例，毛利率分别为31.12%和34.21%，销售净利率分别为23.32%和20.93%。

不过，当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。

吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。

在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和"散、乱、差、弱"的国内品牌划清了界线，这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。

2004年，雷士照明调整了经销商利润分配方式，在以销量返利基础上，导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度，以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。

而这一策略的确有助于雷士产品的销量提升，虽然公司的返利政策不断调整，但人员补贴的形式一直延续到今天。

渠道升级，成立运营中心

在实施专卖店计划后的4年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。

但专卖店的弊端也开始暴露出来。

一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。

另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，"价格战"和"窜货"等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。

为此，雷士照明再一次进行渠道变革。

2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。

同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。

至此，雷士照明的渠道模式基本成型（图2）。

成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。

由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。

但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。

一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。

另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。

在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。

在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。

更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，迫使其与公司利益共享，风险共担。

目前雷士照明36个运营中心中，有相当部分的销售业绩过亿元。

事实上，从专卖店模式到运营中心，雷士照明与格力电器在渠道模式上颇为相似，渠道都是自建，并且在返利政策和加盟形式上基本相同，而不同点则在于雷士照明与运营中心不存在股权关系，而格力电器的销售公司是由格力与主要的经销商股权合作的方式组建（表1）。

开发隐形渠道，与有形渠道互补

与一般产品不同，照明产品的销售还有隐形渠道，即通过众多家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等实现销售。

数据显示，约60%以上的照明产品，尤其是工程用灯，由设计师队伍所主宰。

因此，2002年起，雷士照明在向二级市场渗透的同时，开始针对当地的设计师、设计院和装修公司等隐形渠道进行开发和维护。

资料显示，雷士照明开发隐形渠道的路径有以下四种：

一是动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。

除此之外，雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离，如设计师交流会、设计师论坛等。

2005年9月，"雷士杯"照明设计大赛在全国拉开了序幕，高达300万元的总奖金吸引了众多设计师参与，成为设计行业内的一大盛事。

尽管缺乏具体的数据来说明隐形渠道对公司营收的贡献，但从其收入结构可窥见一斑：

雷士照明收入主要来源于商业照明和工程照明等领域，而家居照明的贡献不足二成。

不过，隐形渠道的开发容易触碰商业潜规则，如果雷士照明不能合理掌控，则不仅有损隐形渠道对营销的贡献，而且公司也将面临一定的风险。

渠道模式向国外市场复制

截至目前，快速增长的雷士照明累计获得投资6900万美元，并吸引了一批业内高端人才加盟，如TCP中国区CEO夏雷、飞利浦照明中国工程渠道总监殷慷和飞利浦照明中国销售总监张清宇等。

而资本与人才的双重优势成为其海外布局的重要基础。

2006年初，雷士照明成立海外事业部，并将国内较为成熟的渠道模式复制到海外市场，于2007年10月在马来西亚开设海外首家自主品牌旗舰店，之后进入泰国、越南、印度尼西亚等地。

目前已在20多个国家设立了销售机构。

雷士照明的海外策略分为两部分：

在欠发达地区以自有品牌全面复制国内模式，在发达地区采取贴牌方式以熟悉游戏规则。

2008年，公司的海外销售将超过5亿元。

资源整合，完善产业链

分析显示，雷士照明在渠道建设过程中，围绕产品做资源整合，"先市场后工厂"，打造完整产业链。

产能整合，

从外包到自建

渠道的快速膨胀，一度使雷士照明自有产能不能满足销售需要，而渠道建设中资金的消耗，客观上限制了公司扩张产能。

因此，2006年之前，雷士照明将产品生产过程外包，专注于渠道的建设和维护。

雷士照明的这一轻资产模式在特定时期既可行又价值重大。

以中山古镇为中心的珠三角近8000家照明企业乃至全国照明行业，绝大多数缺乏自有品牌，靠OEM赚取加工费，因此，雷士照明整合OEM产能具有现实基础。

同时，由于行业整体利润率较高，采取OEM方式有利可图。

而专注于渠道，使雷士照明获得更大的市场份额。

"在创建初期，因为资金有限，雷士只生产一小部分产品，大部分产品都是找别人加工。

虽然毛利率降低，但这样可以集中更多的资金和资源来跑市场拿订单，树立雷士品牌。

依靠资源整合，雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。

"吴长江说。

而随着行业利润逐年下滑，外包方式大大削弱了公司的盈利能力。

数据显示，佛山照明1999年的毛利率为34.38%，2002年达到峰值37.92%，随后不断下滑，2007年下降到20.49%，几近5年前的一半；浙江阳光1999年毛利率为35.08%，随后一路下滑至2007年的15.20%（图3）。

在获得软银的投资后，渠道已基本成型、销售规模快速增长的雷士照明开始自建产能。

2006年2月，惠州雷士工业园陆续投入使用，该基地以生产射灯、户外照明和电工产品为主；2006年8月，重庆万州生产基地正式落户，项目总投资6.5亿元，分两期建设，其中一期投资1.5亿元，已于2006年底建成投产；2006年11月，总投资5.4亿元的山东临沂生产基地奠基，该项目一期占地500亩，以厨卫灯、吸顶灯等家居产品为主；2007年10月，总投资2亿元的浙江基地开始投产，产品以紧凑型节能灯为主；2008年11月，雷士照明与重庆市荣昌县政府正式签署生产基地投资协议，计划总投资5亿元打造新的生产基地。

产品链整合，

从单一到丰富

从商业照明起家的雷士照明，通过自我积累、兼并收购和战略合作等方式，打造涵盖商业照明、家居照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。

这一完整产品链与渠道的互补，大大提升了公司销售规模，并推动雷士照明登上了行业第一的宝座。

2002年9月，雷士照明成立户外照明事业部；2003年7月，增设电工产品事业部，9月，增设智能照明事业部；2006年，成立家居事业部。

2005年，雷士照明收购同城德比惠州世代照明，继续保留主攻中低档市场的"世代"品牌，使公司在高中低端市场形成完整的竞争体系。

此外，2007年7月，雷士照明与GE签署了为期3年的合作协议。

按照协议，雷士照明获得GE的光源和镇流器销售代理权，这两类产品是照明行业中最具技术含量的品类，也是雷士照明产品结构中的软肋，此举弥补了雷士照明在技术上的劣势。

近期，雷士照明正与上海某电源企业洽谈收购事宜，以加强公司在光源电器领域的竞争力。

产品链的不断丰富，在促进销售的同时，也大大增强了雷士照明为用户提供整体解决方案的能力，从而提升了企业的综合竞争力。

在北京奥运工程招标中，雷士照明与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞争，并拿到7600万元的订单，成为订单量最大的国内照明品牌。

分析显示，雷士照明以渠道和产品为两翼的纵深发展模式，是其核心竞争力（图4）。

渠道可控、低成本和高效率难被模仿

雷士照明虽然与运营中心不存在股权纽带，也不参与日常管理，但能够通过施以经济处罚、撤销运营中心等方式，对其进行干预和控制。

雷士照明旗下的运营中心，不仅开拓市场，还承担了渠道管理的角色，分担了渠道的开发与运营成本。

同时，雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金：

对下游经销商，雷士采取预收货款为主的政策；对上游供应商则采取延期支付的方式。

虽然无法判断无息资金的规模，但这无疑能为雷士照明提供流动资金。

渠道的高效率则体现在两个方面：

一是渠道扩张的高效率，当前的返利政策有效，刺激各运营中心市场开拓的积极性，渠道扩张将更为快速；二是产品能够通过分布在市场末梢的专卖店迅速分销。

尽管雷士照明的渠道模式成为业内效仿对象，飞利浦、松下照明、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。

而欧普照明、TCL照明、朗能、华艺、胜球等都在积极整合产品线。

雷士照明的渠道优势是否会在模仿潮中逐步丧失?

毕竟设立专卖店、运营中心不具有模仿壁垒。

深入分析后发现，雷士照明具有先发优势和规模优势，能够在一定程度上给模仿者设置障碍，提高模仿者的成本，而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系，本身就是一个非常困难的过程；而且，雷士照明的渠道优势，实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一，而简单模仿难以实现渠道的协调。

更重要的是，中国照明行业市场容量巨大，市场集中度极低，给品牌企业提供了极大的发展空间，任何一家企业都不可能完全抢夺强势对手的生存空间，竞争的结果更可能是推进产业升级，市场份额向品牌企业集中，而品牌企业在这一过程中不断调整和优化自身商业模式，以适应市场新的变化。

长期发展取决于品牌战略

照明行业经历产品竞争阶段、渠道竞争阶段和产业链竞争阶段后，已逐步向品牌竞争过渡。

在前两个阶段取得优势的雷士照明，能否在品牌竞争中再度发力，关系其长期发展的空间。

另外，增幅放缓、经济萧条背景下的短期影响，也值得雷士关注。

增速放缓或成定局

10年平均增速高于行业的4倍，雷士照明演绎了传统制造业内的传奇，但这一传奇的延续则面临种种障碍。

过去10年是中国城市化、商业化大发展的10年，照明行业也借此获得了年均20%的增长。

但是，有统计分析认为，未来10年中国城市化进程将放缓，照明行业难以长期保持2倍于GDP的增速。

雷士照明近年来大力扩建生产基地，资产重化也将抑制增速。

轻资产模式下，雷士照明可以专注于渠道和销售，而资产重化将大量资金沉淀在生产制造环节，必将影响其增速。

再加上风险资本介入后，雷士照明加快了渠道建设的速度，由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进，又出海布局，且由欠发达国家向发达国家推进。

但应该注意到，采用专卖店模式销售照明产品，往往对特定区域内人口数量、经济状况、人均消费能力等指标有较高的要求。

雷士照明目前2200多家专卖店，主要分布在一线城市以及人均GDP达到或接近4500美元的二、三级城市，县乡一级市场能否支撑照明专卖店还有待观察。

而海外布局面临文化、语言、商业环境差异的挑战。

过快的扩张往往是经营风险大量积累的开始。

另外，2008年年初以来，制造业相继面临成本上升和销售下滑的严峻挑战，照明行业也未能幸免。

中国电器协会的调查显示，2008年照明行业70%的企业处于亏损状态，20%的企业持平，只有10%的企业盈利。

尽管雷士照明的销售继续保持了高于行业平均的增长速度，但盈利水平的下降将不可逆转。

更重要的是，雷士照明自建产能在2006年以后陆续投入使用，刚进入投资回收期，如何避免或减轻资产重化在盈利下滑背景下的经营困难，是雷士照明面对的考验。

品牌战略关系长期发展

长期以来，中国照明市场的高端被国际品牌占据，国内品牌往往在中低端市场竞争，根源既有技术的差异，更有品牌价值的沉淀。

随着照明行业竞争阶段的演进，不管是盘踞高端市场的飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头，还是在中低端市场厮杀的佛山照明、浙江阳光等国内品牌，都在大力塑造企业和产品的品牌形象。

通过专卖店模式树立了一定品牌形象的雷士照明，能否树立强势品牌，形成渠道、产品和品牌的协同效应，是决定其长期发展空间的重要因素。

雷士照明近年加大了技术研发和品牌建设的力度。

为了加强技术实力，除了在惠州总部设有研发中心外，雷士照明于2008年7月在上海成立光源和电器研发中心，研发照明领域前沿技术。

同时，先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所合作，加强新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并提出"光环境专家"的企业愿景。

2004年10月，雷士照明启动"形象整合工程"，总体推进CI系统整合和VI标准化工作。

2005年9月，"NVC雷士照明"标识在北京国际照明展览会上首次露面，随后获得国家免检产品、中国建筑电气知名品牌等荣誉，并跻身国内一线品牌。

但与国际品牌如飞利浦、GE、欧司朗等国际巨头相比，仍存在较大差距，也与其"创世界品牌"的口号存在较大差距，尤其是海外市场，雷士品牌基本处于空白阶段。

因此，在品牌竞争阶段能否做强品牌，将决定雷士照明未来成长空间的大小。

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