如何打造雇主品牌.docx

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如何打造雇主品牌

如何打造雇主品牌？

如何打造雇主品牌

如果优秀员工感觉到在企业没有发展空间，工作氛围令人不顺心，即便给出高薪他都不愿意来；而当其一旦提出离职时，即使企业追加较多的薪酬，也不一定能留住他们。

好的雇主品牌意味着企业具有良好的内部培训和晋升机制，对于有能力的员工而言，他们需要被信任和被认可，实现个人能力和价值是他们在职业生涯中的目标。

在当下雇主与雇员相互选择的背景下，尤其是某些雇员开始挑选雇主的时候，作为一个优秀员工的群体，他们到底能从企业得到什么价值？

到底要从哪里开始完善？

职业发展

CBCD模型

　　人力资源部：

雇主品牌建设先锋

　　过去，由于阿里巴巴企业面临的竞争市场相对不够激烈，雇主总是处于强势的地位，员工个体的力量始终是弱小的，因此，企业人力资源的工作相对也是较为简单的，只要将公司的一些基本工资、福利等安排好，就算是尽职尽责了，很多的企业甚至没有人力资源部门，也照样良好运转。

但是，近几年，随着劳动力市场的成熟和市场经济的发展，员工的自主意识在逐步提高，如果对雇主不满意，“罢工”、“怠工”、辞职、创业等成为了员工公开对抗的方式，这象征着雇主的强势正随着雇员能力的提高和整个市场空间的扩大而逐步被削弱，雇员有权选择自己的雇主，有了能力的雇员永远不愁找不到好的岗位。

因此，要想留住好的员工，对企业的人力资源工作提出了许多挑战。

　　要塑造良好的雇主品牌，人力资源的工作就需要从企业的后台走向前台，过去，人力资源所有的薪酬、激励、晋升计划等都是在后台完成的，员工只是依照人力资源制定的规则来接受或者选择不接受，但是这样的结果导致很多员工即便心存不满、消极怠工也不会发表意见，但是这些员工离开后就会到处传播，影响潜在雇员对于企业的印象。

对于一个重视雇主品牌的企业，人力资源需要从高度的战略上重视企业在现有员工和潜在员工心目中的印象和评价，同时要接受雇员和社会的监督，并依照这些印象来调整人力资源的管理体系。

在企业建设企业品牌和产品品牌的过程中，企业的营销部门和公关关系部门承担着主要的职能，而在雇主品牌的建设中，人力资源的角色和营销部门是一样的。

在战略层面，企业需要将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面，旗帜鲜明的强调人力资源，真正将人作为一种资源来经营。

　　作为人力资源部门来说，需要结合企业的经营目标和策略，来分析公司需要哪些人才，并需要明确企业长期的愿景、任务与价值观，结合这些问题，人力资源需要确定企业需要什么样的人才。

同时，人力资源需要建立完善的管理制度和科学的管理工具。

如：

岗位分析与评估、任职能力标准、领导力标准、业绩承诺制等等。

　　对员工的尊重：

雇主品牌建立的基石

　　阿里巴巴只有对员工的尊重才能换来员工的敬业，道理很容易理解，事实上，职业规划、培训、报酬、福利等等一切的人力资源操作都贯穿着企业如何看待员工，以及如何看待员工与企业的关系的主线。

　　真正做到对员工的尊重，需要企业在人力资源的管理体系上将员工的尊严和感受放在第一位，从很多经营多年依然风采依旧的公司可以看出，尊重员工对于创建一个雇主品牌极为关键。

　　处理好雇主和员工的关系：

稳固雇主品牌的关键

　　在大品牌建设上，阿里巴巴的投入可谓是不遗余力，但是在针对雇主的品牌形象上，很多企业并不是很重视，比如如何妥当的解决雇主和员工之间产生的纠纷，如何较好的处理离开后的员工等。

其实，这些关系处理不好，雇主品牌的形象会反过来影响到企业的品牌形象。

因为，消费者喜欢一个品牌，通常总是认为这个品牌在各个方面都是最好的，他们不仅仅关注企业的产品，他们还会非常关心企业的其他方面，这些形成了消费者对于一个品牌的信任积分，安达信在一夜之间因为安然事件而崩溃的原因就在于他击垮了很多企业心中中美好的会计师品牌的形象，而在实际的企业运作中，这样的企业也很多，只是他们都还没有特别重视这方面的关系处理。

反例

康师傅是快速消费品行业的一个知名品牌，但是，2004年7月15日，由于高温作业、长时间加班等原因，广州市顶益食品（康师傅）有限公司的员工在不堪承受、交涉无效的情况下拒绝上班，传来停工停产报告，这一报道以迅雷不及掩耳之势得到了广泛的传播，而顶益食品公司迟迟不处理更是让大家对于这个品牌产生了很多的置疑，相信有很多消费者一定会因此而不再购买康师傅品牌。

　　一项外资融入度的调查结果显示，人们喜欢日本和韩国企业的品牌的原因仅仅是由于产品质量比较好，而普通公众、国有企业的人员、公务员和目前在日韩企业里面工作的人们对于他们对于员工的管理评价并不高，这整体影响了日韩企业在中国的本土形象，从而限制了其进一步的市场拓展。

　　华为是国内知名的高科技企业，一直以来，华为都表示非常重视人才，但是，华为在处理员工关系方面所做的工作也有很多可圈可点之处，2003年华为与上海沪科公司及其创业者——前华为员工王志骏、刘宁、秦学军之间的纠纷就是一个典型，华为因为怀疑这几名前华为员工创立的公司侵犯其知识产权，于是就对沪科的人员在很短之间内进行逮捕，剥夺了人身的自由和平等的申辩权利，而且最后大家的焦点还落在了这几名员工和华为所签署的保密协议上。

其实这只是一个违反约定的纠纷，但是华为的强势处理着实让公众为之一震，这个事件带来的影响是，大家会对华为产生恐惧心理，即使那些对华为持有很深感情的人也会有所顾虑。

当然，以华为今天在IT行业的地位，这样一件事情并不会给其带来多大的损失，但是，如果华为不认真处理好这样的关系，对于华为的业务和现有员工的稳定依然会有潜移默化的影响，网上的议论纷纷和各种民间的声音对于华为并不是什么好事。

　　当然，这又引出一个新的问题，阿里巴巴如何处理离职的员工，也会影响到雇主品牌的形象，如果员工是带着自己的不满离开的，那么这些员工就会和不满意的顾客一样，将雇主的表现四处进行传播，影响雇主在潜在员工心目中的印象。

在实际的人力资源工作中，离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。

　　　一项调查显示，国内约有七成左右的人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，但离职过程办理非常草率，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业树立良好雇主声誉需要重视的一个问题。

　　管理期望、承诺和表现：

提升雇主品牌满意度

　　对于内部员工来说，在企业的工作满意度受到三个因素的影响：

期望、承诺和表现。

期望是指员工基于对企业的印象而形成的对企业能够提供给员工的待遇、资源和条件的利益预期。

通常来说，企业的规模越大，知名度越高，员工对于企业的期望越高，认为企业能够支付的薪水或提供的工作空间就越大；承诺是指企业告知员工可以100％做到的事情，比如员工做到多少年，可以将薪水涨到什么样的幅度，员工努力到什么程度，会相应得到哪些回报等等，承诺是员工对企业人力资源管理的底线要求，如果设置的承诺做不到就会有人抗议。

　　表现是员工评价一个企业是不是适合其长期发展的关键，是员工对于自己在企业工作中得到的回报的有形化反映。

期望和承诺在最终的意见上是以表现为核心发生作用的，表现也反应了阿里巴巴的人力资源水平和对员工的重视水平。

　　阿里巴巴要在员工的心目中树立良好的印象，就需要合理管理员工期望、履行定下的承诺并重视实际表现。

首先，要合理的管理员工的期望。

对于员工来说，与雇主之间永远的矛盾就在于员工希望雇主能够为其工作给予更高的价值回报，但是对于阿里巴巴来说，则是希望尽可能降低人力的成本而使员工可以发挥出最好的水平，双方最后找到一个平衡点。

对此，企业可以通过向员工传达企业的远景、价值观等来控制员工的期望，因为员工的期望很容易变成货币的衡量，作为企业，需要将这些东西软性处理，而不是演变成双方激烈的讨价还价，目前很多企业常用的方式就是进行培训，对员工进行“洗脑”，改变过去员工心目中的对企业的印象，从而很快的融入到企业。

其次，企业对员工承诺的一定要做到。

现在很多企业的人力资源制度规定了员工的升迁、待遇等等，包括带薪休假、出国旅游等，但是一些企业仅仅将这些承诺变成争取做到的事情，而不是一定要做到的事情，这样就会让员工觉得不公平或者不安全，而产生负面的评价；再次，企业在人力资源的表现需要注意细节。

对于人力资源来说，公司的员工手册和人力资源管理规章就如同“雇主宪法”，需要从员工的各个层面来考虑如何能够让员工能够全身心的投入工作，例如摩托罗拉考虑到员工比较辛苦，而高压力的工作很容易影响员工的家庭和睦，因此就定期组织员工的家属参加的活动，让员工感觉到归属感；国际知名的咨询公司罗兰贝格，就要求员工出差的时候必须入住五星级酒店，给员工尽可能好的感受。

这些细节是最容易触发员工的情感认同的方面。

　　阿里巴巴在了解员工期望、做出承诺和实际表现三个因素中，需要建立平衡机制，秉持“一致性”原则，即让员工在进入公司之后感受的企业和印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣的做到，在实际的人力资源管理贯彻实施时候一定要注意每一个细节，让员工对企业心悦诚服，而不是三心二意。

　　随着竞争的激烈，品牌建设越来越成为细活，一个健康的企业，不仅仅需要在其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更重要的是，在现有的员工和潜在的员工创建优秀的雇主品牌，是阿里巴巴经营活动能够得以顺利和持续开展的关键，雇主品牌的塑造将成为继阿里巴巴或产品品牌塑造后的一个重头戏。