论供应链管理思想和技术手段.docx
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论供应链管理思想和技术手段
论供应链管理思想和技术手段
深圳市后羿信息技术公司
尹剑华
2020-03-10
0前言
本文以制造行业供应链总监的视角，比较全面、深刻阐述了供应链管理的思想和相关技术手段。
作者认为，整体、动态管理思想，以合理、足够的信息系统为技术手段是供应链管理成败的关键，或者说是供应链优劣的衡量标准。
作者阅历极其丰富，曾经在世界排名第一的压缩机零件企业PMC部门和排名第二的微电机品质、营运部门浸润近20年，也在国营、民营企业工作数年，职位涵盖高级ERP工程师、品质工程师、程序员、高级计划工程师、软件公司研发经理，所以，对供应链管理既有独特新颖的理论，又有切实可行的实际操作。
下述部分图片来自网络，如有侵权，请通知。
1特点、职责和架构
1.1供应链的特点
供应链管理（SupplyChainManagement,简称SCM），是近年比较时髦的说法。
比较早期的叫生产物料控制（ProductionMaterialControl,简称PMC）+采购。
当然，它们之间是有区别的。
更早期是采购、仓管、生产计划的分散。
它的特点是这个“链”。
分成若干节点，一环扣一环，合理节拍，统一驱动。
作为产业链，上游是客户端，中游是自己和同行，下游是供应端。
客户需求/消费拉动整个链条。
从消费端看，整个产业链都是供应链。
早期的采购、仓管、生产计划分部门管理只是生产企业内部的管理，而供应链管理，把上中下游作为一个整体考虑，强调协同和约束。
例如，你的企业可能被客户要求在他的系统里下载发货指示单、输入送货单。
你也可能到供应商企业审核其资质和生产环境，甚至派遣驻厂检验员。
在企业内部，也要考虑整体性。
全部的生产物料（主料、辅料、包装料、劳保）、非生产物料（摸具夹具工具机器仪器）纳入管理，销售部门、技术部门、质量部门、财务等等部门配合，缺一个恐怕都会造成链条脱节停顿。
供应链管理的另一个特点是动态性。
销售单或预测的变化，原材料、机器、人工、质量等因素通常在不断变化中，这对生产计划的冲击巨大。
因此供应链管理必须能适当、及时调整（也不是被动迁就）。
没有强大、灵活、打破数据孤岛的数据库系统，这是不可能的。
铰接这个链条的“轴销”是什么？
或者说，供应链的基元是什么？
答：
是数据和逻辑。
客户的采购单编号、物品编码、名称、数量，要求日期，你的销售单编号、物品编码名称、数量、承诺日期、价格，你给供应商的采购单……等等都是一个一个的数据，且这些数据间有联系，存在部分逻辑关系。
其实，管理类软件的核心就是数据和逻辑。
所以，充分利用信息系统是供应链管理的至关重要的技术手段。
那么，是否买了ERP系统或SCM软件，供应链管理就搞好了？
否！
更为可悲的是，某些企业采用了一个又一个软件系统，反而数倍增加了供应链管理的工作，也没有降低成本，却把核心成员逼疯了，逼走了。
这主要是因为业务的复杂性、商业软件的局限性、用户企业的实施力度、二次开发能力有关。
后面会较详细论述。
1.2管理职责和价值
战略层面：
公司发展战略与年度经营计划，组织制定并实施供应链战略规划；主要提现在物料预算和供应商谈判、相关成本预算等。
基本面：
设计并改善公司供应链系统，制定并完善切实可行的采购、仓储、配送、生产等管理工作流程，实施监控和管理，确保供给准时+质量，并根据业务的变化不断优化；主要提现在编制/审核相关的工作指引，主导软件系统的遴选和定制开发。
出色的供应链总管理能够为企业节省可观的成本。
具体看企业类型、规模和产品性质。
1.3管理架构
一般的大中型制造类企业的供应链管理架构如下图：
采购组：
细分生产物料、运作维修件、外协设定人员，有1名主管/组长。
仓管：
细分原料仓、配件仓、成品仓等，有1名主管/组长。
生产计划：
细分常规产品、新产品试产，有1名主管/组长。
运输报关：
细分运输联络、海关报送，有1名主管/组长。
2供应链管理成熟度评价
2.1基本模型
本人研究后认为，可以用下列模型评价企业的供应链管理成熟度：
...
各级的特点表述如下：
No.
特点
门外级
入门级
顺畅级
强力级
超强级
1
各流程有明确的工作职责和工作指引
无，或应付文档
清晰
+齐全
+变更控制
+关联软件系统
2
物流单据合适、足够、规范
无，或错漏较多
是
总是
全部电子化
+预警功能
3
销售单和预测输入了系统
部分
全部
全部
+无错漏
+预警功能
4
销售单评审后书面回复交期
无
基本无
绝大多数
近100%
+预警功能
5
采购单申请和开采购单及审批走软件系统
部分
约50%
>85%
近100%
+预警功能
6
采购汇总和预算走系统
无
约50%
>85%
近100%
+预警功能
7
生产计划的发布稳定3天以上
无
约50%
>85%
近100%
+预警功能
8
生产计划的编制来自软件系统
无
无
约50%
>85%
+预警功能
9
WIP和成品有条码标签
无
约50%
100%
100%
100%
10
来料条码标签
无
约20%
约80%
100%
100%
11
WIP物品流转手工扫描或自动感应识别
无
无
约50%
100%
+预警
12
仓库的库存报表来自系统软件且准确
无
约30%
约80%
近100%
+预警
13
盘点基本用扫描或感应输入，系统自动处理差异
无
无
约30%
约50%
+预警
14
对客户的交货准时率
<50%
>65%
>80%
>95%
+预警
15
有量化的年度成本节约指标
无
无
约30%
约80%
+预警
15
运输安排和在途数据在系统中
无
无
约30%
约80%
+预警
16
报关数据在系统中
无
无
约30%
约80%
+预警
17
对客户和供应商的信息系统有接口
无
无
约30%
约50%
+预警
2.2评价方法
根据上表的特点，定义基本的数据和逻辑，设定计算公式，给出汇总和明细数据报表。
需要开发定制程序，自动或辅助执行。
每个季度由总监发起开会讨论评定。
2.3进阶之路
按照上述表格的各方面，进行PDCA工作循环改进。
在软件系统的规划、引进评估、实施、总结、改进方面必须花大力气。
每个阶梯估计需要3到6个月。
3管理基础—库存管理
3.1仓库和仓位的设置
供应链管理的基础是库存管理。
企业必要随时掌握库存状况：
什么物料？
数量？
好坏？
在哪里?
因此仓库的设置是首先的。
物理仓库的设定比较好办。
通常分原料仓、包装+成品仓、维修配件仓、化学危险品仓。
注意防火、防盗、防环境污染等。
车间的半制品暂存区也设定为仓库，不良品尤其要有物理隔离。
某些海关严格监管的物品要有单独物理仓库。
信息系统也必须设定仓库，称为逻辑仓。
最好与物理仓库对应。
但是某些情况下，细分若干逻辑仓。
具体情况要充分考虑系统操作与现实运作的便利，综合考虑。
这要求对信息系统的操作与逻辑相当熟悉。
如果货架分为许多格子（如中药柜），且品种繁多，则要考虑设定“仓位”。
但是最好不要设定。
否则系统操作比较麻烦。
如果采用电子仓库扫描/感应方式进出仓库，则必须标定仓位。
若更为先进的机器人搬运，则需要坐标位置。
3.2盘点和调整
盘点是库存管理的起点。
许多公司不重视这个工作，不研究先进的方式，所以信息系统的库存一开始就是错漏的，后期当然不准确。
盘点要考虑的问题：
盘点方式：
盲盘还是校核盘。
主要取决于盘点目的。
盘点范围：
包括物料和部门。
比如，维修配件是否盘，工程开发部门的物品是否参加。
客户退货与供应商寄存物品是否参加。
截止时间节点：
精确到某日某时。
是停产盘点还是动态盘点。
盘点单据的设定，填报，计量方式，复核签名，单据连续编号规则，单据装订和保存等。
人员的组织安排。
数据的录入、汇总，输入系统的方式，差异的调整。
差异的计算、原因统计等等。
常见的方式是各个部门一张张单据录入excel格式，发给ERP人员，合成汇总，再输入ERP库存调整（通常是财务部人员）。
非常耗时，非常辛苦！
3.3物料编号、版本和批次控制
物料编号（ItemNumber）规则对系统库存管理影响深远。
比较好的规则是：
自制品（成品和WIP）按图纸里的设计,否则按国家通用标准或方便记忆和输入的方式。
不幸的是，许多系统都强制系统自动定义的纯数字编码（有时多达18位），虽然也有地方输入企业惯用的编码，但是不作为物品ID，所以在许多场合不方便。
在实际生产中，同一物品有不同的版本，且可能同时存在。
但是在许多系统中，用户不输入版本。
或者输入了，只能是版本替换而不许可同时存在。
如果把版本作为ID的尾缀，则带来其它问题。
这也是库存管理的挑战，需要酌情采用不同策略。
如果在信息系统设定了某物料“批次控制”，则在每次交易中（采购入库，内部转移，消耗，报废，外发，退返）都要选择批次，成倍增加工作量，且容易批次匹配不符问题。
因此，如果非必要，且勿使用此功能。
可以在专用的品质管理软件或模块中处理。
因为物品批次的追踪几乎是品质管理的基本要求，尤其是重要零件。
3.4海关监管物品
如果你的物品涉及开关监管和追溯，则要在物理过程与系统中恰当处理。
否则，处罚的成本可能很大。
4重点—采购管理
4.1采购政策
主要是供应商的选择（3+家）、监管、价格谈判、批量采购、支付条款、预算规则、审批流程和权限等等。
战略性采购尤其重要。
注意商业道德和法律风险。
4.2生产物料的采购
分为生产主料、辅料、包装料。
每种原料设定1到3家供应商（设定1个默认的作为主供应商）。
在软件中，主料通常体现在物料清单中（BOM,BillofMaterial）。
虽然有MRP模块的运算功能，但是许多软件并不能满足采购员定制的采购汇总报表。
采购员酌情直接在软件中下采购单。
一级审批。
4.3运作与维修配件的采购
公司的运作与维修配件的采购可能占采购成本的60%以上。
足见其重要性。
不幸的是，许多公司的做法不是在ERP系统中，因为功能欠缺或操作麻烦。
如果采用纯粹的手工Excel,则从整个公司来说，更为麻烦。
所以定制开发是不二选择。
笔者就曾经在某公司做过深度开发。
这类采购通常经历用户申请、采购员外发询价、供应商报价（多家）、汇总报价和选定供应商、开采购单、审批（通常5级）。
过程多，耗时长。
常见的现象是：
采购员找N次老板的秘书，从一大叠单据中看看某个单据是否审批了。
老板门总是喜欢手工签批，基本不看软件系统。
许多年前，我代表营运经理在Oracle系统审批采购单。
金额3万元以下的我直接点击，超过的打印采购单找他签批。
老板门的纯手工操作，降低了供应链管理的响效率，决策的合理性也大打折扣。
供应链总监在适当时候找老板讨论改进的可能性。
5难点—生产计划管理
生产计划在工厂通常叫排工，可以说是所有工厂的难点痛点。
排工人员岗位充满了心酸和血泪。
我见过不少人员因此黯然离职。
这是因为，不论是什么商业版的ERP，SCM，APS、OA系统，对排工的帮助甚微。
不仅如此，排工人员还被要求增加了许多在软件系统的操作工作！
所以，多年来，我一直有种情怀，用我精通业务流程和数据库开发的知识和经验，直接领导PMC部门或供应链部门。
5.1排工决策因素
考虑的很多：
库存物品（原料，WIP）数量，好坏，计划数量的分解，工艺流程，设备工具，人力效率、日期预算，外协配合、报废估算等等。
问过简单问题：
假定某个订单需要100个某物品，且当前没有库存，历经4个部门共需4天，你要排工多少个？
答：
100个。
那可能到最后部门数量不足。
答：
100*（1+X%）,X是报废率。
没错，那X谁决定呢？
工程部。
没错，但是工程部往往不给这个数据，或者给了，没有输入在ERP系统中。
所以在实操中，往往是PMC人员决定。
多了，可能浪费；少了，影响交货。
哪天排第一个部门？
提前4天就OK吗？
没有这么简单！
而在现实中，通常是有成品或半成品的。
且有些还没有检查，有些是好的，有些是不良品。
不良中，部分可以返工变好，有些则报废。
所以相当复杂。
更要命的是，某些公司的成品代码编码规则不妥。
两家客户买同一个产品，
但只给一个代码，但却不许可通用（工艺或检验手段不同）。
这给排工人员和数据处理都增加了麻烦！
5.2排工工具、呈现与发布
最常见的是Excel表格，自己辛苦、不停收集数据输入，用些简单的公式。
有些表格设计完全没有发挥出Excel的功能。
比较正规的是打印盖章发布到各部门（每周1次）。
基本是手工模式。
我曾经专为浙江某塑料制品厂定制开发APS（高级计划排程），直接从用友U8ERP系统加载物品编码和销售单，直接排工到每台注塑机，数据库数据交换。
开发的成本非常高，可移植性也只有约70%。
5.3排工进度跟进
排工进度报告的及时完整性也非常重要。
尽管有ERP软件系统，但是在实际中，纯粹用Excel的情况非常普遍。
对管理效率和合理性影响深远。
对策是二次开发。
6技术核心—信息系统的应用
6.1系统的遴选和自制开发
许多企业都采用了信息系统（主要是ERP系统）。
常见的问题是：
系统买了一个又一个，老板的钱花了，员工的心累了，效率拖慢了，供应链管理成熟度还没有到达“入门级”！
其实，有三种方式采用信息系统：
A购买成品软件+购买定制开发
B购买成品软件+自己定制开发
C完全自己定制开发
我比较倾向B，对大多数企业适用。
记住：
永远别指望现成的商业软件功能全满足+好用+便宜！
需要特别指出，数据库结构是衡量ERP软件的优劣的决定性因素。
我研究过某ERP系统，发现数据库表的命名和规划很烂，字段名称居然是“F01,F02,F03….”之类的（它有专门的库表管理），完全不按常规的有具体含义的英文字段（如ItemNumber,ItemName,Qty,DelivDate）。
这种设计百憋一利。
对数据库的约束控制、性能、错误分析、定制开发困难影响极大。
还有的企业采用的所谓定制开发的数据库表名和字段名使用中文，虽然系统许可，但是基本上三流开发。
可能带来更麻烦的问题。
6.2信息系统的含义和实施
信息系统不是仅仅指一套软件系统。
它=人+流程+软件+制度。
人，要有负责人，关键用户，普通用户。
强调责任心和使命感。
流程好理解，只是界定不同时期不同范围。
且需要恰当调整。
不要试图要求软件完全按照纯手工适当模式。
要有具体操作指引文档。
软件包括程序+数据库+操作手册+安装维护手册。
制度包括奖惩和预警。
6.3系统的典型应用
说两个典型的应用：
A:
条码生成和扫描输入。
条码虽小，但其内容和编制方式足可以反映其信息系统应用水平。
你到一个工厂参观，只要看有没有在使用扫描器，就知道其信息化水平。
如果没有，即使花费了数百万、千万购买了软件系统，也是较差的。
B:
综合报表
许多软件都无法生产一个个综合报表，特别是管理层需要且熟悉的内容和格式。
要么没有，要么让用户一个一个菜单窗体点来点去，让用户窝火，甚至想骂娘。
其实，这类报表都需要定制开发，某些数据需要另外采集、储存或跨系统获取。
最佳实践是ExcelVBA程序报表。
我曾经在某公司开发ERP的“销售一表通”报表。
点下按钮，生成4个Sheet,有明细表和各个维度汇总表。
此功能修了50多次（因为8年多，不断有人提出要求），每天6大部门数十人直接使用，可见多么重要！
7管理挑战—人才
谈任何管理，人才始终第一位！
尤其是领军人物。
千军易得，一将难求。
供应链总监或经理是领军人物。
其工作内容：
建立和健全供应商、承运商的开发、维护、跟踪及评估体系，合理控制采购及运输成本并保证品质；
建立、培训、领导供应链团队，确保供应链业务运作规范、高效；
定期编制、执行分析和动态管理供应链的预算和费用，善于利用行业信息及新方式降低成本。
那么，这个总监从哪里来呢？
不少企业迷信经验和同岗挖人。
例如下述招聘广告：
经验和同类岗位固然重要，但是过分强调，会错失千里马。
你想想，如果他是优秀的，为何轻易来你的企业？
你给的钱太多？
与你有缘分？
如果不是那么优秀，甚至比较差，他的经验可能会给你带来灾难。
长征时期的军事顾问李德就是典型的例证。
毛泽东没有读过军事学院，长征前也没有当过“军委总监”的经验。
另外一种倾向是总监年龄的限制。
通常在45岁以下（有些写在广告中，有些没有写。
但是问人事招聘人员就会如实告知）。
其实，总监最需要的是复合的类似的高级的知识背景+工作经历（尤其是信息系统方面）+情怀+心里素质。
为将之道，忠智仁勇严也。
忠者，对企业和企业家的忠诚。
近亲、本土、土著、兴趣、信仰、利益都是忠诚之源，若论年龄，老者通常忠诚度较高（跳槽的动力和机会更少）。
在供应链利商业道德和法律风险更高，而老者更忌讳“晚节不保”，所以忠诚度更高。
智者，知识、阅历、经验、技术也。
尤其是复合多环境的工作体验。
仁者，对部门内和同僚关爱、协助，对供应商不是一味杀价（埋下隐患），
而是合作共赢，追求长远稳定的本公司利益。
勇者，敢管敢挑重担，敢找积弊下手。
严也，严以律己和核心人员。
对系统性工作细节也要严。
严不仅是思想态度，也要相应的技术手段（尤其是数据库扫描诊断技术），才能预防事故。
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