浅谈恒安集团的物流现状及问题分析.docx
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浅谈恒安集团的物流现状及问题分析
泉州轻工职业学院
毕业论文
题目浅谈恒安集团的物流现状及问题分析
指导教师
院系商务管理系
专业物流管理
班级物流2班
姓名
学号09021228
2011年12月20日至2012年5月12日（共19周）
浅谈恒安集团的物流现状及问题分析
摘要本文将对恒安集团在当前物流管理模式下，各个组织的主要职能进行阐述，根据职能而进行业务流程现状分析，结合整个供应链系统的优化要求，提出改进的方法和建议，同时，对已经取得的先进管理方法和设施设备运用加以理论支持，提供借鉴意义。
然后，结合目前物流行业经济环境对企业物流提出的新要求，注意管理理论与方法与物流管理理论与方法相结合，将人员的管理融入到物流管理各组织流程中去，实现物流管理优化的落实，引入企业物流战略管理、企业库存量策略、运输物流系统优化的概念、理论和方法，在定性分析企业物流管理的基础上，强调其数量优化分析。
关键字优化分析调度
目录
一、恒安集团企业物流管理现状1
（一）恒安集团企业物流管理架构综述1
1、集成的ERP系统建立2
2、建立了稳定的供应链体系3
3、现代企业管理制度的引进3
二、恒安集团在企业物流管理中存在的问题4
（一）采购管理中采购与生产的不确定性导致原材料库存积压4
（二）仓储管理中“先进先出”系统数据与实际操作失真4
（三）订单处理中运输路线安排不合理4
三、恒安集团企业物流管理问题的主要影响因素5
（一）物流成本控制过度依赖于廉价劳动力5
（二）新技术制度运用普及与人员管理的失衡5
（三）传统的设施设备设计布局制约企业物流管理现代化发展6
四、恒安集团企业物流管理现状合理化改进措施6
（一）充分认识现代物流管理发展的趋势6
1、遵循客户导向、客户服务驱动原则7
2、充分考虑系统总成本最优原则7
（二）改善车间生产线布局，根据产品关联性减少无效作业7
五、结论8
参考文献8
一、恒安集团企业物流管理现状
（一）恒安集团企业物流管理架构综述
经过对家族式管理模式改革，再引进美国汤姆斯集团对企业进行管理变革，目前，恒安集团公司组织架构如下：
图1恒安集团管理结构图
该结构逐渐将恒安集团的运营转变为以消费者和市场需求为导向进行。
首席执行官可以集中精力于战略问题和目前企业最大的问题（人力资源和市场营销），首席运营官则主要精力于企业日常的运营。
通过有力的职能部门来加强主要技能和管理能力的培养，强调更少的直接报告和更多的着重点，主要的高层人员可以更有效地在部门内部推动流程的进展。
（二）恒安集团企业物流管理取得的成果
1、集成的ERP系统建立
按照恒安集团五年发展规划确定的“建设符合恒安集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统”这一整体目标，结合企业信息化实际情况，集团与用友合作，制定了建设集成-协同-管控一体化的信息管理平台的实施策略——NC系统。
在集成方面，即构建集中、集成、统一、高效的管理信息化平台；构建集团财务业务一体化的集成应用。
在协同方面，即达到集团内部供应链协同；集团外部供应链协同。
在管控方面，即达到信用管控；库存管控；价格管控。
图2恒安集团NC系统数据架构图
目前，恒安集团已经建设成了集中的管理信息平台，优化分销业务流程、实现内部交易、加强库存管理、能够统一管理模式，令每一个分销节点更加顺畅，通过对信息的共享，实现信息的统一维护，信息高度集成，交互顺畅，提高了工作效率，通过基础数据共享，方便总部及时获取最新的信息，实现集团化公司所需要的集中管理和协同管理。
与此同时，每一个部门，每一位员工都有自己相应的权限查看自己需要的数据，通过系统分析支持决策，在企业的物流管理上，信息化基本实现。
2、建立了稳定的供应链体系
恒安集团供应链是拉动式供应链，即根据经营部的销售计划和销售目标来计划制定生产所需要的原材料供应清单。
这种策略的运用极大地把握了市场动态，生产出的产品基本上都满足市场需求。
而且由于内部采购占据采购的主要份额，保证了原材料的稳定供应，在先进的信息系统协同处理下，保障了高效节约的采购方案实施。
图3恒安集团供应链体系
3、现代企业管理制度的引进
面对家族式企业管理的弊端，恒安集团在1988年实现香港上市，通过引进现代公司治理结构，成功摆脱家族企业发展的困境。
同时，恒安集团还不断加强企业内部制度的改革。
在成功上市以后，恒安集团主要面临以下两大难题：
一是外部面对宝洁、花王、强生等跨国巨头的强力挑战，市场份额和销量徘徊不前，企业成长性不足；二是同其他家族企业发展状况一样，内部关系错综复杂，公司规章制度不统一，导致管理费用、采购成本居高不下，尤其是不能及时建立“以消费者为导向”的决策机制、组织结构和运营流程体系，这给集团发展带来严重隐患。
2001年8月，经股东摩根士丹利介绍，美国汤姆斯公司到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率TCT（TotalCycleTime）行动，同时帮助恒安进行产销分离，将生产和销售从品类发展部分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财权。
二、恒安集团在企业物流管理中存在的问题
（一）采购管理中采购与生产的不确定性导致原材料库存积压
在实际的计划采购中，由于车间生产的不确定性，有时会面临缺料的现象；此外，采购员对材料仓库实际储存情况、实际材料储存要求不了解，往往导致采购过剩，无法入库现象发生。
因为计划部是根据单位产成品所需要的物料组合以及生产车间生产数量来规划采购计划的，而在生产过程中，会产生边角料等必要的浪费，所以，实际数量往往需要的更多，导致缺料。
而生产车间的生产线，往往会即时根据经营部需而改变品种，导致原品种材料的仓库积压、同时新产品材料需求得不到满足，这是目前计划采购部所面临的主要问题。
（二）仓储管理中“先进先出”系统数据与实际操作失真
仓储管理中一条重要的原则就是“先进先出”原则，即先行入库的产品要先行出库。
恒安集团产成品保质期一般是2—3年，而经营部为了保证产品销售，在接收产品时一般要求不得超过保质期规定的三分之一，因此必须保证库存产品的及时更新。
恒安集团仓储出库时，出现了表单“先进先出”与实际货物“先进先出”原则不一致的状况，也就是说，在数据单证交接时，是按照“先进先出”要求完成，但是实际出库的成品，并不是先进先出，极大多数是同一堆垛的合格品，但是批次比较靠后的，这种状况的存在会导致库存产品更新变缓，而且在NC系统上不容易把握实际产成品批次情况，影响存货库存管理的准确性。
（三）订单处理中运输路线安排不合理
三大厂区位置限制，造成车辆运行路线的重复。
工业城位于中纸和五里厂区的中央位置，一般运输车辆先是进入工业城领取提货单，再根据提货单前往相应厂区进行装载，汽运司机为了减少油料损耗，往往会选择就进装载，在靠近运输目的地的厂区结束装运，所以往往造成一个厂区排队拥挤的现象。
此外，恒安集团在企业物流管理方面还存在着数据系统集装箱信息与实际不一致问题，车间生产管理流水线无秩序、无效率，现代化物流设施设备不够齐全，缺乏现代化仓储管理措施等问题。
三、恒安集团企业物流管理问题的主要影响因素
（一）物流成本控制过度依赖于廉价劳动力
恒安集团属于劳动密集型企业，企业的初期快速增长是依靠安海地区充足而廉价的劳动力资源累积而来的。
在引进现代企业管理制度以后，恒安集团裁减了相当多数量员工，在销售方面，这种裁剪不但没有造成销售业绩的下滑，反而带来了大幅提升。
但是目前工业城成品库的搬运装卸等作业依然是依靠大量人力来完成的，这是导致目前效率低下的主要原因之一。
在生产方面，虽然引进了大量的先进生产线，但是由于生产线设备布置规划不合理，造成重复生产、重复搬运，因此，企业不得不招聘更多的员工来进行生产，造成生产、搬运成本的极大增加。
（二）新技术制度运用普及与人员管理的失衡
恒安集团在企业制度管理上，先后进行了两次变革，都不同程度上提高了企业员工的工作效率。
与此同时，恒安集团引进现代化信息系统加强企业的信息管理，促使整个供应链体系进行变革。
目前，集团正在进行二次变革的第二、三步，项目管控和供应链整体优化。
任何企业的制度都是靠人员来执行的，任何先进的信息系统都需要人员来操作和管控。
在人员培训方面以及员工激励制度方面，恒安适应现代化管理制度和新系统人员越来越多。
但是在执行力上的体现，就显得过于形式主义。
例如，目前恒安集团要求员工实行“AIP”管理（进程中行动管理），要求员工每周都上交自己的“AIP”并且与卓越绩效管理相结合，对员工进行培训。
员工所提交的个人“AIP”直接与绩效挂钩，而员工在写个人“AIP”时，只是按照每日工作任务进行叙述，没有任何系统性总结和计划性，同时，还经常性出现串岗等问题。
“AIP”管理缺乏一个明确的执行体系。
（三）传统的设施设备设计布局制约企业物流管理现代化发展
设施设备的设计布局主要体现在两方面，一是三大厂区的布置，二是仓库设计。
首先，目前集团主要业务管理在工业城进行，而中纸和五里新厂都纳入集团管理模式之下进行统一管理。
调度根据提货单进行调度时，往往从工业城开始，在分配到两厂，这就导致在一段时间内，单一厂区业务量超额增加，给搬运、装卸作业带来严峻挑战，例如，某一订单需要从厦门转运，提货单都需要从三大厂区装运成品，汽运货车首先进入工业城，接到提货单后，一般都是先在工业城进行装载，再前往其他厂区，这就导致工业城装卸作业量的短暂大量增加，同时，由于工业城布局在中纸和五里中间，汽车在完成装载时不得不往返行驶，增加不必要的油耗，间接增加运输成本。
其实，工业城仓库在建设时没有考虑到集装箱运输趋势，普遍没有设计月台，这就导致在拣货—装运作业时，增加了搬运工作业量，由于缺乏拖车等省力化工具，更加制约物流作业效率提高。
四、恒安集团企业物流管理现状合理化改进措施
（一）充分认识现代物流管理发展的趋势
恒安集团建成了信息化集成的供应链体系，在内部采购上，可以适当的选取MRP（物料需求计划）采购，这是以需求分析为依据、以满足库存为目的的采购策略，市场响应灵敏度比较高；外部采购上，可实行供应链采购模式，由稳定的供应商根据自己产品的消耗情况不断地及时连续小批量补充库存，由于外购材料占的比例相对较少，而品种较多，这种策略可以极大地解决集团采购成本问题。
但是该采购的实施需要高度的信息共享，在恒安现阶段的NC体系上，是完全可以实现的，但同时要注意信息权限的设置，保证信息共享的安全。
现代物流管理体系主要包括客户导向的供应链全程管理体系，高效、系统的综合运输配送网络,对物品流通全程的监控体系。
在该体系的建立完善中,应把握好以下几点:
1、遵循客户导向、客户服务驱动原则
目前，恒安集团通过两次企业变革，正式建立了客户为导向的快速消费品生产策略，根据客户实际需求制定企业的生产目标、配送目标，这也是集团快速增长的保证。
2、充分考虑系统总成本最优原则
在进行企业供应链物流规划时,应追求系统总成本最优,而不能是单项成本最优,不能只考虑到某个部门、某项物流活动的效益,而应该追求供应链系统整体的总效益。
恒安集团要改变依靠廉价劳动力降低物流成本做法，在短时期类，虽然能够解决大量装卸需求带来的作业量需求增长问题，但是从长期发展趋势来看，物流作业省力化是企业物流管理提高作业效率的有效手段，因此，恒安集团要平衡采购新设备成本与人员配备的关系，加大对新设备采购力度，为即将到来的“百年恒安”发展战略实施做好准备。
（二）改善车间生产线布局，根据产品关联性减少无效作业
恒安集团目前车间生产方式是生产线流水作业，每一个品种都有自己固定的生产线，从原材料到成品产出，根据市场需求来决定生产线的启动，但是这种布局，没有考虑到产品半成品生产的同一性，造成生产的浪费。
恒安集团车间生产属于多品种大批量生产类型，其卫生巾市场占有率为75%以上，拥有100多个品种，单车间日生产量达1.6万多件，。
大批量定制生产的实施要求企业具有两个方面的能力：
面向动态市场和客户需求的供应链及客户关系管理方面的应变能力，恒安集团在供应链中处于主导地位，其供应链模式是拉动式供应链，根据市场需求、客户订单安排生产，集成的信息共享平台提供了良好的数据交流沟通能力；基于过程优化的客户化产品的快速设计和加工能力——敏捷制造能力。
建议采用成组工艺形势组织生产物流，按成组技术原理，把完成一组相似成品的所有或者极大部分加工工序的多种机床组成机器群，以此为一个单元，并根据其加工路线在周围配置其他必要设备。
例如，卫生巾生产成型以前工序都基本一致，在加护翼、蓝芯、中药系列等流程上的差异，通过配置相应专用设备加以完成，最终完成产成品并包装。
成组工艺形式的优点是设备利用率高；流程通常，运输距离较短，搬运量少；在满足品种变化的基础上有一定的批量生产，具有柔性和适应性。
这将极大提高目前生产效率，节约生产物料成本以及劳动力成本。
五、结论
恒安集团目前供应链是相对节约、高效的。
在其发展过程中，经过两次企业制度改革以及信息化系统建立，恒安集团建立了比较完整的企业物流管理制度，规范了作业操作流程，并且依靠先进的NC系统，打造了完整的供应链体系，为恒安集团的快速发展打下坚实基础。
但是目前，恒安集团物流管理上还存在着许多现实问题，恒安集团的销售增长基本与库存增长率保持一致，销售的增长是通告过高的库存保持率来实现的，此外，管理上制度的落实，人员的培训失衡，员工素质低下，薪酬水平的不平衡，也是制约集团进一步发展的因素。
恒安集团要想完成“百年恒安”的发展战略目标，必须彻底改变依靠廉价劳动力降低的策略，依托现代化企业物流管理要求，改造供应链，解决供应链体系中各个部门存在的问题。
调动员工积极性，落实企业竞聘上岗机制；合理布局生产线，进行成组工艺生产改造；完善托盘化管理和货架管理操作方案；实行信息的集约化管理和产品包装标准化管理；引进现代化物流设施设备，进行省力化改革，促使恒安集团企业物流系统更加通畅、及时、高效，更具有市场竞争力。
参考文献
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