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丰田生产方式

1993年6月

生产调查部

翻译：

董国良

整理并审核：

庞海飚

——目录——

Ⅰ.丰田周围的形势

Ⅱ.丰田生产方式的目的

Ⅲ.丰田生常方式的基本想法

1.按照成本主义降低成本

2.浪费的想法

3.效率的想法

Ⅳ.丰田生产方式的特性

1.一般式生产方式的问题

2.丰田生产方式的历史背景和发展

Ⅴ.丰田生产方式的推进方法

1.准时化

基本原则1工序流程

基本原则2根据需求数制定生产节拍

基本原则3后道工序领取

1）看板方式

2）搬运

2.自働化

基本原则1出现异常自动停止出现异常能知道

基本原则2人、机工作的分离

3.高效兼顾准时化和自働化的少人化

4.标准作业

什么是标准作业

标准作业的三要素

标准作业机规定的顺序

标准作业的改进

5.平面图

6.推进丰田生产方式时的基本形势

I丰田的形势

1．汽车市场的状况

（1）日本国内市场成熟

（2）国外汽车市场的进口限制

2.对最近国外汽车市场的要求

（1）用户的需求多样化、规格的扩大

（2）高质量低价格

（3）短交货期

3.汽车工业的特征

（1）生产工序复杂并且太长

（2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大

Ⅱ丰田生产方式追求的目标

“彻底消除浪费降低成本”

•将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产

•用更低的价格生产出更优质的产品

Ⅲ丰田生产方式的基本想法

1．成本主义与降低成本的区别

（1）企业目的（企业活动）

适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。

—确保利润最大化是企业活动的目标之一

确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。

问题：

应该如何增加利润？

（2）利润和成本的关系（两种观点）

利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点

成立（买方市场）

售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义

成立（卖方市场时）

（3）通过制作方法改变成本

1）成本的构成

•各公司的单价没有大的差别

•制作方法不同产生的成本差别

2）通过改变制作方法减少人员、减少库存

产品流动方向

2．浪费的想法

（1）浪费的定义：

“只提高成本的生产各要素”

换句话说，就是：

“所有不能提高附加价值的因素”

对人而言，就是：

动作-工作=浪费

（2）浪费的种类

1）制作过剩的浪费

2）等待的浪费

3）搬运的浪费

4）加工及加工本身的浪费

5）库存的浪费

6）动作的浪费

7）不合格件及返修的浪费

问题：

什么叫做制作过剩？

（3）“制作过剩的浪费”的担心

——它掩盖很多问题（改善的需求）

1）“制作过剩的浪费”将会造成重复浪费（第二次浪费）

1材料、零件的提前占用

2电及压缩空气等的能源浪费

3托板及工具箱等增加

4搬运车辆及叉车等增加

2）“制作过剩的浪费”想法产生的缘由：

1对机械故障、不合格产生及缺勤等问题的担心

2怕负荷量出现偏差

3一味地追求错误运转率的提高、表面能率的提高（后面再述）

4认为停线是一种错误

5我们人多

6计划的不好

3.能率的想法

能率……评价生产效率的“尺度”

————在一定的时间范围内一个人生产多少件———

生产量（合格品）100

能率=———————————×　————————————

人员×工作时间（工时）平均标准的每个人的产值

问题：

“哪个是真正的能率”

（1）表面的能率和真正的能率

需要数100个/日

10人10人

100个120个

10人9人

100个100个

（2）整体效率和个人能率

只是每个人的能率都提高了也没用

首先应该考虑整体效率的提高

（3）稼动率和可动率

1）稼动率……加工后道工序所需（与销售有关系）产量相对其设备能力满负荷状态下正常工作时间的比例。

稼动率应根据销售情况来定，也可能超过100%，也可能不到100%。

2）可动率……在让设备运转时（看板进来时）的正常运转状态的概率。

相当于设备及其维修保养带来的可靠性，当然是100%最理想的了。

问题：

只是提高制造部门的稼动率的话，会出现什么情况？

（4）提高能率和提高劳动强度有什么不同？

1）把劳动变成工作……丰田生产方式

2）提高劳动强度的含义

Ⅳ.丰田生产方式的特性

1.一般生产方式的问题点

（1）需求的预测

1）准备时间过长，需要长期的需求预测，而且精度也不好。

2）不信任现场，只靠估算

3）容易出现库存过剩，要通盘地进行库存调整。

（2）生产计划1）给多工序以生产指示

2）各道工序间的在制品管理

3）工作进展状况管理及计划变更

（3）生产现场

1）按生产计划表生产……可以慢点儿→生产过剩

修改计划困难；

2）批量生产、堆积生产……生产准备时间长，没有改善要求→一直是准备时间长

3）产品送到下道工序……工序间在制品堆积如山，那里有问题不清楚

（4）库存1）库存管理成为理所当然的义务

2）传票及帐票类等增多

（5）问题点的总结

由于生产方面的原因容易造成大批量生产,生产量过多，生产准备时间过长,而且为了预测长期的需求而制定的生产计划，很难适应需求的变动。

2.丰田生产方式的历史背景和发展

（1）背景战后•工业生产率是美国的1/9

•产量不可能扩大

昭和25年（1945年）汽车产量

通用365.6万辆（美国的汽车产量）……大批量生产

丰田1.1万辆……小批量生产

（2）丰田生产方式的想法及2大支柱

如何及时地有效地提高生产率……生产廉价的汽车

1）准时化

普通生产线的生产方法的例子

达到与美国相同的生产效率

钱和空间都没有→只生产所需的产品

缩短准备时间，缩小生产批量

……准时化的想法

（丰田喜一郎创业精神）

什么是准时化？

在必需的时候按必需的数量生产和运送必需的产品。

2）自働化

专用生产线的生产方法的实例

在高效、廉价生产方面下功夫→摆脱1个人操作一台的做法

（操作多台机床兼干其它工序）

•不必监视设备异常，可放心撒手干其它工作；

•可将等待的这部分时间转到去做其它工序的工作。

……导入自働化

（丰田佐吉自动机械的发明精神）

什么是自働化

因为什么原因而出现机械设备的异常、质量异常及作业滞后等，机械设备可自己检测异常，并且自动停止，操作者可按下停止按钮让生产线停线。

这样，不仅可以防止不良流出，而且还可以找出异常，防止异常的再度发生，因此，这样做可以做到：

“质量在工序中得到保证”。

而且，即便是出现了异常也可以自动停止，因此，也用不着看守设备（发生异常），而且还可以实现“省人化（减少工时）”。

（3）丰田生产方式对多品种多数量生产也有效。

Ⅴ.丰田生产方式的推进方法

1.准时化

（1）目的是缩短生产过程时间

所谓的生产过程时间是指工厂从接到订货到生产出产品发货为止的时间。

（不仅仅是指产品的加工，而且也包括信息的加工）

生产过程时间=A+B+C

产品的生产指示信息的停滞时间

从产品的材料到货开始到完成成品为止的时间

（加工时间+停留时间）

从第一个成品生产出来到后道工序需要的成品都加工出来的时间（搬运数x产品的生产节拍）

（2）基本原则

1.工序流程化

2.按需要的数量决定生产节拍

3.后道工序来取

（3）平准化生产的重要性

目的是不提高成本

平准化生产

以准时化为前提条件

1）平准化生产……将要生产的产品（与销售相关的产品）的种类和数量平均化。

2）平准化的方法

问题：

为什么必须要实施平准化？

（4）基本原则1工序流程化

所谓的工序流程化就是要消除工件在工序内和工序间的停滞，实现一个流生产。

1）关于产品方面①1个流

②同步化

③消除停滞

2）关于人的方面①多工序

②多能工化

3）关于设备方面①按工序顺序排列设备

②可实现产品流通的整合的设备

4）批量生产的工序要小批量生产化

①缩短生产时间

（5）基本原则2按所需数量决定生产节拍

所谓生产节拍是指生产1个零件或1台份需要多长的时间值

每天的工作时间（定值）

生产节拍=

每天生产所需数量

•生产节拍每个月都要变化

•标准作业和生产节拍要变化……..少人化

（6）基本原则3后道工序来取

什么是后道工序来取

•就是后道工序需要的时候从前道工序取走需要的部分和需要的数量

•工序中制作完成品直接放在制作产品的工序上。

1）看板方式

1什么是看板

看板是为了实现准时化生产的一种管理工具。

2看板的作用

1.指示生产、搬运及工作方法的信息的传递

2.目视管理的工具

I）控制生产过剩

II）控制生产工序的快、慢

3.改善工序作业的工具

3看板的种类

生产指示看板1.工序内看板

2.信号看板（信息传递）

领取看板3.工序间领取看板

4.外协件入货看板

临时看板（倾斜看板）

4各看板的作用

1.工序内看板…….工序内指示生产

2.信号看板…….在批量生产的工序内指示生产

3.工序间领取看板…….搬运指示

4.外协件入货看板…….外协件交货指示

⑤在制品的3要素

1.看板

2.顺序

3.材料

⑥在制品的生产方法

1.后补充生产……..按照每种存放件被取走的顺序和数量生产

2.顺序制造生产……按顺序制造，对工序间的数量要进行限制

⑦看板运用方法

1.产品必须是100%的合格件

2.后道工序只去前道工序取走看板的部分

3.前道工序只按摘掉看板的顺序制造被摘掉的部分

4.没有看板不生产，不搬运

5.看板一定要挂在实物上

6.看板上记载的数量必须与实际数量必须要一致

⑧运用看板时的注意事项

1.每月都要对生产水平变动带来的看板发行数量的增减进行管理；

2.通过改善，尽量减少看板发行张数，提高看板发行的安全系数；

3.使用看板时拿出看板，尽可能随时回收；

4.实现稳定的领取；

5.临时出现特殊生产时一定要联系；

临时看板尽量少，生产完了后马上回收看板。

问题：

“为什么说看板是改善的道具”

⑨看板的循环

1.定时不定量必须要有看板

2.看板循环的表示方法

1：

4：

1天表示交货的频率

4次进货

2次交货滞后表示滞后的车次

3.“滞后车次”应调整到搬运的准备时间内

丰田的物流及信息流的传递简图

a：

a零件b零件

2）搬运

①丰田生产方式的搬运特点

“结合实物和信息的搬运”

……小规模搬运（多次搬运）

②搬运的原则

“定量不定时搬运”

（第1种方法是定时不定量搬运）

③搬运的形式

“小规模且高效的搬运”

a.混装搬运

b.有序地搬运（按顺序领取）

c.成套搬运（水鳖子搬运）

d.换乘搬运

e.定时配送

2.自働化

（1）目的是生产高质价廉的产品

1）质量在工序中保证

2）省人化

（2）基本原则

1.有异常停线、判断

2.将人的工作和机械的工作分离

（3）基本原则1出现异常停线、判断

1）设备的自働化和自动化的不同

自働化

自动化

出现异常机械本身可以判断出来，并且停止。

出现异常如果没有切断开关机械还继续运转。

没有不合格件出现。

可将机械、模具及夹具等故障防犯于未然。

即使是发现不合格件也晚了。

机械、模具及夹具等有发生故障的可能。

容易找出异常的原因，

防止再度发生。

不能提前发现异常的原因，

不容易防止再度发生。

省人化

省力化

2）另一个自働化：

手工作业线的自働化

在手工作业生产线树立“机械出现异常马上停机”的观点，出现异常操作者要就地停线，并通知监督管理者。

定位停止……..组装线的停线方法

当在组装线上作业发现故障（作业跟不上、有质量问题）后，马上按下定位停止开关（呼叫开关），这时组装线并不能马上停，而是到固定的位置（定位置）后才停止。

问题：

“为什么在固定的位置停呢？

”

3）质量保证的方法

①一般性的质量保证方法…….由专门检查员检查

②在各道工序中保证质量……….在各道工序内保证质量

全数检查•在检查上下功夫

•防错装置

防错装置（FOOLPROOF）

为了发现不良品、防止机械设备发生故障，当发生异常或发现异常时能马上停线而制作的廉价且可靠性高的工具。

1.防止操作人员操作失误的一种手段。

可发现和警告操作人员的失误

2.产品出现不良马上可以知道，并且不进行加工等等

（4）基本原则2人的工作与机械工作的分离

1）自働化可以解放人对设备的监视

①1个人对1台机床的监视的解放。

一个循环结束后停止机床，机床在工作期间，人可以做其它别的工作。

②对自动线异常监视的解放。

有三种方法：

防错装置、AB控制、安东。

AB控制

是指为使工序间或工序内的标准在制品保持在一定范围内，根据两点（A点、B点）有无产品来判断和控制。

安东

是指导相关人员行动的信息窗口，是一眼就能判断出何处发现了异常的电子显示板。

除可以显示异常外，还可以进行作业指示（质量检查、更换刀具及零件搬运等）并显示工作进度等。

2）通过防止异常的再度发生来提高生产效率。

（5）现场管理就是异常管理

目视管理

1）设备…安东（电子显示板）

2）人……标准作业票、固定位置停止及进度设定

3）物……看板、标准等待时间、生产管理板及在制品显示

3.为使准时化和自働化同时实现高效率化的少人化

（1）什么是少人化

是指在不降低生产效率的同时，根据需要的生产数量用很少的几个人就可以生产的生产线或组织。

（2）少人化的目的

1）根据生产量的变化来增减人员

2）进一步改善并关注效果

（3）少人化的主要条件

1）是省人化的一种安排……等待

2）人数规模的确保……9人X8H→8人X9H

3）零散快慢的明确化……有准备

（4）有小数工时的生产线的改善方法

1）连结

2）混流

3）集中

4.标准作业

（1）什么叫标准作业

1）定义

“以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序而进行高效生产的做法”

2）标准作业的目的

1制作方法的明确化

是产品制作方法和管理的基本

考虑质量、数量、成本及安全等问题后，再决定制作方法。

2改善的工具

a.没有标准的地方（没有正常、异常区分的地方）不改善。

b.查找浪费、不均匀及不合理

3）标准作业的前提

1以人的动作为中心

②重复作业

（2）标准作业的3要素

每天的工作时间（固定时间）

1）准时化（生产节拍）…….=

每天生产的必需数量

2）作业顺序…….作业人员在1个作业循环中的动作顺序（不是产品制造的加工工序的顺序）

3）标准在制品……按照作业顺序进行作业时，为了能够以相同的作业顺序重复进行作业，工序内所需的最小限度的在制品。

问题：

“在制品和标准在制品有什么不同？

”

问题：

“生产节拍为什么按照固定时间进行计算？

”

循环时间……..一个作业人员的标准作业没有不合理的是最快的，也是指1个循环作业时间的工作成绩（包括步行时间）。

（3）确定标准作业的顺序

1）各工序的能力表————在各道工序加工零件时，记录各道工序的生产能力，记录手工作业时间、机床自动进给时间及换刀时间，并计算生产能力的一种表格。

科长

工长

各工序能力表

零件号

17111-38010

型式

ZZR

组

姓名

零件名称

增压器

个数

532

铃木

542

佐藤

工

序

工序名称

设备型号

基本时间

刃具

加工能力（分）

备注

手工作业—

自动运送--

手作业时间

自动运送时间

完成时间

更换个数

更换时间

铣平面

1764

分

秒

分

秒25

分

秒25

100

1＇

465

3＂25＂

钻孔

2424

1000

30＂

1145

3＂21＂

攻丝

1101

1000

30＂

1967

3＂11＂

检螺纹

—

5520

合计

2）标准作业组合表——明确各道工序的手工作业时间及步行时间，并研究在生产节拍内每个人担当的工序范围有多大。

另外，还要记入自动进给时间，看人和设备能不能进行组合。

品号

品名

17111-38010

增压器

标准作业组合表

作业号

53-11-30

每班

920/班

手作业

进给

步行

工序

加工进气管孔

所属

节拍

30＂

作业顺序

作业名称

时间（秒）

作业时间（秒）

102030

手作业

进给

步行

取毛坯

—

装夹MI1764加工

DR2424加工

TP1101加工

检查螺纹

—

放置成品

—

按生产节拍划线

（3）标准作业票————图示出每个作业人员的工作范围。

除记录上述作业的3要素外，还要记录质量确认、安全及注意事项等。

标准作业票张贴在现场的相应工序处。

标准作业票

手工作业3″

自动进给25″

　　　　　　　　　　　②

毛坯　①　　　　　　　　　　　　　　　　③

成品⑥

　　　　　　⑤　　　　　　　　　④

质量检查

安全注意

标准在制品

标准在制品数量

生产节拍

循环时间

30″

制作时的注意事项

1原则上是1人1张

2组合时注意不要超过节拍时间→超出部分要改善

3认真观察现场后再编制

4原则上由监督者编制

5管理人员跟踪

6标记出关键工序

7考虑维修方便性

8张贴在现场

问题：

标准作业票谁使用？

为什么使用？

（4）标准作业改善的推进方法

1）改善的步骤

1明确改善的目标

2将现状在标准作业表中显示出来

•各道工序能力表

•标准作业组合表

•标准作业票

3在现状的基础上查找问题（发现问题、浪费点）

4改善

5编制新的标准作业票

作业整理

↓

反复作业

↓

标准作业

（把握现状）

↓

找出问题

找出浪费

标准作业追究原因

改善

2）改善的具体推进方法

1降低工时

步骤1把握现状

整个作业时间的测定

停线多的生产线停线少的生产线

T．T．T．T．

ABCDABCD

步骤2有改善方向→改善

•在各个作业人员的标准作业的基础上，逐一进行改善和进行作业平衡。

•缩短手工作业时间、或缩短纯时间、或查找不均匀。

步骤3新的标准作业

通过线的组合等实现少人化

T．T．

ABCD进一步改善

②生产能力的增强

步骤1找出关键工序和关键设备（各工序能力表）

查找主要原因是人还是设备（标准作业组合表）

步骤2人的工作和机床的工作的重新组合

步骤3知道还可缩短多长时间后再进行改善

改善的着眼点

1.人有问题时

a.通过作业组合来平衡作业

b.缩短步行距离

c.缩短作业时间（包括偏差）

d.人的工作和机械的工作的分离

2.设备有问题时

a.不能让有问题的工序闲置

b.能不能提前按起动开关的时机

c.能不能缩短进给行程量（快速进给、加工进给）

d.能不能减少往复动作，缩短加工外的时间

e.能不能提高快速进刀及快速返回的速度

③质量保证

在进行标准作业过程中进行质量检查确保产品质量

④安全保证

⑤作业改善与设备改善

问题：

“为节省一个人是花费多少都可以吗？

”

“时间仅仅是动作的影子”

1.改善作业的着眼点————仔细观察作业

•观察脚部

•观察手部（活动范围、等待、结束时）

•观察视线

2.改善作业的推进方法

•缩短步行距离——零件架布置、设备的布置

•作业顺序组合的变更——减掉多余动作、取消等待

•作业动作的改善——使用两只手、起动按钮的位置改善

3.设备改善的问题点

•时间的浪费（失去时机）

••费用的浪费

•不能手修（没有进行作业改善的要失败）

4.什么是改善作业

•作业顺序及组合的变更

•安装或取消简单的料槽、弹出及吊具等

5.总体构想

丰田生产方式中的总体想法

（1）考虑流程的总体构想————确保3个流

1）人流

2）物流

3）信息流

（2）制定好的总体构想的注意事项

1）可进行标准作业的生产线

2）操作性好的生产线

3）流动无停滞的生产线

4）可少人化的生产线

5）考虑了信息传递的生产线

6）考虑了搬运的生产线

7）质量在工序中保证的生产线

8）考虑了维修保养的生产线

9）考虑了安全卫生的生产线

（3）基本总体构想

1）U型布置

2）设备并排布置

3）自働化设备混流布置

6.推进丰田生产方式的基本态度

（1）改善必须要立足于需求；

（2）完全彻底地追求理想；

（不是做了能做的工作，而是向“应该”做挑战）

（3）现地现物主义（现场第一主义）；

（4）通过“5个为什么”查找真正的原因；

（5）在行动中产生思想；

（6）改善贵在“拙而快”不求“巧而慢”；

（7）设备改善首先必须

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