人力资源经典案例分析题及答案.docx
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人力资源经典案例分析题及答案
案例一、S公司的管理困境：
S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：
凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：
其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.
问题：
如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?
1、 解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、 进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、 建立积极向上的企业文化。
因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。
在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。
案例二、小C的不满
小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。
小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。
面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。
前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。
可是一俟人事通知下达，令小C大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。
当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。
现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。
可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。
这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。
小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。
但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。
面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。
思考题：
1 、公司的问题出在哪方面？
2 、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？
1、公司的问题出在：
领导没有提拔工作突出的小c，却利用私权提拔没有真才实学的四级，公司的选拔机制出现问题，招聘的依据应是工作分析，选拔的基础应是工作绩效。
2、 影响：
1）这样的任人标准挫伤了小c的积极性，有可能造成人才流失。
2）新提拔的员工达不到岗位的要求，公司提拔力所不能及的人，对公司影响巨大。
3）对于公司的中层管理者，对下属失去威信，对于高层失去信任感。
严重的话会造
成中层管理人才的流失。
对于昂的工作承诺度降低，影响工作绩效，会产生消极情绪。
案例三、业绩不佳的小王
小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。
但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。
一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。
小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。
大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。
原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。
吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。
马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。
马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在问题，与部属的沟通也不够。
业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：
要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。
马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。
马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。
在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。
吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。
小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。
随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。
小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。
小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗?
难道自己真的无法融入公司的文化中?
马小姐对自己的评价是正确的吗?
上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?
自己是否该辞了这份工作?
思考问答：
1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?
2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？
请简短说明。
3、小王病好后，该不该辞职?
若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系?
1、 城市文化的差异问题只是小王无法融入公司的文化的其中一个原因，而不是根本原因。
小王应该学习厦门话，有积极主动的学习态度学习变化。
主动与员工进行沟通，让同事帮忙。
2、 吴总让马小姐帮助小王正确的，但是执行过程出现了偏差。
1） 马小姐的角色定位有问题，马小姐应该是一个“调查员”“局外人”的身份。
应客
观公正，不能仅听业务员反映情况。
也应听听小王的意见。
2） 马小姐第一时间了解情况后没有第一时间反馈给小王，而是直接汇报给了马总。
应
该先跟小王谈谈问题所在，问清事实，在汇报给王总。
马小姐一周去小王所在的大客户部60次，有越俎代庖之嫌，并且马小姐以前的身份就是大客户部的经理，难免让小王心中有芥蒂。
而且她直接与小王起了争执，本来她应该去协调的，却发生了越权的行为，错在她没有把自己当成局外人，直接去指挥教导。
3、 不应该辞职。
小王应放低姿态，改善与同事下属的关系，改变工作方式，放权给下
属，主动沟通。
案例五、人事处长的新难题
老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。
可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。
工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。
今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。
正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。
可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。
老沈觉着不可思议：
这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?
更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。
一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：
来这儿一点奔头没有，谁敢来?
电厂的计算机人员职位结构简图：
厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位） 员工工资结构：
技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0分，一般工人）2.4分，计算机员（包括组长） 2.2分） 这家电厂为什么招不到人？
原因:
1）晋升困难,几乎无望.
2）员工工资结构有问题。
计算机员的奖金为2.2分，一般工人是2.4分，大学毕业生不如普通工人奖金高。
3）老沈招的是不入流的学校的农村籍的学生，而农村籍学生因为考学的不容易会更加奋进，希望获得晋升的机会，所以这个电厂很难招到人。
NLC化学公司招聘之错
NLC化学有限公司是一家跨国企业，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣和人力资源部门经理一一王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事助理的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案：
在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：
对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：
企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：
企业影响力度很大；不利条件：
非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：
您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，1个职位：
对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会!
充满信心!
请把简历寄到：
耐顿公司人力资源部收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。
王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择一一李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下：
姓名／性别／学历／年龄／工作时间／以前的工作表现／结果
李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用
王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。
但值得注意的是：
王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。
公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与王建华商谈何人可录用，王建华说：
”两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢?
”于欣：
两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢?
王建华说：
“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。
”于欣：
“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。
”于是，最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：
发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理．然而，王智勇也很委屈：
在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。
原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。
工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
思考题:
1该企业在招聘环节有什么问题？
2该企业录用王智用勇失败的主要原因是什么？
3企业该如何进行科学的招聘？
请给出科学的解决方案？
1） 该企业在行业内知名度不高，总经理选择外部招聘，操之过急，选择在行业媒体上发布更为合理。
2） 广告刊登没有做到信息真实，招聘的是助理，却发布的是招聘主管，会造成被招聘者的心理不适应。
3） 在面试时，直接上司生产部门经理和人力主管应该共同面试。
让一个人面试，做事不严谨。
招聘时应该直接打分，直接招聘。
4） 在准备录用王智勇时，没有追踪第二个主管对他的评价
5） 李楚跟王智勇之间并没有明确的对比，说明该公司并没有明确的招聘标准。
6） 该企业没有岗位说明书，说明塔没做好工作分析，也就没有操作规范，员工不知道如何操作，岗位分析是人力资源招聘的基础。
案例六、C先生的难题
A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。
2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。
在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：
对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。
随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。
然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。
人是定隔也分了，可工资待遇怎么处理呢？
两个单位两种不同发放方法，这事可得拈量拈量。
按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。
原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。
总的说来：
A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？
面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。
人才可是关系到学校本来发展的大事情。
如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊？
那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？
新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？
能干得好吗？
C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：
你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。
面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。
问题：
你认为该如何制定合并后的学校教职工的薪酬体系？
1、 做好同等规模、同地区学校薪资调查与同行业薪资趋势发展工作，做好薪资改革调整前的基础信息收集工作。
2、 对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述，确定工作权重。
3、 邀请人力资源管理专家，以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际情况的薪资体系。
4、 薪资体系的必须遵循公平、合理、激励以及权重的原则。
案例七、人事处长的困惑
A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。
在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。
但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：
产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。
因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：
在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。
面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。
经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。
但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。
会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。
生产部经理说：
第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。
年轻大学生申请离职时都反映：
从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。
离职的工程师说：
都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。
高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?
该走的没有走，不该走的全走了。
我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。
技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。
市场部经理抱怨：
市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。
1） 事前没有和各部门经理沟通，没有列出裁员的核心名单 2） 缺乏制定科学公正的绩效指标水平 措施
1）与各部门沟通，列出不能裁员的核心名单 2）制定相应薪酬指标，降低人工成本 3）进行工作分析，制定工作岗位说明书
4）后续工作：
可送员工进行相应培训，提高工资，对在职员工进行绩效管理 5）对新进大学生进行科学管理，可给他们一个工作试用期
案例八、戴维·舒斯特的奖励
戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。
经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员。
这家银行设有三个贷款办。
第一贷款办（包括戴维·舒斯特）有8人，7名男的，1名女的。
除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的。
这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员，帮助熟悉银行的情况和贷款业务。
中午休息时，大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度，以及他们小群体的规范准则等问题。
戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣。
雪·亨特好像是第一贷款办的头。
他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。
每一位贷款员每月要贷出6万美元，第一贷款办贷款的目标是70万美元。
每位贷款员每月如果贷出款额超过6万，就可得150美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过70万美元，集体奖是800美元，大家还可以再分。
对奖金的事，亨特不告诉他，他真不知道。
根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元的贷款计划。
在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上，大家互相助、相互协作。
如果一个人完成了自己的6万美元贷款任务，接下来的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止，亨特解释说：
“也就是说，我们互相帮忙。
因为这种协作精神，我们第一贷款办几乎每月都可以拿到800美元的集体奖，每人也可拿到150美元的个人奖。
” 虽然戴维第一个月实际只贷出4万美元，但由于其他贷款员在贷出6万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下，因此他也拿到了150美元的奖金。
整个群体也拿到800美元的集体奖。
戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下。
大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙。
戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150美元奖金的事。
在圣诞节前一星期，总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事，心里很紧张。
来到总裁办公室，亚当斯请戴维坐下，并说：
“舒斯特先生，自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话。
你喜欢这份工作吗?
”
戴维回答道：
“很喜欢，比我预料的还要好。
”
“很好。
亨特告诉我，你工作表现不错。
我发现你来到我们银行六个月中，每个月都能完成你的定额。
我猜想你前几个月也超额完成了定额，这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴。
下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题。
好了，你走时，到我秘书那儿拿一样东西。
”
当亚当斯先生说到“我
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