绩效考核实训.ppt

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,绩效考核,科明杰企业管理顾问有限公司梁道智2006年9月中国.深圳,人力资源管理绩效考核,人力资源绩效考核是对组织活动的成本-效益进行测量，并与本组织过去的绩效、同类组织的绩效、本组织目标相比较，来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化等目标。

该不该进行“岗位技能”考评,假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。

A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。

这就产生了不公平。

B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。

但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。

C、另外一些员工认为：

如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。

问题分析考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。

结论：

考评若以任务为导向。

不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。

2、“工作态度”如何考核,考核者常反映认为：

工作态度的内容不好掌握。

问题分析：

工作态度应该包括以下三方面内容：

1.接受工作时的工作态度：

是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。

2.工作进行中的态度：

是主动地推动工作，还是在被动地执行？

在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？

3.工作结束时的态度：

不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。

特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。

解决办法：

在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。

3、下级是否考核上级,员工认为：

不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。

这样才公平。

问题分析：

经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。

原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不愿客观地考评下级。

解决方法：

维持现有逐级向上考评的方式。

绩效考核不是一件简单的事情,脑力劳动的有效性评估团队工作中的个人价值评估不可抗力因素对工作绩效的影响考核方法的可操作性与经济性的选择与完善组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响考核组织与考核程序对考核结果的影响组织文化对考核的影响,绩效考核还会存在的偏差,晕轮效应,同好偏差,偏见,过分宽大或严格,主观性偏差,近因性偏差,以偏盖全,集中趋势,板块效应,对照效应,绩效考核完善是一循序渐进的过程,大约65%的员工对本公司的考核制度存有一定程度上的不满；有80%以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。

只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。

导致考核失败的原因,考核目的不明确考核形式的“一刀切”考核内容不科学（因素与指标）考核不严肃考核结果应用不具激励性考核过程缺乏公正性考核者缺乏评估技能,绩效管理存在的问题,有些工作无法客观衡量82.4%上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通49.0%员工认为上级的评价不够客观或全面43.1%绩效指标的目标值很难进一步分解41.2%没有科学制定绩效考核指标的方法37.3%不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题35.3%员工对绩效管理工作参与不积极33.3%其他11.8%,项目,比例,.,某咨询公司2003年6、7月51家企业调查,绩效结果应用方式（统计）,公司为什么要绩效考核？

促进公司目标的实现加强部门工作的计划性体现员工工作数量与质量的差别提高员工的工作绩效提高员工工作满意度,表层：

责任、效率、态度深层：

系统性、计划性、工作方法/管理流程,绩效考核必要条件,A、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）；设定目标、评价工作B、考核者（部门领导）工作计划性强；C、被考核者对组织认可；接受考核D、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励/惩罚,考核谁,谁考核,考核什么,如何考核,结果应用,被考核对象：

被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象,考核者：

政策制定者考核组织者考核参与者,考核内容：

行为结果态度能力,考核制度：

考核程序考核周期反馈申诉,激励方式：

精神/物质正激励/负激励促进优点/消除缺点,总经理经理部门考核员工考核,考核委员会部门主管/人资部员工,关键业绩例行职责,绩效考核主要方面,工资/奖金晋升/淘汰调岗/培训,说明,通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高公司的工作绩效，最终实现公司的战略目标；绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性；绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。

第一章绩效管理的目的,一、制度性原则:

严肃性、程序正义二、客观性原则：

以事实为基础三、沟通与反馈原则：

民主、业绩导向四、差别性原则：

工作是有差别的、人是有差异的五、上级管理原则:

统一指挥,第二章绩效管理的原则,1、考核委员会是考核最高决策机构。

组成：

总经理为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员由总经理确定。

职责：

确定考核目标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖惩方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。

第三章绩效管理的组织,2、人事处是考核委员会的秘书机构和执行机构。

职责：

根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组织考核实施；拟定奖惩方案。

3、考核者是考核工作的操作者，被考核者的直接上级。

职责：

与被考核者签定；客观评价被考核人在考核期内的工作，填写和,4、被考核者本公司实行员工自我评价。

1、决策类：

决策类职位是指拥有经营决策权并对经营结果承担责任的职位（例如：

总经理）。

2、管理行政类：

管理行政类职位是管事的同时负有管理直接下属责任的职位（例如：

经理、各职能部门负责人）。

3、管理专业技术类：

即职能类。

管理专业技术类职位是指在职能部门中从事专门性工作的职位和业务部门中从事专门性职能管理工作的职位。

4、事务类：

事务类职位是指在各部门中从事事务性工作的职位（例如：

文员,会计,出纳）。

第四章考核分类,1、决策类：

年度考核。

2、管理行政类：

季度考核。

3、管理专业技术类：

季度考核。

4、事务类：

月度考核。

所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考核。

第五章考核周期,1、“核心任务”：

在考核期内主要的工作任务；2、“例行职责”：

体现的被考核者的岗位例行工作完成情况；3、“工作能力”方面：

主要包括“建议质量”、“解决问题能力”、“业务熟练程度”年终还须根据任职资格中有关“能力”的要求，在年度综合考核中对“能力”方面进行评价。

第六章考核要素,功能分析系统技术（FAST）横向的流程分析系统技术（PAST）,第六章考核指标,KPI是推动公司价值创造的驱动因素,KPI是,KPI能,对公司战略目标的分解，并随医院战略的演化而被修正；能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；分定量指标和定性指标两大部分。

其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。

定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等；对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；由高层领导决定并被考核者认同的。

使高层领导清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动医院战略的执行；为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

制定KPI可从四方面考虑,财务/效益,服务/经营,员工管理,战略/策略,目标,KPI范例,科研课题数目新业务的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护科室满意度指数，例如：

服务质量、态度、速度,侧重与医院会计职责相一致的价值创造,侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长,侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值,提供患者对医院满意度的看法,就员工满意度和员工发展提供观点,员工满意度指数,成本指标收益指标,重点科室建设基础设施建设,确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对医院业绩评判内部和外部的观点,第七章考核评定,等级,S,A,B,C,D,10%,5%,20%,60%,40%,5%,10%,10%,5%,考核结果为五级制,考核结果强制分布,比例,第八章考核程序,考核委员会,人事处,考核者,考核制度,被考核者,制定考核目标和原则,编制和修改考核制度,批准考核制度,确定考核因素和指标,（月度/季度/年度）绩效考核表一式三联,绩效考核表B联,确认考核因素和指标,备案考核因素和指标,绩效考核表C联,绩效考核表A联,自我评定,业绩评定,考核用事实与情况记录表,结果汇总,比例校验,奖金方案,确认、审批,申诉,业绩反馈,绩效考核反馈表,C、D,特殊绩效改进计划表,绩效评估申诉表,绩效评估申诉表,申诉结果,第九章月/季/年度考核结果的应用奖金,绩效考核结果应用,员工有效性：

了解员工对组织的业绩贡献,人事决策：

为员工晋升和奖励提供依据,员工职业发展：

使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标：

有利于针对员工的不足开展针对性培训,薪酬管理：

为员工的薪酬决策提供依据,考核,年度考核结果的应用岗位系数,职工晋级由人力资源部报考核委员会批准。

业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1.业绩衡量标准,2.业绩合同,3.业绩评估报告,4.与业绩挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,目标,完成,评估,总结,KPI,谢谢,1、该不该进行“岗位技能”考评,假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。

A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。

这就产生了不公平。

B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。

但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。

C、另外一些员工认为：

如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。

考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。

结论：

考评应该以任务为导向。

不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。

问题分析：

2、“工作态度”如何考核,考核者常反映认为：

工作态度的内容不好掌握。

问题分析：

工作态度应该包括以下三方面内容：

1.接受工作时的工作态度：

是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。

2.工作进行中的态度：

是主动地推动工作，还是在被动地执行？

在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？

3.工作结束时的态度：

不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。

特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。

解决办法：

在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。

3、下级是否考核上级,员工认为：

不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。

这样才公平。

问题分析：

经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。

原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。

解决方法：

维持现有逐级向上考评的方式。