蓝凌项目管理暂行制度文档格式.docx
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第七章技术类员工考核制度33
第一节考核目的33
第二节考核对象33
第三节考核内容33
第四节考核原则33
附件34
工作量统计分析表34
项目考核分析表135
项目考核分析表236
技术人员使用分配表37
第一章前言
xx项目管理暂行制度以ISO9001中有关软开发的要求为指导编写而成，各项目的文档将存放于项目管理中该项目的相应文件夹中，项目经理应将所有有关项目的文档都系统地、规范地保存起来，方便以后在项目实施过程中对以前文档的查询，更方便领导检查了解项目的进展情况。
另外，并非所有项目都必须包含ISO9001中有关项目开发中所列的所有文档，而是项目负责人、执行人根据项目/任务的实际情况来决定完成那些文档，而应掌握的原则是：
任务的计划性，任务实施的可监控性、规范化，重要资料的存档，有用知识的积累。
第二章目的
制定本制度的目的是通过实现公司项目的合理管理和规范操作，进而保证项目的实施质量、控制项目的成本、提高工作效率，并通过建立相关项目文档实现公司知识沉淀，进一步提高公司员工的工作能力。
本制度手册包括项目工程中的功能组织和主要的项目文件，包括负责人一览表、组织机构图、工作进度表、技术要求和文件一览表等，以保证全面质量管理体系的落实和执行。
第三章适用范围
本制度应用于所有的应用软件系统项目及产品开发项目。
第四章项目分类
根据项目的合同金额的大小、技术难度、工时等要素，项目分为如下四类：
A类项目：
满足如下条件之一的项目可被认定为A类项目：
Ø
合同金额（应用软件部分）在150万以上
计划工时超过50人月
技术系数超过2.0，具有重大的技术创新意义
B类项目：
满足如下条件之一的项目可被认定为B类项目：
金额（应用软件部分）在100~150万之间
计划工时在30~50人月之间
技术系数在1.5~2.0，具有重大的行业应用推广意义
C类项目：
满足如下条件之一的项目可被认定为C类项目：
合同金额（应用软件部分）在50~100万之间
计划工时在10~30人月之间
技术系数在1.0~1.5，具有较大的行业应用推广意义
D类项目：
满足如下条件之一的项目可被认定为D类项目：
合同金额（应用软件部分）在50万以下
计划工时在10人月以下
技术系数在1.0以下，具有一般的行业应用推广意义的项目；
注：
1.项目分类在项目立项审批过程中由技术总监、总经理确认；
2.根据项目的不同分类，项目经理需要符合相应的业务要求，在第五章的岗位职责中进行详细说明。
第五章岗位职责
按照公司技术序列划分，各岗位人员职责分工如下：
一、技术总监
1、组织启动项目会议；
2、选择、任命项目经理；
3、分配人员成立项目组;
4、审批项目进展情况；
5、审批设计结果；
6、审批更改的设计。
二、项目经理
项目管理采用项目经理负责制，项目经理起着至关重要的作用。
项目经理的主要职责，是在项目组成员的协助下，为其负责的项目肩负起最终的责任去满足质量、成本和进度的要求，项目经理具体负责：
1、召开项目会议，协调项目组其它成员的工作。
2、确定项目质量保证及控制要求。
3、拟定、监督、管理项目总体计划。
4、向项目组其他人员分配任务。
5、制订、复查及审批（若有需要）其它重要的项目文件材料管理、分包进度。
6、指导项目组并进行定期的项目复查会议。
7、起草并管理项目管理报告。
8、联络客户及现场其它有关的单位。
9、准备和出席客户定期的复查会议。
10、按照要求接收并审批由供应商及分包商提供的材料（包括系统软件、设备及资料）。
11、向公司领导简述及分发项目报告。
12、负责材料的存储和分配保存适当的记录。
13、负责每月对项目小组成员进行考核，向主管领导提交考核报告。
14、对于超过一个月的外出工程项目，项目经理根据蓝凌机构相关财务规定，负责项目费用的申请、管理以及控制，并定时向主管领导、公司财务部提交项目费用明细表。
15、监督项目组人员按照ISO9001中有关软件开发的要求进行系统的需求分析、设计、编码、测试以及实施。
注一：
项目经理的资格
根据项目分类的划分，项目经理需要具备如下条件：
为蓝凌机构服务超过一年半
担任过一个以上A类项目或者两个以上B类项目经理
具有优秀的项目经理任职纪录
为蓝凌机构服务超过一年
担任过一个以上B类项目或者两个以上C类项目经理
具有良好的项目经理任职纪录
担任过一个以上C类项目或者两个以上D类项目经理
D类项目：
为蓝凌机构服务超过半年
担任过一个以上D类项目或者具备较强的综合能力
注二：
项目经理的考核
每个项目实施完成后，由公司对项目经理进行评分，项目经理的任职纪录将作为年终评定、晋级的重要依据。
三、项目工程师
1、协助项目经理完成项目工作。
2、优质高效完成部门经理、项目经理分配的任务。
3、负责相关文档的及时编写、存档。
四、项目协调员（由技术总监委任）
1、协助项目经理完成项目监督工作。
2、定期按项目进度收集及汇总项目文档。
第六章工作流程图及流程说明
在应用软件开发项目或工程实施项目中营销部已与客户签订合同，即向技术总监发出合同授予通知。
技术总监通知工程部并分配合同中有关软件设计以及开发、实施等工作，使工程部可以作好准备启动项目以满足客户的要求。
工程部或研发部自有研发项目通过可行性分析并报批技术总监、总经理后，由技术总监指定项目经理以及项目小组，按照项目管理的流程进行实施。
总流程图：
第一步、项目启动
✧项目启动流程说明：
1、合同提交/产品研发立项，由部门经理；
2、外接项目以部门经理或者技术总监接到销售部提交的项目合同为起点，并以合同软件功能规划书作为项目范围，并以此制订项目计划；
3、研发产品以部门经理或技术总监提交产品研发可行性报告并由总经理批准后为起点；
4、选择及指定项目组；
5、部门经理、技术总监针对不同的项目召开会议，选择并任命一个项目经理及项目组的其它人员；
6、安排项目启动会议；
7、项目经理应与部门经理，根据项目规模和要求，进一步吸收其它成员加入项目组；
8、部门经理应与项目经理、销售以及其它有关的员工（该项目有关的软件人员）一起开会；
9、销售应将所有有关的项目投标书和合同文件（价格、承诺等敏感部分除外）转交部门经理或被指定的项目经理；
10、部门经理、项目经理应对有关文件作出分析、判断，若有疑问，应与销售商量，咨询营销部的意见和帮助，项目经理应保存转交的记录和有关的文件并保存启动会议记录；
11、项目协调员应参与项目启动会议并记录会议纪要分发给项目组全体成员及上报技术总监；
12、分派工程任务；
13、部门经理、项目经理应向项目组其它成员简单介绍和分配项目任务，以便准备重要的项目文件和完成重要的工作任务；
14、项目经理向项目组的成员介绍该项目任务，编写、更新和检验项目进展状态报告，主要责任及任务可参考项目工程启动记录；
15、项目经理应将项目的分工及进度计划转交给项目协调员，便于协调员及时跟踪项目进度；
16、准备开始制订总体计划；
17、项目经理应向项目组成员分析项目要点。
分析的目的如下：
（1）、组成一个能发挥功能的项目组织结构。
（2）、了解项目的范围和建议的工作方法，以及在合同期内应完成的内容以及提供的服务。
（3）、确定需要特别关注的条件约束和实施领域。
（4）、着手制订项目总体计划，包括进度计划以及质量管理计划。
18、检查销售移交的资料及完成项目启动纪录；
19、部门经理、项目经理应对项目工程启动记录上的任务和文件的计划性及完整性进行评估、检验和记录，主要参考合同中<
<
软件任务规划书>
>
的内容以及规约。
；
20、项目经理填写<
项目启动纪录>
，项目正式启动。
第二步、项目总体计划
项目总体计划流程说明：
1、准备制订项目总体计划；
2、项目经理按照如下所列内容复查项目启动记录，并且准备相应的项目总体计划，项目总体计划的内容因项目类型和合同的要求而异，但基本应包括如下内容：
（1）、组织和责任
项目类型和客户以及和有关单位（例如项目转包单位）之间的关系
蓝凌机构项目组的架构和组织图
（2）、合同条款约束
合同条款和附件（软件任务规划书）
工作和程序的变化
特定的指示、要求
（3）、项目质量保证计划
用于筹划，监控，记录，报告项目所要求的全部工作内容。
按照项目类型和合同要求，工作质量保证计划包括：
工作进度计划，人力资源计划和质量控制计划。
3、完成项目质量保证计划。
项目经理要按照有关项目、工程质量管理计划的流程说明来准备项目质量保证计划。
完成这一工作的程序如下：
（1）、认定及列明项目的工作任务，安排工作进度，包括可行性分析、需求分析、设计、编码、调试、培训、试运行、二次修改、运行、维护等阶段；
（2）、分配项目人力资源〔包括项目小组员工，其他部门配合人员等〕来完成这些任务；
（3）、为项目制订质量控制计划，包括总体设计的论证、详细设计的论证、独立模块的测试、系统联调等。
4、审批项目总体计划
部门经理要审批项目总体计划，包括《项目组织与责任说明书》、《合同条款约束说明书》和《项目质量保证计划》，如未通过，说明理由并发还项目经理重新制订。
第三步、项目工程实施运行及控制
✧项目工程实施运行及控制流程说明：
本程序包括以下八项程序：
第一项、需求分析
第二项、设计
第三项、编码
第四项、安装调试
第五项、培训
第六项、项目工程监察及控制
第七项、系统验收
第八项、结束
第一项需求分析
流程图：
需求分析流程说明：
1、现场调研
根据项目的要求，项目经理与用户协调，组织项目现场调研，项目成员与用户方对口的业务人员或者计算机人员就项目需求进行详细调研。
项目经理须与其组员一同确认，记录和复查所有与项目有关的设计输入、处理、输出要求，包括功能模块划分、业务处理流程、特殊接口说明和应用的标准等，并收集现有的表格样张。
项目经理在必要时应对其组员和或客户澄清和解决不完善的，含糊的或矛盾的要求。
2、编写需求分析报告
项目经理以及项目小组成员在现场调研后整理原始记录，按照需求分析报告模板编写需求分细报告，主要包括如下内容：
项目概述
功能模块划分
具体模块需求分析
功能描述
数据流程图
数据流程说明
特殊说明
表格样张
3、部门经理审批
依据项目的大小和要求的范围，项目经理需要与部门经理及项目协调员一起复查，验证和确认需求分析报告，以保证达到清晰表述项目内容的要求，所有不合格的部分必须重新修订，并再次通过审批程序。
4、提交需求分析报告
项目经理将通过审批的需求分析报告装订成册，一式两份，提交用户。
5、用户确认
项目经理提交需求分析报告后，与用户确认报告内容，双方签字后各自保留一份，作为项目设计的依据以及项目资料备份。
第二项设计
流程图:
设计流程说明：
1、总体设计
按照需求分析报告，项目经理以及项目小组成员进行总体设计，总体设计应把握如下原则：
（1）、对于系统集成项目，应采用较为成熟的技术方案，考虑主机、网络等情况进行设计，控制项目的质量以及进度；
（2）、对于产品研发或者有希望成为行业应用的项目，应充分考虑技术以及业务的现状，采用开放的设计思想，实现模块化、跨平台、灵活性高的系统；
（3）、总体设计报告的编写可参考《总体设计报告》模板。
2、提交总体设计报告
项目经理须向部门经理或者技术总监提交总体设计报告，审批通过后进行下一步的工作。
3、详细设计报告
根据功能模块的划分指定项目小组人员的分工，项目小组人员须按规范格式编写详细设计报告。
4、提交详细设计报告
工程师完成详细设计报告后交项目经理审批。
5、保存纪录
项目经理将经过审批的总体设计报告以及详细的设计报告存档。
第三项编码
编码流程说明：
项目小组成员根据总体设计手册以及详细设计手册进行编码实现。
第四项安装调试
安装调试流程说明:
1、制订安装计划
项目经理与用户协调安装的环境，和项目组员一起制订安装计划，计划制定人员的分工，安装的内容（包括系统软件以及应用软件的安装、配置）。
2、安装计划的批准
部门经理和项目经理在执行下一个工序前须复查及批准安装计划。
3、安排安装指导
安装工作进行期间，项目经理须安排合适人选指导安装工作。
4、协调安装工作
项目经理与用户协调安装工作，并指示相关的计算机人员、最终用户按要求配合安装工作。
5、完成安装进度报告
项目经理整理所有有关安装的资料并在进行安装期间定期地更新安装进度报告。
6、制订调试计划
项目经理完成安装工作后制订系统调试计划，包括单元测试计划以及系统联调计划。
调试计划应该包括如下内容：
-全部调试的工作纪录表格和文件
-检查和测试程序
-调试工作计划
-安排调试所需的工具
-调试的人力计划
-调试所需的其它资源要求
7、单元测试
项目小组成员按照需求分析报告、总体设计、详细设计报告测试独立的单元模块，并记录测试结果，汇总测试结果后修改程序，重新进行测试。
8、系统联调
单元测试结束后，按照计划进行系统联调，联调主要用于监测系统的整体性能以及模块之间的接口是否正常运作，系统联调后期可能需要用户共同参与，由项目经理协调。
9、完成测试报告
项目经理以及项目小组应该记录测试情况并填写测试报告存档。
第五项培训
培训流程说明:
1、复查、修改培训计划
根据项目的状况和用户的日程安排，项目经理须复查原来的培训计划，如有必要，作出修改。
2、与相关的单位协调
在培训实施前，项目经理须与有关的单位作现场或非现场的协调以得到有关或会影响到培训工作的资料。
在培训工作改变时，指示培训人员采取适当的措施。
3、执行培训工作
项目经理安排项目组执行培训工作。
在调试培训期间项目经理须和组员一起监控以确保工作按计划、高质量地完成，一般情况下，可由我方人员负责系统管理员培训、系统一般操作培训，具体的业务模块培训可与用户方业务人员配合进行。
第四项完成培训记录
在培训期间，项目经理要会同项目组及项目协调员整理所有培训记录并存档。
第六项项目工程监察及控制
项目工程监察及控制流程说明：
1、出席项目会议和项目监督
根据合同要求，项目经理出席项目会议并定期进行项目监督。
有关纪录必须保存，以便跟踪项目状况。
2、复查变更工作指示
项目经理须和有关项目组成员一起复查变更工作指示，并作出处理。
项目工程典型的变更工作指示包括以下内容∶
-经批准及客户确认的设计变更
-由客户提出的工作变更
-根据合同要求，经认可途径发放的的变更工作指示
3、控制工作进程
项目经理和他的项目组以工作质量保证计划来认定已安排的工作，控制工作进程，验证结果，认定检查状况，为不合格的工作定出改正措施并且跟踪工作进度。
4、复查进度
在工作期间，项目经理会定期与项目组复查项目工程的进度。
5、更新纪录
在项目进行期间项目经理会同项目协调员整理每一工作阶段的资料，数据和项目现状，并定期更新纪录。
第七项系统验收
系统验收流程说明:
1、移交文件
按照合同和项目的要求，项目经理确定及整理所需移交的文件。
典型的移交文件包括∶
完整的调试纪录
用户操作手册
系统管理手册
客户培训记录
2、进行客户验收测试
项目经理应协助销售部门与客户和所有有关单位协商安排验收测试，并提交验收测试报告。
3、客户验收
项目经理和客户协商并整理验收记录及有关文件，以落实移交工作。
任何不被接纳的工作需要重新再做或根据程序作出更改。
4、执行维护工作
项目验收后即进入维护期，按合同要求，项目经理与客户协商以执行系统维护工作。
当保修期过后，项目经理须从客户处得到维护期完成文件和制作一份完成报告。
第八项项目结束
项目结束后，项目经理以及项目小组工程师应完成如下工作：
1、在项目设计、调试、运行过程中所发现的问题及解决方法通过完成问题故障报告将它记录下来并存档，以便实现公司及个人知识的积累；
2、整理项目资料（包括原始资料、文档、源程序等），统一以光盘形式保存；
3、执行合同中有关项目维护的工作，定期进行维护以及技术支持；
4、除维护工作外，项目经理应定期回访（每月一次）客户，与客户加强交流，帮助客户解决问题，为公司树立专业服务的形象；
5、项目总结报告、维护记录、回访纪录、项目资料备份情况必须在公司有关档案中进行纪录。
第七章技术类员工考核制度
第一节考核目的
1、保证公司销售额、利润、成本、发展目标的实现，并保障公司技术先进性。
2、使员工的收入与实绩挂钩，激励员工提高工作业绩、提高工作效率；
3、使公司的考核奖惩制度变得直观，真正起到激励的作用。
第二节考核对象
蓝凌机构内各技术部门技术人员。
第三节考核内容
1、技术开发人员是否按时完成任务。
2、技术开发人员个人绩效，包括完成的工作总量（人/天）。
3、技术开发人员完成工作的技术难度、创造性、对保障公司技术先进性和添补公司技术空白所作贡献。
第四节考核原则
1、以个人为单位，每月进行一次考核。
2、所有技术类员工必须参加考核。
3、奖励工资与部门、个人完成的工作总量、工作难度等直接挂钩。
4、技术人员完成工作总量及在项目中的得分通过<
工作量统计分析表>
、<
项目考核分析表1>
项目考核分析表2>
统计核定。
5、技术人员的收入与其在项目中的得分直接挂钩。
附件
工作量统计分析表
项目考核分析表1
项目考核分析表2
技术人员使用分配表
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