流程改善方案建议.docx

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流程改善方案建议

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流程改善方案建议

一、问题背景

富华公司通过富华人十几年的打拼和艰苦努力，抓住时代的机遇，换来了今天来之不易的成果。

而公司的高速发展必然会对公司的管理提出更高的要求，如何才能和世界级的跨国公司打交道，如何才能抓住巨头们的大笔订单，这不能不说对富华是一个挑战，开源节流，一面最大程度地满足客户在交期、品质、价格和服务的要求来获得更多订单，另一方面，我们要锻炼自己的内功，获得更多的竞争优势，培养自己的竞争力，提高企业生产力。

这就要求我们必须在管理上下功夫，以公司使命和远景计划作为指引，客户作为目标导向，良好的企业文化作为根基，来打造我们的富华事业。

我们目前的良好的经营业绩可能遮掩了公司存在的部分问题，生意太好了让大家无暇顾及这些隐患，但做企业是实实在在的，不是玩资本那样虚无飘渺，经营好一个企业是需要实干精神的，任何问题不能解决终有暴露的一天，到时再来反省很可能已经晚了，居安思危，就像海尔的CEO张瑞敏所强调的那样，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，华为的老总任正非也同样用《华为的冬天》来告诫华为的臣民们永远要有“生于忧患，死于安乐”的精神，满足现状，不思进取，只会将企业引入衰败。

目前的流程是在传统的创业中积累起来的经验财富，但公司的战略定位已经做出了新的调整，我们目前乃至未来都将面临的是强大的对手、世界级的客户，因此我们必须要重新调整我们的战术层面的定位来迎合公司的战略调整，我们需要在各方面做出改善，最大程度地在各方面做出努力，提高公司的竞争力，一个很严峻的问题我们必须要回答：

“我们凭什么战胜我们的对手让客户将订单给我们？

”所有的经理们必须要思考这个问题，必须要正视这场变革。

或许一些经理还在徘徊或继续观望，但环境不允许我们花费太多的时间而停滞不前，对手不会停下来等你，犹如“逆水行舟，不进则退”，我们需要雷厉风行的务实作风来应对这场挑战。

过去良好的业绩只能代表过去的富华人的努力和骄傲，今天我们不能站在前人们创造的业绩上而停滞，必须要富有创造力和责任心来让富华变得更加富有朝气和强大，必须要对富华的未来有所交代。

二、问题陈述

由于企业的整体运作、筹划未能随业务的急速扩张做相应的变更，目前的流程出现了部门之间重复冗余的工作，而部门之间又衔接不紧密，缺少必要的沟通和协调，通过目前一段时间的了解，就物控而言，发现了如下问题：

1．计划部和生管的部分工作有所重叠

2．采购和生管没有每周一次的产销协调会议来进行生产和物料方面的沟通

3．生管没有去主导整个订单评审、订单整体进度跟踪等

4．缺乏大生产计划，物料需求无法展开

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这些问题都是目前的流程所造成的隐患，我们可能需要花大力气来改善这种状况，所有部门必须通力合作，来为公司的未来做出努力。

具体来说，目前的作业流程暴露了以下问题：

1.计划部根据业务部的订单，发出“生产计划单”和“订单交期联络单”给采购，而采购回复物料到位时间，再将单据传给生产部生管，由生管确认生产完成时间（并没有安排计划上线日期）。

在上述流程中，生管的确认动作只是在采购确认物料后的一个延续，失去了生管主导整个交期过程的意义，变得极为被动，由于采购仅负责物料的及时到位，也不可能去注重生产排程和出货日期，所以在目前流程中，没有任何一个部门能全程跟踪订单与生产系统的的衔接及出货保障，这样就导致目前黎副总必须亲力亲为，亲自去跟踪每一个订单，而这一系列琐碎的事情既花费了副总宝贵的时间（本可以将时间花在更有价值的公司战略性思考方面，这样的做法本身就是高层管理人员的一大忌讳）。

而分工的凌乱也造成了部门人员各自为阵，工作仅仅是从本工作岗位出发，缺乏整体观念，这样也就增加了管理中的协调成本，但事实上这种非常必要的协调又是极其缺乏的。

2.缺乏主生产计划（MPS），将使所有的部门都不能更好地计划自己的工作，目前生管只做了一个星期的小排程，这种排程充其量只是生产线的细排程，而且周计划往往比较滞后，不能给其他部门带来太多的前瞻性和预警，通过MPS，全公司的员工都会大致了解什么时间公司将投产什么产品，而相关的部门就会相应做一些准备，例如物控和采购就必须明白相应的物料该什么时间进来，制造部门就会了解未来一段时间产线要上的生产机种，工程和品质也会相应做些准备启动工作（如客户变更需要更改规格，相应的变更就必须尽早完成）。

3.采购接到“生产计划单”和“订单交期联络单”后，会简单查核料况（库存记录和已经下的但还未交货的采购订单），工作基本与生管的生产计划脱节，准确来讲，物料的到位时间应该是该产品安排生产的时刻，但生管没有完成大生产计划，采购没有办法得知机种的上线时间，只能凭自己单方面的经验判断物料应该到位的时间（客户交期和大致需要的生产天数），可能采购并没有做这项工作，采购仅仅只是单方面的去按照客户订单来购买物料，没有去掌控物料应该到位的时间，而生管只要仓库齐料就生产。

采购可能仅仅抱着的心理是只要不缺货，买进来就OK了，没有去根据生产计划认真把握物料应该进来的时间，比较盲目地下单，这样就造成了仓库大量的非正常库存，同时也造成了一定的财务压力，没必要提早进来的物料需要给供应商提早付款，另外也加剧了储存面积以及工作人员的紧张（无谓地增加了仓储管理工作）。

4.产线报废控制不够。

目前仓库每天都要面临大量的非工单领料，而这是一种不太正常的现象，至少表明生产线的损耗过大，各部门没有去做好控制，非工单领料属于费用性领料，是记入费用类的，公司相关部门应该有一个管制程序来改良目前存在的问题。

这也增加了仓库和财务的工作，要知道每领一次料，仓管人员和财务部门都要去做一系列的帐务工作，这种情况也是必须通过改善作业流程或者加强管制来加以改善的。

5.组织结构方面的改良之处。

计划部的职责确切来说，应该是业务部的一个内勤人员的工作，不能定位为一个部门，多设立一个部门就多增加一些成本（人员成本和管理成本），生管在生产部又造成了生管与业务、物控、采购等部门的衔接不够紧密，但他们之间的工作又是息息相关的，并且环环相扣，这样大大增加了公司的管理协调成本，而且有一定的协调风险。

生管一旦划分在生产部，他会更多站在生产制造的立场上，不会去从订单整体和公司整体利益上去考量，他的出发点将变成：

只要生产部能出货，其他都可以不太考虑，包括生产平准化控制、减少加班、配合物控控制物料成本、生产报废控制、与其他部门的协调等。

三、变革方案

工厂管理的要领在于“流程导向、制度规范、表单控制”，我们应该力图在流程、制度、表单上追求与行业领先者同步，并紧密结合公司现状，稳步前进。

1.流程方案

本改善方案借鉴电子制造业中的行业标杆（富士康、台达、光宝、广达等）的行业做法以及他们的丰富经验，并结合ERP实施中的流程管理部分，来努力达成一个接近行业主流的流程，为富华进一步高速发展打造坚实基础。

本部分仅仅只针对生产系统的生物管流程做些研讨，后续若有必要再提出其他流程的改善。

1合同评审流程

目前的作业分为物料和生产计划两个分支，前面已经分析了其部分弊端，延误交期确认时间，相互工作脱节，协调环节多，缺乏对全局的掌控，改善的目的在于形成一个流（OneFlow）的作业，从而大

大节约交期确认时间，消除多头管理，形成一对一的作业，而生管全程跟踪。

如下表所示：

描述

业务（计划）部

生产部（生管）

物控部（物控）

采购部

1.业务计划部根据业务订单和备货计划，填写“出货计划单”至各单位，填写“订单交期联络表”，传送至生管；

2.生管check库存，若不能满足订单，则根据MPS、细生产排程、生产周期及订单需求交期来确认上线日期及交货日期；

3.物控根据生产交期、库存信息、在途数量、已有订单物料需求等信息，确认物料状况，若无预算则需附上请购物料，提交采购确认采购交期；

4.采购部根据由物控开具的请购物料、采购周期确认其采购交期；

5.联络单将沿流程反向反馈，由物控确认物料到位日期，由生管确认上线日期和交期；

6.若不能满足客户需求，由各单位协商解决，生管将主导整个过程。

7.

8.

2物料请购作业流程

备料的动作必须基于客户订单的落实和销售预测。

制定很详细的销售预测和计划是极其困难的，但作为管理者，做这项工作是必要的，它能为各项工作的后续展开提供一个基础，特别是物料的储备，其实我们现在每次的备料都是基于对未来销售的假定和预期，也就是说每次要求备料多少，都假定了将来一段时间的销售情况，只不过是没有用书面形式将这些假定记录下来整理成销售预测和计划。

未来备料工作模式将由物控部主导控制，以请购单的形式报总经理批准后，由采购部按照请购单要求的规格、数量、交期等明细执行具体采购作业。

请购数量的计算是重要的，它是由若干变量决定的，我们可以作以下图解：

请购数量

在途数量

现有库存

物料需求

已分配量

安全库存

＝

输入

输出

因此我们可以得出：

请购数量＝计算出来的物料相关需求＋已接订单的物料分配量＋安全库存量－已下采购订单但还未回的物料在途数量－目前现有库存

物料计算的时点是基于客户订单的计划上线时间止，以上的数量计算都是从目前至该时点这段时间内。

物料到位的时间应该是生产上线日期的前一天；物料的请购时间应该比物料到位时间提前一个物料的采购周期。

以上是正常作业流程，其过程中的任何异常都会导致流程的不顺畅：

如果考虑到客户订单异动频繁，经常性的跳单、插单；客户要求交期一贯紧张，必须提前备料；客户要求备料；计划安排变动频繁或者工作失误造成计划不均衡，甚至遗漏订单等等；物控可考虑加大安全储备的基数，但一定要在基本预测的基础上进行，绝对不可以盲目下单，以造成过大的仓储和资金占压。

物控部人员必须要保证相对较高的从业素质和高度的责任心，在计算请购数量时任何一个数量统计错误都会造成物料的异常，不论出现何问题相关人员首先应该站在公司的利益上尽快处理，然后再进行检讨，并警示相关人员。

3派工作业流程

客户交期临近，生管需要在本周制定下周的周生产排程，只要前面的生产计划和物料备料完成得较好，应该说周生产排程的准确率比较高，除非客户紧急插单，物料并没有按照先前过程备料，这时所有部门都需要努力达成客户交期，周生产排程计划的准确率应该高于95%。

周生产排程经生管确立后，物控需要查核料况和请购物料的到料时间，采购也需要确认采购物料是否能及时到料，确认物料不能及时到位的订单，需告知生管，若可能影响客户交期，生管需立即告知业务部，由生管主导与业务部协商解决，确认完后立即公布下周生产计划传至各部门，以让各部门确认工作准备。

生管按照确认后的生产排程发布制造工令（“套料单”和“委托加工发料表”），由物控确认物料后才能正式发行。

若采购物料不能及时到货，或物控/采购出现工作失误，造成物料不能OK，需告知生管，并共同协商采取对策，不能按期到货的物料需要跟催供应商，漏订的物料需要紧急订购。

为保障客户交期，可先发其他物料装配，等来料后再立即补发；或者由于欠料太多而不便于采取前种方式，就暂时压单，改换其他机种。

制造工单发行后，由仓库备料，生产线做生产准备，务必在上线前一天备好料，OK后通知生产线领取。

若仓管在备料过程中，发现物料异常（数量不够、规格型号不对等），立即通知物控，物控加紧处理异常以保障产线正常生产。

计划上线日期

客户交期

产能

生产周期

细生产排程

（周生产计划）

确认料况

跟催采购

请购遗漏物料

制造工单

委托加工单

确认料况

仓库备料

生产准备

领发料作业

4原物料采购入库作业流程

物控根据请购作业流程开出请购单，将请购单传至采购部和仓库，采购根据请购单下采购订单，并在采购订单备注栏注明哪一张请购单号，由物控确认后传给供应商，采购将采购订单反馈一联给仓库，仓库将依据请购单和采购订单进行收料作业；供应商按照请购单、采购订单要求交货，若不按照采购合同要求适质、适量、适时交货，仓库都有权拒收来料，判退时必须第一时间知会采购和物控，采购再与供应商协商解决。

物控应按照物料清单中的要求详尽描述请购物料料号和规格，若采购接到请购单后，不能明确其规格，应查阅相关图纸资料，仍有疑问，就和物控、相关的工程师沟通解决。

采购若根据自己的经验判断，物控可能重复下单或下错数量、规格等，都应该本着对公司负责的态度，及时反馈物控，若确实有误，物控应汲取教训，不断改善。

若客户变更订单（提前交期、取消订单、紧急插单等），物控和采购应该按照生管的安排紧急变更物料交期。

若物控工作失误，遗漏订购物料、请购数量、要求交期、甚至规格订购错误，采购都应该先配合物控解决问题，然后再事后检讨。

若采购工作失误，遗漏订购物料、请购数量、要求交期、甚至规格订购错误，物控都应该先配合采购解决问题，然后再事后检讨。

仓库应每三日整理一次采购订单，若发现有采购订单迟于交货日期三天仍未交货，应将此类订单整理出来交回采购部签收，由采购取消该订单，若仍需供应商交货，采购与供应商沟通协商确认新的交期后，重新开具采购订单。

仓库在发现物料库存过高，而还有大量物料进来时，应将该状况报告给物控和采购，再确认确实属于订购过多物料，采购应和供应商协商解决，能否暂时拉回，再通知交货，但相关责任人应做深刻检讨，避免以后仍出现类似错误。

若出现任何异常（物料突然发现短缺，来料不良导致产线停工待料），物控、采购都应先解决问题，不能相互抱怨，事后再做检讨，以持续改善。

采购程序如下图所示：

物控

请购单

采购

采购订单

供应商

仓库

验收

退货

入库

收料单

退货单

收料

财务部

说明：

凡延期未交货的采购单由仓库退回采购部后，考虑工作量的问题，该单由采购部经理签核后报废并知会财务等相关部门，由原来下单的采购员和供应商协商，在确定新的交期后重新下单，所以要求采购员要跟供应商进行细致的沟通，一定要落实物料交期。

5成品出入库作业流程

6委托加工流程

由生管评估客户订单和产能，若不能通过完全自制来达成客户交期，则需要进行发包申请，生管负责制定委托加工计划，传至供应商以让他们计划安排以最大程度地符合我公司的生产安排，随着交期临近，生管应提交“委托加工申请单”，经采购签核后报送副总审批，之后将“委托加工申请单”反馈给生管，并开立“采购订单”传至供应商、仓库、财务等，生管据此开立“委托加工发料表”作为制造工单指令，经物控查核料况后传至仓库，仓库据此备料，备料完成后知会采购通知供应商来领料，仓库将使用“委托加工跟踪表”来对外包商的交货做详细的记录追踪。

生管对整个发外过程进行全程跟踪，而且要负责外包进度的跟催，配合供应商管理团队进行供应商评估。

2.组织架构的调整

1成立物控部，下设生管、物控和仓管；OK

2采购部独立，作为采购执行单位；OK

3将计划部撤销，原有人员并入物控部作为PMC；待议

4将生产部中的生管并入物控部，担任生管或物控职务；待办

……

……

四、变革启示

任何事物都是在不断发展，绝对不能用一成不变的眼光来对待，就像一个企业要经历创业、发展、二次创业一样，不论哪个时候都需要用变化的眼光来与时俱进，一个好的产品不可能永久畅销，它必然会受到新技术或其他方面的冲击，因此企业要想获得永续经营就需要创新，最重要的是要有创新的原动力，这种创新力支持企业在任何领域都检讨自己，只要还有改善的空间，我们都将努力力求做到最好。

任何变革都是艰难的，一个国家、一个企业要想完成一个真正意义上的变革，都必将经历一番抗拒和阵痛，首先是观念意识的问题，并非所有的人都支持变革，尽管可能会看到变革后带来的收获，但其结果也可能会带来一些人员的调整、组织结构的重新整合，甚至可能自己的能力不能与公司的变革要求匹配，使一些人可能都找不到他的位置，也可能使一些经理们权力削弱，往往这种抗拒或抵制就产生了。

也就是说，只要自己的领地受到来自这种变革的威胁，就会产生抵抗。

往往解决这个问题除了对抗拒人员的沟通之外，还需要企业的领导者强烈的变革意识来支持和推动变革，这个信号是重要的，这将是变革的最强音，它标志着企业中没人能做无谓地抵抗，任何人也不能阻挡企业前进的脚步。

今天我们活得还很滋润，但不能表明若干年后我们还是时代的强者，年迁时变，只有那些发展的速度、变革的脚步快于对手、极富创新力的公司，才可能获得持久的生命力。

世界的顶级公司（IBM、英特尔、微软、SONY、3M等）已经证明了这一事实，我们的身边也同样证明了这样的道理，为什么有的公司能持久经营甚至变成长兴不衰的百年老店？

而有的公司却入不敷出，面临倒闭破产。

缺乏创新，过于迟钝，不能跟上时代的发展，这些都是其中的理由。

也并不是说你没有进步，只是你的进步相比你的对手来说太慢和太少了，要想战胜对手，必须要比对手快，快得它还未反击，就已经被击垮！

无论是怎样的境地，我们都需要有激情来创新和努力，相比行业的巨头，我们要走的路还很长，正所谓任重而道远，唯有脚踏实地、创新务实、持续改善，才能成就未来的伟业！

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