企业信息化.docx
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企业信息化
ERP、CRM、PDM成为企业信息化重要拼图
在信息化建设上跑步向前的企业已经过了ERP、CRM的建设阶段，最近联想、春兰等企业纷纷上马PDM。
PDM是企业信息化拼图中的重要一块，协同、知识资产的再利用是其价值的核心。
正如联想的尝试，挺进技术研发和服务环节，抓住上下游才能确保制造业的奶酪
制造业于无声处正在发生至关重要的变化。
产品是技术和服务的载体，持续快速的创新能力越来越重要。
研发的过程要进行更大更复杂的协同，研发的宗旨是更好地满足用户的需求。
在产品的生命周期越来越短、个性化需求越来越多的今天。
套用一个泛滥的典故，所有与工厂有关的人们都无法回避这样的问题：
我的奶酪在哪里？
联想PDM拼图研发加服务的理想
据说曾有咨询公司建议联想做中国的Dell，杨元庆的回答很直接：
我们的理想不止于此。
当年戴尔的中产阶级父母很不满儿子整天攒电脑，荒废学业，痛心疾首地问他：
“你到底想做什么？
”年轻的戴尔说：
“和IBM竞争。
”
联想自去年发布新战略以来，很明确地分兵两路，向制造业上下游富饶的技术和服务环节挺进，并且互为犄角之势。
联想PDM（ProductDesignManagement）即产品设计管理系统是局中举重若轻的一粒棋子。
最近正逢联想研究院成立四周年。
联想产品链管理部总经理梁军针对外间对联想研发能力的怀疑表示：
“有怀疑也是自然的。
总有个过程，你不做出点确实的东西，不三番五次地做出东西来，大家很难一下就认可。
”
联想的研发其实每个单元还比较有战斗力，特别是后端系统一段时间以来让人刮目相看。
联想万全服务器在金融、证券、税务等行业频获大单，8月份又研制成功我国首台万亿次计算机并交付中科院数学与系统研究所。
现在联想所欠缺，或者说需要提升的，用梁军的话说能使联想“从一个本地厂商成为具有国际研发能力的厂商”，很重要的一点就是跨平台的协同。
联想期待最终能组织研发的“联合舰队”，做很大、很有创造性的产品。
另一方面，所谓“服务”是服务于用户的需求，具体到制造业，时下流行的话题是定制。
联想认为，全球计算机制造业的主流模式有两种：
DELL和广达。
分别是定制和大规模生产的范例。
“联想制造”最初也是广达模式，支持了前几年市场的高速增长。
国内市场广阔，一个细分市场也有庞大的用户群，于是逐渐有一些定制的意思。
北京中海电子市场曾经长期挂着一个联想1+1电脑的大幅广告，诉求是男女老少各得其所。
联想目前的模式兼有两种主流：
在联想上地新大厦二层的生产间里，3条单元生产线，每条18个工位，每个员工可独立完成装配工作。
也就是说可以同时生产54种不同配置的定制化电脑。
另外3条流水生产线，每个员工只做一个动作，用于大批量电脑的生产。
一条生产线每天8小时可生产1200台电脑。
9月9日，在上地联想总部举行的“联想PDM试运行”研讨会上，联想集团高级副总裁兼CIO王晓岩的致辞就道出了这个意义：
“目前IT产品市场的竞争非常激烈，随着联想产品线的多样化、生产基地数量的不断增加，尤其是用户对于依单配置的需求不断增长，产品设计管理成为我们最重要的IT目标之一。
”
实施PDM
这次一期工程试运行，还要在用户的实际业务环境中测试，梁军和他的同事们正在做艰苦细致的debug（调试）工作。
项目一期的实施范围涉及笔记本、消费电脑和商用台式机三个事业部，北京、上海、深圳三地的研发、工程（含制造厂）。
最多时有七、八个单位参与，引人注目的联想新军IT服务业务群组（包括汉普）还把这个项目作为一次练兵的机会。
联想准备用大约三年的时间建立较完善的产品设计管理，目前仅仅“完成了基础的5～10%”：
文档管理。
以前的文档管理三个事业部有两个基于Notes做了一个东西，简单实用；另一个事业部还是手工完成。
很容易注意到这三个事业部和联想的传统业务是吻合的。
梁军肯定了这一点。
在这个范围里联想已经发展得非常地成熟，并已打下一定的研发管理的基础。
而且三部分最初其实是一支队伍，经过多年成长壮大，分化组合，形成今天这样的组织架构。
按照项目启动时的构想，应当可以“举一反三”。
但是梁军回忆说后来在实施中发现其实是性相近，习相远，即使相同的业务，只要是不同的管理团队，风格上仍然会有很大的差异。
项目伊始，是做评估。
用了很长的时间考察供应商的产品性能。
今年春节过后，培训和访谈也紧锣密鼓地进行。
培训主要让大家对系统有一个认识。
而访谈在这些准备工作中至关重要，实际上发挥了“需求清晰化”的作用。
最初的需求只有寥寥几条，随着项目的深入，最后形成了厚厚一大本需求分析报告。
访谈继之以大量的沟通，“需求清晰化”工作实际上贯穿了项目的始终。
大会小会、电话邮件不断，甚至“状告到元庆那里去”。
对于分歧，尽可能求同存异，梁军表示不会采取强迫的方式，“否则会有抵触情绪”，毕竟业务人员是系统最终的长期用户。
产品链管理部的赵连彤参与了项目的方方面面，她深有体会：
“我们提炼出用户的思想，实现在系统里，最后还要努力让大家接受他们自己的思想。
”
大系统计划
联想有一个信息系统的全景规划：
包括ERP（企业资源计划系统）、CRM（客户关系管理系统）、SCM（供应链管理系统）、PDM（产品研发数据管理系统）、CAD（计算机辅助设计系统）、BI（商业智能系统）和电子商务等信息系统在企业中的具体应用和实施的过程。
其意义是应用信息技术，通过科学的方法利用、配置和优化企业内外部资源，使企业的运作管理规范化、科学化和系统化的过程，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度的目的。
目前，这个规划已初具雏形。
梁军认为“系统已经够用了，今后一段时间最重要的工作是优化。
”ERP、CRM、SCM都已初步建成，PDM上马。
目前，联想正在全面规划企业信息化集成系统，通过ERP、CRM项目的应用和优化，并逐步启动的SCM、PDM等项目的开发建设，建立起联想统一集成的业务应用数据平台。
通过建立数据仓库的方法，尝试整合、挖掘，利用企业信息资源的价值，为企业经营决策提供支持，创建智能商业系统。
IT咨询机构AberdeenGroup认为ERP+SCM+CPC（即PDM）+CRM将构成企业电子商务完整的解决方案。
联想的信息化之路基本符合这种观点。
当作为管理工具的信息系统发展到一定规模，就又产生一个对自身管理的问题。
对制造企业而言，物料清单作为纽带贯通了上下游（SCM和CRM）和前后台（CAD和ERP），构成完整的企业业务/资源链。
各个系统生成的大量数据则引出商业智能，支持最高层次的战略管理。
PDM方法
协同的力量
无独有偶，家电业的主要企业春兰最近也上马了PDM。
9月电讯盈科与华夏银行、中投信用担保公司三方合作，推出一项制造业企业信息化工程的金融服务计划。
初期力图将协同商务解决方案“卓图协同设计管理系统”推广到国家信息化工程重点城市的1000家企业中。
PTC公司是联想PDM的主要供应商。
为了清楚地说明问题，PTC中国北方区高级总监刘同龙画了一幅研发过程的草图。
研发有3C，最初是Create，要求快速、准确地生成产品信息。
在创造阶段，信息是发散的，会有很多新颖而笼统的创意，通过Collaboration经历一个收敛的过程，对性能、市场、成本等等进行严格的定义，最终形成能投产的产品。
还需要有Control进行适当的授权来保证有效的协同。
协同在这3C中如此重要，以至于与研发有关的这一类系统最初被咨询公司命名为CPC（ProductCollaborativeCommerce）即产品协同商务。
这张3C的草图以时间为坐标，形象地表达了一个连续的“工作流”的概念。
协同实际包含两种信息的交流，作为管理对象的产品信息和作为管理工具的信息。
传统的项目管理只有管理工具，侧重于计划、资源的平衡，当产品信息不完整时，计划、资源的平衡就不可靠，而且不像PTC的Windchill“是实时的”。
协同可以提供参与者一个全局的视野，明确“合力”的方向和强度以及他的影响所在。
协同不只能提高效率，而且能改变任务层层分解再汇总的传统研发模式。
这涉及到系统论：
整体并不等于各部分简单的相加。
“蝴蝶效应”说一只蝴蝶振动翅膀会引起一个大洲的风暴，中国则有俗语云大风起于青萍之末。
当研发部门提出一种产品设计思路时，市场部门就可以开始在目标客户中开始测试，客户的反馈可以在研发的过程中随时加入，设计可以马上修正。
而不用等待产品设计完成之后，再做市场调查，如果结果不好再从头来过。
协同的结果是研发周期的缩短和产品适应市场的能力增强。
当研发的协同跨越业务模式不同的团队，往往需要交流组织方式不同的数据。
联想的三个事业部“同文同种”尚且如此，何况不同组织间的研发合作。
PTC应对的思路是“联邦”，基于JAVA和Web开发的Windchill可以表达异源、异构的数据对象，保证了系统的灵活性和扩展性。
知识资产再利用
刘同龙多次说起知识资产的再利用。
创新不是凭空产生，必定有长期准备的过程，灵机一动只是其间的一个亮点。
根据PTC在研发领域服务多年的经验，在同一类产品范围内的变革也符合二八原则，新产品的产生中只有20%的产品信息是全新的，80%则来自旧产品。
而根据IT咨询机构AberdeenGroup的资料，一种产品几乎所有的竞争特质和70%以上的成本来自制造之前的设计过程。
对现存知识利用越充分，变革尽可能少或者快，研发的成本也就越小。
梁军也提到“以前文档只是搁在那里，谈不上知识管理”。
而现在研发过程中就可以用起来了。
上世纪初，亨利·福特等人创造了大规模生产模式。
当时的电影人记录下了经典印象：
工人日复一日地在流水线上拧第999号螺钉。
直到最近，Wintel大约每两年一次比翼双飞的升级仍然是这种制造模式的变种。
在这种制造模式下，研发的周期长，多为突破性的创新。
汽车、飞机的发明都经过几十年的酝酿，创造了一个大产业，改变了人们的生活方式。
既然是产品创造市场，研发人员就对市场漠不关心，孜孜不倦地追求更先进的工艺。
而且研发的风险很大。
747的研发耗尽了波音的资源，一位参观者曾问CEO艾伦，如果第一架747在试飞时坠毁怎么办？
艾伦沉吟良久，才说：
“让我们谈点愉快的事情——比如核战争。
”这样的研发充满了偶然性，科技在很大程度上如同艺术，所谓管理是相当有限的。
但是近20年来，制造业已经发生了一些显著的变化，需求越来越多样化，变化越来越快。
评论家认为这种趋势最终会产生一种新的制造模式：
大规模定制。
新模式要求研发更贴近市场，周期更短，成本更低，通过对枝节的连续改进，最终也能获得和突破性创新一样的效果，但是风险要小。
在Windchill中，更改管理就是一个定义明确且可控的过程。
为了反应更加灵活，研发要更加专业化。
就国际汽车厂商而言，整车设计平均80%是外包的。
设计链外包的高级形式是技术资料的BtoB市场。
这就往往需要共享不同结构的数据。
这也是为什么刘同龙特别强调，PTC基于网络的解决方案要优于传统的ClientServer和大主机架构。
制造业企业的核心价值不只是规模经济还有持续快速创新的能力。
研发人员要分享市场人员的知识，深刻地理解用户需求，还要充分挖掘知识积累，尽可能在现有的制造能力和生产平台范围内推出新产品。
也许是重视这种知识的循环过程，许多供应商，包括PTC自己称这一类系统为PLM（ProductLifecycleManagement）即产品生命周期管理。
“用户不能等两年之后再用，两年后的市场状况和今天一定有差异。
”WindchillProjectLink快速启动服务包承诺客户一旦完成预实施，开始现场实施，只用两周时间就可以正常运行。
制造的空间
国内制造企业用短得多的时间走过了相似的历程。
中国多种重要行业的产能已高居全球第一。
但是这种“世界工厂”地位曾经是英、美称霸世界的资本，在这个时代却要避免只是为人作嫁，为世界贡献生产过剩。
曾几何时，市场接近饱和，竞争前经常贯以“恶性”二字修饰。
根本的原因就在于产品高度的雷同，甚至可能生产线是来自同一个地方。
以消费品为例，如今厂商招揽顾客翻来覆去只有两招：
铺天盖地的宣传和不计成本的降价。
这种企业的成长建立如同吸毒，一旦减少广告的投放，市场就会萎缩，任何负面的报道会以同样的机制更猛烈地放大，棒杀和捧杀的是同一批人。
而价格必须补偿成本，保证一定的利润，是企业最基本的原则。
厂商们信誓旦旦再也没有降价的空间，但是行业内只要有一个“流氓”迈出第一步，其他玩家就得咬牙跟上。
大家的思路还是很清晰，就是比狠比忍，谁死在最后，就能笑在最后。
行业性的收益在减少。
典型如中国的彩电行业已经出现这样的局面。
几年前，以联想为引子，曾经有过“贸工技”和“技工贸”两条路线的大辩论。
国内企业一穷二白地起家，在技术上和国际的百年老店竞争是不现实的，只能“让开大路，占领两厢”，进行全球价值链的分工合作。
相对便宜而广大的劳动力市场，正适合接收国际厂商无利可图的制造环节。
这样很多年，很多国内制造企业成长壮大起来。
但是当企业内有一定积累，外有市场迁移，发展模式应当有一个适时的转变。
刘同龙作为PTC的一个超级Sales，经常和客户交流，他介绍说，很多国内的制造企业这几年对产品非常重视。
很多客户说“你不要告诉我做什么，你告诉我怎么做。
”关键正在这里。
PDM只是一个工具，需要管理的“运用之妙”才能“物尽其用”。
PTC有17年，全球30000余家用户研发服务的经验——随手翻开PTC的客户名单，可以看到从绝对“高精尖”的JSF联合战斗机，皇家海军的Type45驱逐舰，到大小悬殊的广州地铁和UT斯达康“小灵通”，甚至还有一家饭勺工厂。
刘同龙说：
“在这个市场上有很多术语，PLM，CPC，PDM，EPM，CPM，就像ERP，MRP等等，用户可能分不清楚，但他们对业务的熟悉程度远远超过我们供应商，他们对自己的需求十分清楚，要做什么，要解决什么关键的问题”。
正如联想的尝试，挺进制造业上下游的技术研发和服务环节才能确保制造的奶酪。
企业信息化系列——背景篇
题记：
国家的“十五规划”中明确指出：
以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产了的跨越发展。
企业信息化建设被不可逆转的历史推向了市场大潮的浪尖——企业的信息化建设不再是企业的效益工程而是企业的生存工程，如果企业在信息化建设过程中失去了有利地位，势必被社会生态无情的淘汰。
一、国际背景
众所周知，二战前后美国一直是制造业大国，在全球的制造业中具有不可动摇的地位，但是20世纪50年代以后出于军备竞争的需要，对产业进行了调整，偏重于高新技术和军用技术的发展，而放松了对一般制造业的重视和促进；另外在进入70年代中后期，由于信息产业的风起云涌，美国制造业的发展受到了前所未有的冷遇，甚至大学里不再开设关于制造技术和制造科学方面的课程。
其带来的直接后果是，80年代中期后美国经济的缓慢发展同日本、欧洲各国的迅猛发展形成强烈的对比，美国制造业和美国经济在国际竞争格局中发生了地位上的改变，充当制造业“晴雨表”的汽车行业在美国本土遭受了严重的打击，直至90年代初，美国仍有1/4以上的国内汽车市场被日本汽车所占领；1986美国一半以上的机床需要进口；同时第二、第三产业的比例出现了严重的失调。
制造业霸主的地位易主导致国际贸易逆差剧增，经济空前滑坡。
80年代末期，美国在反省因产业政策的失误而付出惨痛代价的同时，先后推出了促进制造业发展的两项计划，即“先进制造技术计划”和“制造技术中心计划”，经过战略调整，美国在逐渐收复失地的同时巩固了其霸主的地位，出现了超常期的稳定发展期。
“以历为鉴可以明理”，但是制造业的重塑并不是对以前的系统进行简单的维系，必须对传统制造业进行彻底的改造，使其适应于新的形势的要求。
目前世界各国均加大投入进行了新的战略部署和规划，从根本上发展和改造制造业。
制造业大国美国在反省因产业政策的失误而付出惨痛代价的同时先后在90年代中期推出了促进制造业发展的两项计划，即“先进制造技术计划”和“制造技术中心计划”并先期于1994年开始实施。
日本在二战后因制造业的迅速崛起而确定了其经济的霸主地位，在新一轮的竞争中，日本在提出了“智能制造技术计划”的同时战略性的将此计划拓展到国际共同研究课题，先后得到了美国、欧共体、加拿大、澳大利亚及欧洲自由贸易联盟等国家和组织的响应。
欧共体在支持先进制造技术研究开发的主要有“ESPRIT计划”和“BRITE-EURAM计划”，前者主要资助微电子、软件工程和信息处理系统、计算机集成制造技术等方面的内容，后者主要是资助材料、加工、设计和复杂工厂系统等方面的项目。
韩国也于1991年年底提出了“高级先进技术国家计划”（简称G-7计划）旨在进入21世纪时韩国的技术实力提高到世界第一流的工业发达国家的水平。
现今，制造业正朝着广义的“大制造业”的方向发展，其所涉及的的概念和领域正逐渐发生着巨大的转变和整合，主要表现在以下三个趋势：
1、信息化趋势
制造业构成的三大基本要素是“物质、能量和信息”，前两个因素为传统制造业早期的发展起到了不可磨灭的作用，并得到了充分的开发和利用，随着信息革命的到来，信息在制造业中的作用也日见突出，信息同其他要素的良好集成成为制造业企业新的核心竞争力。
2、服务化趋势
随着信息在制造中所起的作用日渐突出，制造业的运营规模也打破了传统的“大而全”的计划生产模式，转变为要求企业在第一时间内（快速），将（优质）产品投入到准确的市场，并通过（高效）的信息反馈，进行新一轮的设计投入的市场生产模式，即实现由“以产品为中心”向“客户为中心”的转变。
3、高精尖趋势
传统制造业在转变的过程中，积极的从其他学科，如信息技术、自动控制技术、管理科学、系统科学、生命科学、经济学、物理学及数学等学科中吸取营养，并与其他新兴产业相结合，正在发展成为一门技术含量高、附加值大的产业；同时现代先进技术，尤其是其中的超、精、密加工技术和数控技术，已经成为其他产业的高新技术或尖端技术，因此制造业在装备好“朝阳技术”的同时，协同其他产业一道共同促进人类社会的发展。
由此我们必须对传统制造业进行彻底的改造，使其适应于新形势的要求。
制造业的变革并不是自身体系内部变革所能完成的，而信息产业的发展也不可能仅仅依靠自身的力量来实现腾飞，“信息化是工业化的工具，工业化是信息化的载体”，二者间必须实现深层的整合，以信息化为契机而改变传统企业的运营模式。
2000年。
Com公司大喜之后的大悲，让狂热的人们有了冷静思考的空间，重新审视新经济的真谛，而年底的以传统产业为主的信息产业的良好发展势头就是一个非常好的佐证。
制造业要实现新的发展，就必须抓住时机，这就要求我们的企业挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”，最终构架企业间的动态联盟，为适应网络经济做相应的铺垫。
二、国内背景
制造业是国民经济的发动机，是对外贸易的支柱和国家安全的保障。
制造业是实现工业化的源泉，是实现现代化的原动力。
对于没有完全实现工业化的国度而言，我们将面临前所未有的挑战：
1、国内、外制造业信息化的巨大反差
国外发达国家制造业在信息技术支持下，能快速地组织设计与生产，最经济地选择生产经营方式、合作伙伴，提供最满意的客户服务。
一些大公司已经形成了全球性的研究、开发、设计、制造和销售网络。
我国据2000年对国家重点企业进行的调查表明，1998年用于信息技术/装备投资累计仅占资金的0.3%，而发达国家占8~10%。
2、市场化的要求：
市场要求企业在第一时间内（快速），将（优质）产品投入到准确的市场，并通过（高效）的信息反馈，进行新一轮的设计投入——即实现以“产品为中心”的过程逐步转向以“客户为中心”的转变，而这些方面的实现就需要在技术方面有突破，企业的信息化建设被推向运用的前沿。
3、国际竞争带来的挑战
我国步入WTO的进程正日益临近，在国际化的竞争面前“贸易壁垒”逐渐被“技术壁垒”所替代，劳动密集型企业在知识密集型企业的面前显得更加的乏力，“了解用户的需求、把握市场的技术前沿、不断自主创新开发新产品”已成为企业生存、壮大的命脉。
经济全球化步伐的加快，以及投资、贸易自由化，给中国企业扩大了资源配置空间。
盘活和共享社会资源成为广大企业特别是中小企业信息化的迫切需要信息技术促进了跨国生产、跨国经营的形成，从而引发了企业结构和产业结构的变革。
4、管理变革带来的差异
企业的管理问题一直是中国企业壮大发展的绊脚石，新经济带来先进技术的同时也带来了先进的管理理念，这就要求我们的企业抓住关系到企业管理的重点“人”（企业的稀缺资源）进行管理，同时必须接合新知识的摄取和企业内部的传播，到达知识创新的过程，而这一切的保证就是要有一套健全的“体系”来高效运作。
随着新经济的发展，让我们同国际发达国家站在了一个起跑线上，毕竟让我们看到了曙光。
以信息技术和制造业的融合成为现代制造的主要特征。
信息技术对传统产业的注入，改变了传统产业结构、企业结构、社会经济结构及其运行模式，促进了全球经济的快速增长和全球经济一体化的形成。
我国政府对制造业的发展给予了足够的重视进和支持，国家“863”计划、火炬计划以及国家自然科学基金等对我国的先进制造技术方面项目的研究给予了大力的支持；国家的“十五规划”将“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产了的跨越发展”作为我国工业发展的战略，为我国制造业的复苏创造了机遇。
研究和探索，“以信息化带动工业化”的思路变得清晰，中国制造业只有把握有利的时机，用先进的管理理念、先进的技术实现手段（计算机技术）武装自己，以面对大的国际市场，走科技之路、技术之路、市场之路，才能在激烈的国际竞争中占住脚跟，实现我国的工业化进程，并在新世纪的竞争中处于不败之地。
企业信息化系列——定义篇
一、企业信息化的定义
企业信息化：
即挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。
二、企业信息化的内涵
1、目标：
企业进行信息化建设的目的是“增强企业的核心竞争力”。
2、手段：
计算机网络技术。
3、涉及的部门：
企业的各个部门，包括：
企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门。
4、支持层：
高级经理层（决策层）、中间管理层（战略层）、基础业务层（战术层）。
5、功能：
进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。
6、组成：
企业信息化是一个机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备（如数控机床等）。
三、企业信息化的外延
1、企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。
2、企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。
3、企业信息化是一项集成技术：
企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。
4、企业信息化是一个系统工程：
企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。
5、企业信息化的实现是一个过程：
包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。
四、企业信息化的分类
信息化可分为：
城市信息化、政府信息化、企业信息化、教育信息化等。
而企业的信息化建设可以按照不同的分类方式，常用的分类方式有按照行业、企业运营模式和企业的应用深度等进行分类。
按所处行业分：
制造业的信息化、商业的信息化、金融业的信息化、服务业务的信息化等。
按照企业的运营模式：
离散型企业的
升级会员 