组织设计及招聘培训讲解.docx
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组织设计及招聘培训讲解
第1讲组织设计概论
一、教学目标
通过本讲的学习，让考生对组织、组织结构和组织设计形成初步的认识和了解，对组织设计的相关概念、知识、理论有所理解和熟悉，明白组织设计的意义，了解组织设计的内容、原则和影响因素，熟知组织设计的结果。
对于组织设计理论的发展和不同时期的主要观点，考生要具有基本概念。
并且，考生还能够懂得未来企业组织发展的趋势。
二、教学重点
不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同、所处内外部环境不同，其结构也大相径庭，随着企业所面临的环境发生变化，其组织结构也要做出相应的调整。
（一）组织与组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
组织机构
企业组织结构指企业组织内部各个有机要素以及它们之间的相互关系，也就是组织中划分、组合和协调员工活动和任务的框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构有三个核心内容，即组织结构的复杂性、规范性和集权分权。
组织结构的特征因素包括：
（1）地区分布。
（2）管理幅度和管理层次。
（3）权力结构。
（4）专业化程度。
（5）分工形式。
（6）关键职能。
组织设计
企业组织设计是设计一套符合企业需要的组织结构。
就是根据企业所面临的外部环境与内部条件，适应企业战略目标与发展要求，结合企业业务流程特点对企业组织结构的构造及其运行活动进行整体设计；具体而言，就是通过考察组织需要完成的职能，确定组织应该有哪些层级以及每一个层级应该负责哪些工作。
1组织设计的意义
组织设计的意义首先体现于其对企业运行效率的提升。
组织设计有助于企业核心竞争力的提升。
2组织设计的内容
组织设计可以分为两种类型：
新建企业的组织设计；对现有企业组织结构的再设计，即组织结构变革。
组织设计的内容应当涵盖以下方面：
1、职能设计
2、层次设计
3、部门设计
4、权力设计
5、流程设计
3组织设计的原则
何种组织形式，都应当依据一定的设计原则，以保证组织能够有效运转。
1、任务目标原则
任务目标原则是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。
2、统一指挥原则
组织设计的一个重要任务就是要提供可以实现统一领导、统一指挥的组织保障，实现行政命令和生产经营指挥的集中统一。
3、合理幅度原则
合理有效的管理幅度指的是主管人员能够直接而有效地领导与指挥的下级人员的人数。
4、分工协作原则
组织设计既要做到分工合理，又要沟通顺畅，协作明确。
5、责权利结合原则
责权利相结合的原则就是使企业中每一个岗位的职务、责任和权力相统一。
6、执行与监督机构分设原则
在现代组织管理中要注意将执行机构与监督机构分开设置，赋予监督机构相对独立的权力，使其更好地发挥监督作用。
7、权变原则
权变原则是指因时、因地、因人、因环境等各种条件来进行组织设计。
4组织设计的结果
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织部门的职能和权力。
组织设计结果是为企业提供组织结构图、部门职能说明、岗位结构图、业务流程图及各项规章制度等一系列组织设计的文件和科学合理的劳动定员方案。
1、组织结构图
组织结构图描述组织内部部门的设置情况及各部门、岗位之间的相互关系，是组织结构的直观反映。
2、部门职能说明书
部门职能说明书就是根据组织目标和业务流程将组织的职能分解到各个相应的部门，并最终以制度规定的形式加以表现。
其内容主要包括部门名称、分管上级、下属部门、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、部门权力、部门设置等方面。
3、业务流程图
业务流程图是描述企业内部某一具体业务的处理过程，刻画一项业务中各相关岗位职责及相互关系的工作流程图。
（二）组织设计理论
自19世纪起，组织理论经历了古典组织设计理论、新古典组织设计理论和现代组织设计理论三个阶段，不断指导组织设计工作的发展。
1古典组织设计理论
古典组织设计理论产生于19世纪末20世纪初，其代表性理论包括泰罗的科学管理理论、韦伯的行政管理理论、法约尔的管理过程理论等。
古典组织设计理论中指导企业组织设计实践的主要观点有：
1、组织是一个分工体系
泰罗根据劳动分工的原理，提出了单独设置职能机构的思想，主张把管理职能和执行职能分开：
管理机构专门从事方法研究、计划制定和作业命令下达；执行部门则负责执行命令，并接受管理部门的监督和控制。
2、组织是一种权责分配的体系
组织中的每一个部门或单位都有明确的职责，部门或单位中的每一个岗位都有其明确的任务。
3、组织是一个层级管理体系
组织当中上下级之间存在领导与被领导关系，组织的顺利运行必须保证上级指令的顺利传达、命令和指挥统一并且下级接受和执行上级指令，以实现高层管理指令的有效贯彻和实行。
4、组织是一个协调的体系
组织内部各部门间存在不同的分工，各分工间则存在相互依赖、相互配合的关系；组织内部划分不同的层次，上下级之间要合理分工。
2新古典组织设计理论
新古典组织理论盛行于20世纪三四十年代，它的特点是融入心理学、社会学、人类学等学说的观点，认为组织在很大程度上受到人的影响，因此，注重研究企业中组织与组织之间、人与人之间的关系。
新古典组织理论关于组织设计的主要观点如下：
1、组织是人与人合作的系统
人们单独工作将受到主观和客观条件的限制，从而导致很多任务无法完成，需要两个或者更多人的合作，因此，组织应定义为“两人以上有意识的协调和活动的系统”，不仅要实现组织的“权责结构框架”作用，也要强调组织成员之间相互影响、相互配合的过程。
2、组织是一个沟通的系统
组织内上下级之间的沟通、同级部门间的沟通、成员与成员间的沟通不只遵循命令、权责系统或部门协调机制，还会循着人际关系的网络进行。
因此要求将个人目标和组织目标联系起来，强调组织内协作与信息沟通的重要作用。
3、组织是多种要素协调配合的系统
构成组织的要素有人、财、物等多个方面。
组织的作用应该是使这些因素获得最适当的协调与配合，使组织正常运转，有效实现组织目标。
3现代组织设计理论
现代组织理论产生于20世纪60年代，主要代表人物有巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希等，强调企业所处的社会整体环境对企业组织的影响。
现代组织设计理论关于组织设计的主要观点包括：
组织是一个人造的开放系统。
组织要生存和发展就必然要和外部环境相互影响。
一方面要消耗来自外部环境的人力、物力、财力和信息资源，一方面向外部输出各种产品和服务，如图1-2所示。
因此在进行企业组织设计时更注重灵活性和对环境的适应性。
20世纪90年代以来，企业面临的外部环境愈发复杂多变，新的组织理论不断涌现，包括彼得•圣吉的学习型组织，迈克尔•哈默与詹姆斯•钱辟的业务流程再造理论等，成为推动企业组织变革的主流思想。
图1-1组织系统模型
（三）组织设计影响因素
在对企业组织结构进行系统设计的时候，根据组织系统模型，应充分考虑影响企业战略方向和任务目标的各种因素。
具体而言：
1、企业发展战略
企业的组织结构要服从战略并根据战略的变化进行调整，以适应战略实施的需要。
2、企业规模与成长阶段
企业规模是影响企业组织设计的重要因素。
不同规模的企业内部结构存在明显的差异。
3、企业技术水平
技术是生产力的基本要素，管理是合理组织生产力的手段。
企业技术特点和技术水平不仅决定组织成员的工作内容、生产经营活动的效果和效率，还会影响职能划分和职务设置，因而企业的组织设计必须适应企业技术状况及其变化。
4、企业人员条件
人力资源是企业正常运转和企业组织方案顺利实施的基础，影响企业组织设计的人员条件指的是企业人员的数量、结构与素质状况。
5、企业外部环境
政治（P）、经济（E）、社会（S）、科技（T）等要素构成了企业的一般社会环境。
企业所处的行业特点、面临的市场形势、竞争态势等共同构成了企业的经营环境。
作为社会经济系统的一个部分，企业经营管理活动必然会受到社会环境和经营环境的影响。
企业职能结构、管理层次、部门关系的设计都要考虑外部环境因素，并且在外部环境发生变化时作出适当的改善与变革，满足环境对组织提出的各种要求。
（四）企业组织发展趋势（★）
为适应复杂多变的外部环境变化，企业组织相应地向着灵活、敏捷、弹性方向发展。
具体看来，现代组织设计呈现出的新的发展趋势表现在以下几个方面：
1、权力结构分权化
2、层级结构扁平化
3、部门结构柔性化
4、组织结构虚拟化
5、组织边界模糊化
6、资源结构人本化
三、理论思考
1、什么是组织设计，组织设计包括哪些内容？
2、组织设计具有哪些重要的意义？
3、组织设计的原则有哪些？
4、阐述影响组织设计的因素。
5、简述组织设计的发展趋势。
四、案例实践
（一）案例内容
甲、乙、丙三人是好朋友，由于三人都在商场上摸爬滚打多年，积累了丰富的企业管理经营的经验，于是三人决定一起开一家管理咨询公司。
经过几次讨论，三人很快在出资比例、发展规划、业务方向上达成一致，但三人在新公司的组织结构设计上产生了较大分歧。
其中，甲认为：
公司刚刚成立，属于起步期，员工和业务量都不会特别多，所以公司的组织结构应该设计为简单易行。
新公司只设业务团队，根据不同业务不同项目，由三人分别负责。
财务、人事、后勤等辅助性工作由三人顺便承担即可。
但乙和丙对此持反对意见，他们认为：
虽然公司刚刚起步，但必须按照成熟运作后的模式来设计组织结构。
首先，三人已在社会中积累了很多资源，势必会带来很多业务和客户。
其次，业务量的扩大必然同时增大员工需求量，多招聘并早培训员工，对企业长远发展有很大好处。
最后，虽然成立初期辅助部门的工作量不大，但是辅助部门的工作本身是非常重要的，是公司业务顺利开展和长远发展的保障。
管理任务
请站在公司负责人的角度，提出公司组织结构设计方案。
（二）实践参考
1、对于公司的组织结构设计问题，可以从如下几个方面作为发现问题的突破口：
（1）公司的行业特征、公司类型及业务特点等对组织结构设计的影响与要求。
（2）甲乙丙三人对公司组织结构设计的观点及理由。
2、对上述问题的分析考生可以参见教材4-5页的组织结构的特征因素、5-6页的组织设计的意义、6-8页的组织设计的原则和11-12页组织设计影响因素等理论知识。
3、考生可以依据教材4-5页的组织结构的特征因素、5-6页的组织设计的意义、6页的组织设计内容、6-8页的组织设计的原则、11-12页组织设计影响因素和12-14页企业组织发展趋势所展示的方法，结合案例具体情况，提出设计方案。
第2讲组织结构形式
一、教学目标
通过本讲的学习，让考生对传统组织结构，如直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型，相关概念、特点、结构、优缺点等有所了解和认识；对新型组织结构，如多维立体型、虚拟组织、网络型组织、学习型组织、发展型组织，相关概念、结构、特点有所熟悉和了解；能够理解组织结构设计的权变观点，对权变组织结构设计的规律、设计理念和设计步骤形成一定的概念和认识。
二、教学重点
组织结构直接影响企业的运行效率和企业战略目标的实现。
适宜的组织结构形式能够适应组织内外部环境的变化和要求，提高组织的运行效率，保证组织战略的顺利实施。
（一）传统组织结构
传统的企业组织结构形式大致经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制五种不同的形式。
这些组织结构形式的共同特点是它们都是按照分工进行部门划分所形成的垂直型组织结构。
1直线制
直线制组织结构实行直线领导，不设职能机构，各层领导机构都执行综合性的管理职能。
其特点：
每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内有完全职权。
优点：
结构简单，命令统一，指挥灵活，责任明确；横向联系少，内部协调容易；上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。
缺点：
管理工作简单粗放；对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和管理能力；当企业规模扩大，管理任务增加时，领导人员负担过重；横向联系少导致成员之间和组织之间缺乏交流。
2职能制
职能制的组织结构采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，按专业分工设立职能部门。
各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
优点：
能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。
缺点：
容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。
3直线职能制
直线职能制结构是在直线制结构的基础上发展起来的。
特点：
按集中统一原则设置直线行政领导者（如厂长、车间主任等），在各级行政领导下，按分工管理的原则设置各级职能机构或人员（如研发、生产、销售、财务、人事等）；行政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起业务上的指导和监督作用。
优点：
各部门职责明确；各部门和各类人员实行专业化分工，有利于员工熟练掌握本职工作，有利于管理人员强化专业管理，提高工作效率；高度集中的管理权力便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
缺点：
横向协调差，企业领导负担重，不利于培养素质全面的管理人才。
传统的直线制、职能制以及直线职能制组织结构都属于直式组织结构，直式组织结构又称为“金字塔”结构，其优点与弊端如下表所示。
组织设计可以分为两种类型：
新建企业的组织设计；对现有企业组织结构的再设计，即组织结构变革。
组织设计的内容应当涵盖以下方面：
表2-1直式组织结构的特征
4事业部制
事业部制是一种分权式的多分支单位的组织结构形式，在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理，总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力。
优点：
首先，高度的稳定性，良好的适应性。
其次，集中决策统一管理和专业化分工分散经营，使高层领导者摆脱日常经营管理事务，激发事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业的整体效益。
再次，事业部自成系统、独立经营，能为公司不断培养出高级管理人才。
同时，事业部作为利润中心，便于进行考核，也易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小。
缺点：
集权与分权的程度难以掌握，处理不好会削弱统一性，协调难度大，容易忽视整个组织的利益，产生本位主义；容易出现机构重叠，造成管理人员的浪费和管理费用的增加。
5矩阵制
矩阵式组织结构是一种双向报告式结构。
这种结构由两套管理系统组成，一套是纵向的职能管理系统，实行专业化分工，可以比较经济地利用各种专业人员和技能；另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，由产品经理或项目经理领导并以其最终成果向总经理负责，以保持企业对外部环境的适应性和内部责任的明确性。
特点：
组织内部有两个层次的协调，一个员工有两位领导。
在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导；在执行具体项目任务方面，接受项目经理的水平领导。
优点：
首先，矩阵制组织结构有利于加强各职能部门之间的协作配合。
其次，矩阵制具有较强的灵活性和适应性。
最后，矩阵制组织结构有利于职能部门与项目部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
缺点：
首先，组织的稳定性较差。
其次，双重领导的存在容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
另外，机构相对臃肿，用人较多在某种程度上也会增加企业的管理费用。
（二）新型组织结构（★）
出现了一系列综合性的或具有创新性质的组织结构形式，这些新型组织结构形式的共同特点是通过企业的组织重构简化内部组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息交流、知识分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。
1多维立体型
多维立体型组织结构是矩阵制和事业部制组织结构的综合发展。
这种结构形式由三方面的管理系统组成：
按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）是产品利润中心；按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的部门是职能利润中心；按地区划分的管理机构是地区利润中心。
在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。
2虚拟组织
虚拟组织是指在资源有限的条件下，由若干规模不同的小型企业或车间以自己拥有的优势产品或品牌为中心，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放组织形式。
虚拟组织结构通常采用这样的形式：
企业核心层负责处理企业日常工作及制定企业发展战略，对企业重大问题作出决策，由于该层面的工作需要必要的集权，于是采用传统的等级制组织结构；企业的项目层由若干项目组成，成员在虚拟企业进行期间不受以前企业中的领导指挥，这一层面的工作强调团队合作和知识创新，采用扁平化的团队结构。
3网络型组织
网络型组织最主要的特点是密集的多边联系和充分的合作。
在网络型组织结构中，组织的大部分职能可以“外包”，这使得网络结构可以依靠一个很小的中心组织与其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务。
这给管理层提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
网络型组织结构一方面通过减少管理层级，使信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动，一方面通过打破部门间的界限使信息和知识在水平方向上更快地传播。
网络组织是一种非等级制结构。
在等级制情况下，管理层必须通过团队领导才能对项目成员实行管理；而在网络结构下，管理层可不通过团队领导直接与项目成员联系，从而减少中层管理，克服等级制的缺陷，具有极大的灵活性、虚拟性、协作性、信息的交互性和结构的扁平性。
4学习型组织
学习型组织不存在特定的组织形式，而是用一种新的思维方式对组织的思考。
它具有促进企业全体员工不断学习的作用，是一种适应能力和变革能力极强的组织，主要特征如表2-2所示。
学习型组织能熟练地创造、获取和传递知识，以保证组织在面临剧烈变化的外在环境时能够不断学习、不断自我组织再造并维持竞争力。
学习型组织以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征。
在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，不断学习如何共同学习，培养全新、前瞻而开阔的思考模式，创造真心向往的结果，全力实现共同的抱负。
表2-2学习型组织的主要特征
学习型组织结构是扁平的，它废除了纵向结构，部门之间的界限被减少或消除，从上层决策层到下层操作层，中间相隔层次极少，从而尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。
5发展型组织
发展型组织是在学习型组织的基础上提出的一种更新型的企业组织。
特点：
强调学习是发展的先决条件；强调人力资源的重要性，组织的战略重点是通过员工成长保持将来的发展动力，提升未来的生产率来实现长期的经营目标；强调管理者必须从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色；强调发展型组织的领导必须成为公仆式的领导。
（三）权变组织结构（★）
设计出最理想的组织结构需要审时度势，全面考虑组织所处的环境和自身特点，这就是组织结构设计的权变观点。
权变组织结构着眼于任务、环境、组织及人员等四者的互相配合。
组织结构的设计应首先着眼于任务及工作活动，符合组织任务与个人的各种需求；组织必须富有弹性，具备能够应付突发事件和外界环境变化的能力。
管理学家在对管理理论的研究和管理实践的考察中，得出权变组织结构设计的若干规律：
（1）如果组织的主要目标是降低成本和提高效率，则宜采用职能式组织结构；
（2）如果组织外部环境复杂，强调成员间的密切配合，则宜采用矩阵式组织结构；
（3）如果组织规模庞大，但其经营的科技环境和市场环境较为稳定，则宜采用正式的组织结构；
（4）如果行业间竞争激烈，则宜采用分权化组织结构；
（5）如果组织面临的环境灵活多变，则宜应采用分权化和弹性化的组织结构。
1权变组织结构的设计理念
权变方法是一种动态的组织设计，把企业放在一个复杂多变的大环境中来设计企业的组织结构，强调环境的动态性。
从指挥关系来看，权变的组织结构既强调纵向沟通路线与权力关系，又强调横向沟通与协调。
在管理幅度方面，权变组织结构中管理幅度的大小取决于所涉及的人员性质、沟通需要、所面临的任务与环境以及所需协调的时间长短等因素，要综合考虑，并无一定之规。
权变组织结构重视打造鼓励创新、促进个人成长的企业环境，重视调动员工的积极性，强调人性化的管理方式。
2权变组织的结构设计步骤
权变方法的组织设计为以下步骤：
（1）明确组织目标和任务。
（2）审查企业的外部环境。
（3）根据企业的任务和目标，明确主要应完成的工作与主要的工作系统。
（4）确认组织活动范围所需的内部因素。
（5）确定企业内部各因素的变动大小、不确定性程度与任务复杂性。
（6）安排主要活动执行步骤以及相互关系，决定为应付变革所需的组织功能安排。
（7）综合考虑组织的整体需求，以便协调活动；强化本企业在专业技术方面的优势，以便能够使本企业与众不同。
（8）检查根据组织目标、策略、工作特点等设计出来的组织结构与一般的组织设计原则是否相符合，是否需要进行必要的调整和修正。
三、理论思考
1、直线制和职能制组织结构分别具有哪些优势和劣势？
2、事业部制组织结构具有什么特点？
3、直线职能制组织结构适用于什么样的企业？
4、新型组织结构包括哪些形式？
5、发展型组织与学习型组织的差异体现于哪些方面？
6、如何设计权变组织结构？
四、案例实践
（一）案例内容
M公司是一家建筑工程公司，主要从事房屋土建、钢结构建造、房屋装修等建筑相关业务。
公司成立时，为了方便管理和业务发展，公司采用了最基本的“直线型”组织结构。
公司设立建筑施工部和装修施工部。
每个部门设一名经理，两名副经理，经理对其部门工作全权负责。
部门所有工作均由部门经理指导和管理，部门员工有任何问题向部门经理反映，由部门经理处理。
由于M公司结构设置简单、直接，公司的任何决策都能够快速、准确地传达下去。
凭借沟通便捷、决策迅速、执行有力和效率提升，M公司很快成为了行业内的佼佼者。
但随着业务的增多和规模的扩大，M公司管理层发现公司接到的大型项目越来越多，大型项目往往需要很多部门共同协调，但是各部门的员工一切工作协调安排都是由部门经理负责，于是在项目推进过程中产生了大量的沟通问题，有时候甚至因为沟通影响了项目的正常进展。
M公司负责人意识到了问题的严重性，决定对公司现有的组织结构进行调整。
管理任务
请站在M公司负责人的角度，提出M公司组织结构调整方案。
（二）实践参考
1、对于M公司的组织结构调整问题，可以从如下几个方面作为发现问题的突破口：
（1）M公司目前采用的是“直线型”组织结构，每个部门的经理对其部门的工作全权负责。
（2）M公司发展初期，凭借其组织结构带来的沟通便捷、决策迅速、执行有力和效率提升，M公司迅速发展。
（3）随着M公司的业务增多和规模扩大，其内部沟通协调和运作效率受到很大影响。
2、对上述问题的分析考生可以参见教材16-17页的直线制组织结构和25-26页的权变组织结构等理论知识。
3、考生可以依据教材16-17页的直线制组织结构、20-22页的矩阵制组织结构和25-26页的权变组织结构所展示的方法，结合案例具体情况，提出调整方案。
第3讲组织结构设计
一、教学目标
通过本讲的学习，让考生对组织结构设计的相关概念、理论、知识有所了解和认识。
对横向组织结构设计中的职能分析和部门设计的理论和方法形成一定的理解和熟悉，对纵向组织结构设计中的管理幅度设计、管理层次设计、职权划分、集权分权、授权等概念有一定的了解和认知。
让考生在以后的实际工作中，能够具备一定的组织结构设计的理念和意识，为应用一些具体的组织结构设计方法打下一定的基础。
二、教学重点
（一）横向结构设计
组织的横向结构设计是根据分工协作要求
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