温特莱酒店企业文化与企业文化营销.docx
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温特莱酒店企业文化与企业文化营销
温特莱酒店企业文化与企业文化营销
我们温特莱酒店企业文化塑造初建成效，这使得对温特莱酒店一贯、始终支持的宾客，还有对我们的企业文化不断认可的宾客们及我们温特莱人感到无比的欣慰。
温特莱酒店的企业文化塑造也是企业文化营销的充分实践，而且在不同程度上使我们有了新的认识和总结。
我们温特莱酒店企业文化建设与企业文化营销的总体过程从来也没有离开过理论支持，并且，我们还在实践中，在理论支持下，大胆、真实、并具有实践和实际性地总结温特莱酒店的企业文化，使之能够适应新形势下的发展和变化。
过去，我们在实践温特莱酒店企业文化塑造的艰难过程中，并没有提出温特莱酒店企业文化营销这个词，但是，我们始终确信，实践的概念和目的之一就是企业文化营销。
今天，我提出温特莱酒店企业文化与温特莱酒店企业文化营销这个概念，也经历了一定的理论学习和再学习，并进行了近三年时间的实践。
这也就说明，温特莱酒店企业文化在宾客中有了一定的感染力，这使我本人及全体温特莱人，在温特莱企业文化塑造与企业文化营销中又建立了更大的信心。
我们来分享温特莱酒店企业文化与企业文化营销的概念，并且也分享在此实践中，我们从不同程度和不同角度而带来的感动。
最近，我在与一些伙伴进行温特莱酒店企业文化营销策划的一个小细节中展开了热烈的讨论，而在其中，对温特莱酒店企业文化进行了概括，我们这样总结了一些内容：
“北京温特莱酒店是具特色的商务酒店；她用真诚和灿烂的笑脸欢迎您的到来；您的家坐落于繁华的CBD中央商务区内；三颗星的酒店，一个没有冬天的酒店，世界金钥匙酒店联盟成员酒店；零缺陷的细节追求，四把出色的金钥匙，无数颗优秀的温特莱金星；通过ISO9001/14001体系认证；人性的、个性的、规范的温特莱酒店文化与宾客紧紧相融。
”说真的，当我们又进一步进行总结并能带来共鸣时，我们每个人都是快乐和坚定的。
温特莱酒店企业文化是我们在经营管理活动中创造的财富，以此，我们更是应该将这无形资产运用于实施和再培养的过程。
现代企业在市场营销过程中，已经越来越重视企业文化营销实施，温特莱酒店在当今市场竞争激烈的今天也不例外。
在进行理论与实际相结合的过程中，我们更多地认识到，温特莱酒店生存的秘密不在于它现在能够销售多少产品，而在于它在多少顾客的心目中树立了良好的酒店形象。
我深深认识到，并且更希望温特莱人及所有负责任的管理人员能够深刻并完全地意识到这一点。
这也是我们温特莱酒店现实的竞争力和后劲的真实表现。
让我们来认识企业文化营销的溯源。
企业文化营销最早是通过一些标识的设计来体现企业的特色，如建筑学家培特•奥伦斯受聘为德国AEG电器公司设计商标，并将其用到了便条纸和信封上。
另一个例子是意大利的奥得培帝牌打字机，在20世纪初，由青年数学家卡密罗•奥利培帝创办，以此，非常注重企业标志的设计和企业文化的培养。
企业文化营销的正式实施，是由IBM公司首先引入的，并且非常成功。
对我们温特莱酒店来说，企业文化营销决不仅仅是我们有一个好听的酒店名称，也不是改造或提高硬件的水准，也不单纯是酒店形象的创造，而更应该考虑到我们酒店长期生存发展以来形成的独特的文化内涵，温特莱酒店企业文化营销正是我们的文化内涵作为营销工具，在市场上依托此文化内涵将我们“一个没有冬天的酒店”的鲜明个性表达与外界和宾客之间的感情和理性认识，使我们外界和宾客产生稳定的，良好的印象。
我们每一个人现在都能够认识到了独特的温特莱酒店企业文化，并坚定不移地创造独具个性的酒店形象。
温特莱酒店企业文化营销能够鼓励我们创新意识的再次提升，并且，选择适合我们实际情况并恰当的方式，进行系统革新和有效沟通，并进一步实现我们提出的无污染沟通，以求宾客之间的相融性和文化性的相融，以在宾客心目中树立鲜明个性的“一个没有冬天的酒店”的形象，并以此达到我们的经营目标。
这是一种好的、先进的、符合发展需要的营销方式。
温特莱酒店企业文化是企业文化营销的根本，温特莱酒店企业文化通过企业文化营销融入社会文化。
我们温特莱酒店企业文化与社会文化之间的交流、沟通，不断地通过我们酒店的企业文化营销来实现。
在此过程中，我们在企业文化的创新中不断地总结并再创新，在企业文化营销中将我们温特莱酒店企业文化传播、介绍给我们的宾客，使我们温特莱酒店企业文化成为社会文化的一个有机组成部分。
同时，我们的企业文化营销实施，也将根据宾客价值观念、文化意识的变化进行企业文化的革新，将新的文化特质引入企业文化之中。
这个整体过程，通过我们温特莱酒店企业文化营销来实现。
我们温特莱人是温特莱酒店企业文化的创造者，也是企业文化的营销者，我们要观念新，意识新，方式新，制度新，机制新地来进行温特莱酒店企业文化营销。
我们每一个温特莱人还要做温特莱酒店企业文化的传播者，并且还要做创建学习型组织中的一员，并在这个“一个没有冬天的酒店”中发挥作用，用我们饱满的热情和实践的精神，实现我们的美好愿景。
金岛酒店企业文化初探
“金岛”，一个让中山、顺德人耳熟能详的名字。
“金岛”是一间酒店，而且是一间投资5000多万元、颇具规模、上档次的酒店，然而许多没有亲临其地的人都以为它是一个文化单位，这或许是因为它多年来致力于营造一种高雅的企业文化并颇有建树的缘故。
而这一切，无疑更与有着深厚的雅文化情结的金岛酒店总经理黎杞辉先生息息相关。
从94年开始创办金岛以来，黎总就着重于企业文化的培育和营造。
金岛开业之时，正是酒店业渐趋低潮之时。
要在同行中立足，黎总自己压力也很大──以前，他只搞过海鲜舫饮食，对真正酒店管理经营尚无经验。
但他是个好学上进的人，交结甚广，爱好甚多。
他吸收了国内外先进企业文化的精华，引进港式管理，一开始就注重员工素质培养。
他出资让高层管理人员学习酒店管理、商贸、公关、财会等大专函授课程，并派他们到香港学习实地考察。
而他自己，则率先参加企业管理、公关学的函授学习。
更重要的是，他在文化界朋友的帮助下，把酒店的发展定位在建立自己独特风格的企业文化上。
喜爱书法艺术的黎总除自己收藏名家名作外，还常常请来书画家指导职工利用业余时间学习书法、绘画等；他还在店内开设了图书馆，目前藏书近万册，包括几十种报刊、杂志等，还用一个人任专职图书馆管理员。
这使得酒店内长期洋溢着一种良好的好学上进风气。
通过文化教育和培养，酒店员工素质不断提高，企业的凝聚力也不断增强；从而为酒店进一步按星级酒店标准全面实施现代化管理而奠定了坚实的思想和人才基础。
随着金岛的发展，金岛在人们心中已与市内（还有顺德市）几家大型星级酒店并争春秋。
为把酒店的企业文化品位提高到更高层次，黎总关闭了获利颇丰的电子游戏机室，改建为中国书法百家名作收藏馆，他自己亲任馆长，同时出资支持展出和收藏中国百名书法家作品。
“金岛”此举创下了我国私营企业一次斥资办展览、出书、收藏这么多书法珍品的纪录，并得到国内外许多知名人士的赞赏。
中山籍著名漫画艺术家方成专门在京接见了黎总，并挥毫作画一幅相赠，以示勉励；原本不欲参展的中国书法家协会名誉主席、我国著名书法大家启功先生也破例题书参了展；此外，金岛收藏馆还收藏了董寿平、廖冰兄、吴祖光、赖少其、丁聪等大书画家、名人的数百幅书画作品。
与此同时，作为企业文化的一部份，金岛积极支持社会福利事业，曾捐款支持多届万人行和市《社会公德四字歌》巡回演出，还大力支持文化人举办个人展览、出书等等。
几年来，金岛在文化和社会公益方面支出资金数百万元。
金岛热心支持文化公益事业，致力于营造高雅的企业文化的举措引起了社会各界的广泛瞩目。
收藏家、企业家、艺术家慕名前往探一究竟的络绎不绝。
来我国考察的联合国教科文组织委员，考古、博物、社会学专家阿方兹·伦杰尔和伦杰尔·刘鸿英先后两次率考察团到酒店考察，并赞叹“在金岛才真真正正知道了什么叫中国的酒店（饮食）文化”。
满载着播种高雅企业文化所带来的累累果实，“金岛”走过了四载发展和壮大的历程。
如今，“金岛”一如它的名字，更加金碧辉煌，并继续以醇厚的魅力吸引着更多的人们。
外方管理酒店中人力资源管理分析
酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。
外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。
国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。
中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。
外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。
这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。
外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。
目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。
其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：
首先，在用人制度上较为灵活、科学。
由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。
尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。
几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。
第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。
首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。
而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。
第四，成功推行了人才本土化战略。
80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。
进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。
个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。
但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。
因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。
二、由员工素质低引起的服务质量问题。
尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。
主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题。
由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。
这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。
虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。
尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。
而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
五、员工培训往往达不到预期效果。
多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。
符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。
才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
六、由文化差异引起的管理中的摩擦。
外方管理酒店中中外方员工关系
从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。
在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：
合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。
因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：
一、采用“性格特征聘用法”。
员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。
因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。
此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。
里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。
在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。
传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。
因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。
首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。
然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。
再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。
包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。
最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。
假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。
三，员工职业生涯规划。
酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。
在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。
外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。
例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。
喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。
这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
四、交叉培训。
交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。
同时，还可以降低员工的跳槽率。
因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。
Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：
82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
五、酒店企业文化建设。
企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。
它是以价值为核心，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：
1、兼容性。
能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。
2、学习性。
能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。
3、战略性-要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。
使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。
为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。
对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。
六、员工参与。
在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。
所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。
当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。
酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
在全面质量管理（TQM）的启发下，里兹·卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长。
员工的参与增强了其责任心和使命感，极大地提高厂整个酒店的服务质量。
国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：
没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。
酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。
对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。
小店企业文化建设要点
一、店主自己或请人，根据自身情况及发展要求，拟定企业经营理念，诸如：
笑对顾客、奉献社会、永不欺客、坚持创新等。
有理念则发展，无理念肯定不会发展。
理念要诚，立意应高，放眼长远。
理念内容常训导，有关位置帖标语。
二、制度从严要求，生活关心员工。
奖罚考核从严掌握，工作气氛保持轻松。
三、设立表彰项目：
拾金不昧、物归原主、优秀厨师、服务之星、微笑天使、成本节约、创新建议、销售能手等。
口头表扬，墙报表扬，发放证书、奖金、奖励附近旅游等。
四、组织业余活动
几个人，也可爬山、下棋、打牌、附近旅游、卡拉OK、跳舞、看好电影等，店主一 同参与，交流感情。
五、有意控制：
员工间乐于互相协作，不许形成帮派。
以工作能力站住脚及获得晋升，而不是吹捧、拉拢上司得势。
六、员工身体不适，给以关心爱护。
对不守纪律的员工，先教育，仍不该，辞退，以保持员工队伍的纯洁。
对不干实事，专事挑拨、拉拢、非善意讨好上司者，果断辞退，以保持企业文化的纯洁。
千万不能因为这种人常讨老板的好，老板喜欢而不忍心辞退；这种人常讨上司的好，千万不能因为有人说情而迟疑不决。
留了这种人，坏了企业根。
许多店主对此认识不够，要引以注意。
七、定期开会，只是不要开得太多。
晨会，周会，月会，年会。
管理人员讲话，布置下段工作。
员工发言，互相交流，沟通思想。
八、企业文化搞好了，加上制度管理，经营起来将会事半功倍。
企业管理的发展经历了三个阶段：
经验管理、科学管理和文化管理。
在知识经济时代，一个企业要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企业文化管理。
现代企业的文化管理至少必须具备以下五大特征：
1、速度文化
由于互联网的普及，现代企业的竟争越来越表现在人才和时间上的竟争。
人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。
这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。
2、学习文化
近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。
知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。
据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！
IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：
培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。
只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。
3、创新文化
创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。
从制订企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制订和选择多套应变方案。
因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。
4、虚拟文化
新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。
虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其它媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。
虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。
5、融合文化
人类社会的现代化大致可分为两个阶段：
第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。
第一次现代化多是对大自然的征服，而第二次现代化则是与大自然和相关行业的融合。
企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。
这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，它使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。
在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的
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