培训学校教务管理.docx
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培训学校教务管理
培训学校教务管理实战:
如何管理兼职和全职教师
教师是个很有意思的职业。
一方面，教师是站在台上教别人的，属于知识分子一类，具有知识分子固有的书生气和清高等特征（尽管去当老师的都不是那个领域的真正高手）；另一方面由于教师这个职业缺乏现代企业管理的熏，无论是合约意识、服务精神还是规化管理，都相对很欠缺，所以管理起来有种种问题。
培训机构初创时，一般都有一个创始人是教学出身，实在不行就自己上台去讲课了；以后慢慢发展，会逐渐招聘更多兼职老师，到了一定规模开始有专职老师。
兼职教师和全职教师是贯穿培训学校教务管理全程的一个问题，所以第一个来谈谈。
我们从众多培训机构发展过程中总结的经验是：
1.一定要有全职教师。
培训机构发展到一定规模时，一定要有自己的全职教师。
这不仅仅是教学质量等方面的问题，更重要的是，兼职教师经常是不靠谱的，说不来就不来了，空着课没人上造成极坏影响，砸你的牌子。
所以无论是你自己亲自上阵还是派专职老师代课，都需要有备份老师。
常见的比例是2：
8，即专职教师和兼职教师的比例为2：
8。
2.兼职老师的工资怎么付。
原来这个问题较为简单，把一个课程整个上完再给钱。
但是随着新劳动法的出台，有时会有些问题。
新的劳动合同法第72条规定：
非全日制用工小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工资标准。
非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过十五日。
就是说，根据该条规定，兼职应该是不超过15日就结算劳动报酬。
新劳动法在2008年1月1日起实施，其实很多教师是不知道新劳动法关于兼职的这个规定的。
对于培训机构来说，兼职老师不靠谱是个常见现象，用薪金来约束是最好的办法；但是教师也会或早或晚发现新劳动法的条款，拿来和培训学校理论一番。
此时一般都是折中一下，找个双方都能最后接受的时间付钱。
另外一个问题就是兼职教师的收入税金。
常见的是学校代缴，兼职收入应该按“劳务报酬所得”缴纳个人所得税，每次收入不足4000的，剪除费用费用800后按20%税率缴纳个税，超过4000的，剪除20%后按20%缴纳个税。
这个地方要注意一下，很多机构因为不开正式发票，收入也是现金，所以一定程度上都是灰色的。
但是心里要知道你该缴纳什么，做好相应工作。
3.兼职教师的管理规。
除了要和兼职教师签订的聘用合同，一般稍大些的培训学校教务管理对兼职教师都会有一个管理上的规，详细列出该干什么不该干什么，奖励和惩罚的依据是什么。
这个规就完全是各个学校根据自己情况掌握了，一般都包括以下容：
1）对兼职教师基本条件的规定，比如应该教过这门课，需要什么样的资历、证明等。
2）兼职教师职责是什么：
比如开课前应该干什么，制定教学进度计划、教案、备课等等；开课中应该干什么，比如授课方式、时间、板书、答疑补缺批改作业、搞好考试分析、保证教学质量等等；上完课应该做什么，比如填写教师授课进度计划、教学日志、（原始）试卷的标准答案及评分标准、试卷分析、教师授课总结等。
3）兼职教师出勤的规定：
这是对于培训学校最重要的地方。
其他的工作是好是差，有时标准难以统一，但是老师不来按时上课，则是最大的问题。
一般会规定：
不迟到、早退，迟到一次扣工资XX元，迟到二十分钟扣一节课工资，教师如有事不能来上课，提前XX天向请假，以便调课，无故旷课一节，扣当节课工资，并加罚XXX元等等。
4）其他杂项：
比如兼职老师也应对学生进行课堂管理，也应参加相关培训，听取学生反馈，应该教书育人等等。
4.尽量避免依赖兼职“名师”
作为一个初创的培训机构，“名师”是必不可少的，是用来弥补自己品牌的不足，让学生产生信任感的重要办法，请不到真的名师就自己包装几个名师出来凑数。
但是随着业务发展，依靠雇佣军名师是有极大风险的。
如果一个项目就是靠某个名师做起来的，那么这个名师早晚会以此为要挟，要么要你的股份，要么要加钱，不然就去别的地方干了。
所以尽早准备名师的备份，准备第二梯队的人，当‘名师’的要求到了你无法承受时，可以换人接着干。
如果暂时你没有合适的人可以顶上，不得不依靠这些‘名师’，那么尽量采用项目分成的办法，即：
这个项目本身产生的收入和名师分钱，让名师拿到好处，但是绝不要去分股份。
原因很简单，名师们一般不是来和你创业的，而是挣外快的，很难在思维上和你达到一致；项目是有时间限制的，可能这个项目做一年市场就变了，不需要再做了，也就不需要这个名师了，让名师成为了股东，就会和你一直耗下去，麻烦没完。
名师们也较能接受项目分成的办法，告诉他们成为了股东教课就没有钱了，所有股东都是如此，他们一般都会缩回去，拿现金比空洞的股份对他们来说更有吸引力。
5.自己的老师被惯坏了怎么办？
这个并没有特别好的办法，主要靠机构老板之间的私下协议：
你别来挖我的人，我也不去挖经过多年一线教学历练的老师，经常是课时费拿得足够高了，但是这些老师的脾气也会随着增长，很容易就抵触、甚至拒绝学校的工作安排（比如备课），管理者们对此无可奈何。
事实上，无论你怎么为这些教师提供别的同类学校都没有的福利、保险、体检等措施，都挡不住这些老师来争取更好待遇（甚至以辞职相威胁）的冲动或过激举动。
一旦要求得不到满足，老师们很容易就流失到竞争对手的学校里，很常见的一句话就是，“这帮老师被惯坏了”。
与其说是老师们被惯坏了，不如说是你没有做好相应的准备工作。
开篇即说过，教师这个职业和它的从业者有一些特点，这种情况的发生几乎是不可避免的。
在你的培训机构逐渐发展时，就应该知道，这一天的到来只是个时间早晚问题。
因此早做打算，是唯一的出路。
那么可以怎么早做打算呢？
1）消除教师自己出去干的想法。
这里并不是说从思想教育上去苦口婆心的劝说老师不要出去自己开班授课单干，而是从根本上让老师明白，你自己出去干，几乎没有胜算。
怎么告诉呢？
用培训的办法即可。
比如做一个关于培训业务的基础培训，讲解开一个培训学校的盈亏点是什么，一个班达到什么规模才能不亏本，教室租金有多贵，培训学校教务管理有多难，运营成本多高，办学许可证有多难办，挂靠借牌需要多强的关系等等，让有自己干想法的教师自己心里掂量一下，自己是否有能力做到上述全部，如果做不到，那么代价是什么，从而遏制一些人的动力；有人会说我自己就在家教，一样挣钱，那么就告诉老师们，教师自己在家开私塾，没有办学许可证，是行为，一旦被举报那么将会被罚款多少多少，并给出真实案例。
如果你是个很小的机构，别人看你能开班，当然会想我怎么就不能自己开，干嘛让你剥削我？
如果你是个一定规模的机构，绝大部分老师是没有能力准备好所有这些条件，达到盈亏点的，当他们自己会计算了以后，想开也不敢随便开了。
2）减少往近距离同行跳槽的机会。
如果暂时你没有合适的人可以顶上，不得不依靠这些‘名师’，那么尽量采用项目分成的办法，即：
这个项目本身产生的收入和名师分钱，让名师拿到好处，但是绝不要去分股份。
原因很简单，名师们一般不是来和你创业的，而是挣外快的，很难在思维上和你达到一致；项目是有时间限制的，可能这个项目做一年市场就变了，不需要再做了，也就不需要这个名师了，让名师成为了股东，就会和你一直耗下去，麻烦没完。
名师们也较能接受项目分成的办法，告诉他们成为了股东教课就没有钱了，所有股东都是如此，他们一般都会缩回去，拿现金比空洞的股份对他们来说更有吸引力。
4）严格绩效考核制度
一句话，尽量按规矩办事，做到大家都明明白白，有据可查，不因为某个人是一线名师而万般宠爱不敢碰他；或许现在不碰他，可以暂时维持现状，但是记住，他一定会在将来某个时间来碰你的。
多种方式并用，可以一定程度上延缓或减弱被教师要挟的情况；但是真正让教师无法要挟你，根本办法只有一个：
做大做强，别人都想进来，他就不愿意走了。
6.兼职和全职教师都应参加培训
这是针对规模较大的机构来说的。
当你的学校很小时，即提不上什么培训，也没有能力约束他们，甚至有时还要求着他们。
机构较大时，就是老师来求你了。
无论是提高续班率还是规教务、提高教学质量，都会有一些培训，有一些你想贯彻下去的想法，这些东西不应把兼职教师排出在外，他们可能占了你机构授课人员的相当比例。
以上是一些常见的问题。
不同培训类型的兼职教师会很不一样，比如IT类培训的教师和英语培训教师的出身、经历、习惯就很不相同。
具体怎么管好他们，还是要看你机构的实际情况。
但是无论哪种情况，你都是要在成本-教学保障间不断的平衡，找到合适自己的平衡点。
5.自己的老师被惯坏了怎么办？
你的人。
教师非要到外地去发展，那你也没办法，但是尽量不让他们在你周围其他机构发展，来抢你的生源。
3）做好备份工作。
备份就是指可以顶替一线老师的二线老师，可以顶替某个负责人的人才储备。
当机构到达一定规模，需要把机构做成一个平台，在这个平台上发展，有名有利。
当你一旦离开这个平台，那么所有的名利也就随之消失了。
平台的具体做法可以有很多种，比如包装教师，把一部分市场预算拿来重点突出你要培养的二线老师，软文、出镜率、广告等都可以用，从而遏制某些成名教师的欲望心态。
备份做法很多，比如从现有团队中挑选有潜力的担当主要岗位的副职、助理等，同时通过学校现有成员从校外介绍优秀人才加盟，或者发布招聘广告、借助猎头，广泛延揽人才。
这些人才的加盟会给现有员工带来了一定的刺激，即使最后其实没招什么新人，也会对现职教师的心理造成一定压力，减少他们提过分要求的欲望。
培训学校教务管理实战:
要有自己的教研体系
这个问题也是针对有一定规模的培训学校。
如果你还是初创阶段，其实根本谈不上有什么自己的容和特色，所谓特色都是腾转挪移拼出来的，因为你根本没有自己的容，所有容都是在兼职的教师手中。
此时想建立自己培训学校教学管理体系或特色，几乎不可能，教师们也不过是业余来你这里挣点钱，根本不会把他们自己视为专利的教案等共享给你。
但是当你的学校发展到一定规模了，就不能不考虑你和周边的其他学校到底有什么区别，怎么才能做得更大更好，那么除了继续在其他方面腾转挪移，你最终的核心产品：
教学，就不得不有自己可以拿得出手的地方。
教学容这个东西，说难做，真的很难；说好做，也真的挺容易。
难做，是指你自己独创一套东西出来时，确实不容易，很多时间和精力，经常需要几年才能定型；说容易，是指拷贝成功者的做法，就可以很快。
1.初创时间的学校可以怎么做呢？
拷贝。
托互联网的福，现在几乎所有的优秀培训容在网上都可以下载到，从PPT教案到几乎所有优秀学校名师的授课视频。
只是很多培训机构并不注意这方面的积累。
对于准备自己的二线老师，创新和自己做是第二位的，快速拷贝学习别人的讲法是第一位的。
大部分的培训容面对的是初级用户的水平（高级用户数量太少，根本不能开班），授课容上是没有绝对门槛的，所以有些基础的人快速拷贝，让自己讲课的容和方式接近行业的名师，困难并不太大。
这样在较短时间，你的授课容就能提升到一个档次，至少让学员不会投诉你，能听下去了。
等讲熟了，再来创造自己的东西。
那么对于自己请的兼职名师，可以拷贝吗？
那就更容易了。
只要记录下他们一个完整的讲课过程，照猫画虎，学个六七十分总是可以的；虽然学成了也比不上别人的名气和号召力，但是用名师来招生，用替补来授课，拷贝好了问题就不大。
怎么拷贝呢？
冠希的私人录像照片都能传遍全球，录制一个讲课又有什么难的呢？
摄像头、录音笔、。
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这些东西又便宜又好，不再多说。
既然还是拷贝，那么教研是干什么的呢？
是为了更有效的完成拷贝，提高拷贝的质量，加速拷贝的普及和执行。
换句台面上的话说，就是要更有效的学习和掌握先进的教学理念、教学容和教学方法（更好的完成拷贝），提炼出符合自己机构实际情况的成熟教学模式（提高拷贝质量），通过对教师组织集体备课、讨论、培训等形式全面提高一线教师的教学水平（拷贝的普及和执行）。
这里要指出的是，需要有专门的人和规矩来做培训学校教学管理这件事。
很多培训机构是没有教研组，也没有教研组长，更没有教研规矩、流程，这是应该及时补上的。
只有有了负责的人来做这个事儿，才能改变靠老师个人自觉行为改进的局面，变成有计划的持续改进。
拷贝好了以后，下面是包装的问题。
初创时靠的是老师原有的名气和影响力，到了一定规模后，就要用培训机构平台的力量来控制老师，人为的制造自己老师的名气和影响力。
具体的做法根据当地的实际来决定，可以是给与参加各种公开场合曝光的机会，可以是软文广告中提及的形象，可以是公车站牌上的明星照，也可以是宣传手册上的靓丽身影。
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要把包装的主体对象放在二线有潜力的、和机构愿意共进退的后备教师身上，把包装作为一个事情来抓，才能遏制已有成名教师的要挟，培养自己的人才。
上面反复说到的都是拷贝，那么是不是说就不要自己独创一套东西出来了呢？
等你有了足够的钱，成为引领某个培训领域的顶级机构再说吧。
独创东西的成本并非是研发最高，自己研发固然是费钱的，但是更费钱的是市场试验。
一炮走红当然皆大欢喜，但是很少见；如果需要根据市场反馈不停的进行修改，这个过程中耗费的成本才是大头，太高了。
这还是好的情况，如果证明是失败的，那亏本就大了。
所以这个成本还是让别人去承担好了。
2.有一定规模的学校怎么做呢？
拷贝+教研+包装
有了一定规模，依旧口袋里没有太多的钱，老板啊股东啊董事啊还等着分钱呢，真的花大本钱投入去搞自己的教学容，极少极少有人会这么做。
不用怕，前面总是有人在蹚道的，只要别人蹚出了一条道，中型机构需要做的就是快速跟进，所以拷贝依旧是主流。
那么别的机构创出了新东西、新容、新模式，不就把我们落在后面了吗？
别担心，教研的一个工作就是关注其他机构的进展情况，或者叫做“教学调研”。
想知道其他机构是怎么教的，在干什么，是很难的事儿吗？
观察他们具体教学的过程并录制下来，拿回来自己分析学习，是难事儿吗？
培训学校教务管理实战:
用管控系统控制部流程
说到培训学校教务管理，就不能不说教务的管控系统。
什么是管控系统？
简单说就是对一件事儿进行管理和控制的系统，轻舟培训管理系统就是一套专门为培训学校设计的管控系统。
那么教务有什么复杂的，需要来管控吗？
这取决于你的机构的规模。
如果是规模小，几个人几条枪就一个班和50个学生，那么靠着自己记性好就能控制住；如果有几十个人员工，几千个学生同时在上几十个班，这事儿就麻烦大了。
常见的中型培训机构里，教学计划、授课安排、开班、考务、转班、停课、退费、代课（给怀孕的女老师寻找代课老师是很多学校教务部的重要工作之一）等工作没有进入有序管理秩序，推诿现象严重，效果不佳不重视管控。
这个情况在很多培训学校教务管理中普遍存在，有的已经有一定规模的培训机构，部几乎没有教务管理人员和做事的流程，所有的教学相关的事儿和安排都被简化成一个小姑娘就可以胜任的“排课表”工作。
那么这么做会有什么后果？
后果就是算不清帐，老板根本不清楚发生了什么。
好，我们来具体举例说明为什么没有管控系统的机构算不清帐。
1.教材问题。
几乎每个培训机构都会遇到教材这个事儿。
教材一般是随着课程走的，比如一个英语班，可以有口语、听力、阅读、写作几个具体的课程组成，每个课程用的教材可能是同一套的，也可能是相互独立的。
开班时，学员来报名了，这时可能发生什么情况？
1）学生手里没有你这个教材，愿意交费买，所以班的费用和教材费用一起都交了，这是最简单的；
2）学生自己手里有这个教材，不愿意买了，只愿意交班的费用；
3）学生不知道自己又这个教材，交了费，开班几天后发现自己家里有，要求推掉这个教材；
4）学生发现自己上的班不太适合自己，要求转班学习，而要转的班使用的教材又和他手里的不一样；
5）学生的教材已经有了使用或损伤，退教材时不能按原价退，要打折扣；
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还可以举出更多情况，列出这几种就足够了。
好，教材是学校从书商那里购入的（或者是自己编的等），有成本，有数量，有库存；班级一多课程也多相应教材也多了，那么最后到底这些教材是赚了钱还是亏了钱，教材都去了哪里，是谁买了谁没买，从库里发出的教材是哪些，谁做的配送，最后退回的教材又是多少，折损多少，如果发现对不上，怎么去追溯教材的历史，是谁经手做的，相关款项又都去了哪里呢？
靠人手工在纸上记录，回头全乱了；而且留下了部人挖墙脚的巨大空间。
2.听课证管理。
听课证是大部分培训班学员的听课凭证，也是交费后拿到的对应物，对于培训机构来说，听课证就是钱啊。
好，你的听课证是怎么管理的呢？
比如你在几个校区建立的报名点，学员可以就近交费报名。
如果没有一个严格的管理流程，你怎么知道知道某个报名员上班时领用了多少听课证，打印了多少听课证，最后剩下多少呢？
如果出现了打错、退课的听课证，您是如何控制废证不流失呢？
如果有的学员把听课证弄丢了，你怎么知道是真的丢了还是他想给同学弄了免费的证听课呢？
如果一个学员不想学了把听课证转让给别人，你又怎么知道呢？
没有严格控制作废的听课证，就很容易出现报名员把手中作废的听课证重新销售，学员也拿到了听课证，不会发现什么；学校也被告之打废了，无法追究，那么这笔钱最后去哪里了呢？
所得收入就与您的机构没有任何关系了。
3.优惠券管理。
作为一个校长，你会经常考虑该如何拉来学员，一个简单直接的方法，就是给潜在学员派发促销券，可是，你是否发现过，你的员工可能也会利用这样的促销券蚕食掉您的利润给自己带来非法的收入呢？
某收银员给学员报名，该学员不知道该课程正在促销，所以手中没有促销券，收银员却给该学员报了一个有促销券的课程，学员拿听课证走后，该收银员拿一促销券顶上，并从收入中拿走促销券中的金额。
最后一统计，老板还乐呢：
看，我说优惠券有效果吧，真的有这么多用户在用！
你确定真的是学员们在用你的优惠券吗？
还是这些钱都跑别人口袋里去了？
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诸如此类的培训学校教务管理细节问题，在教务的各个环节都是可能发生问题的，没有一个完整的思路来管理，没有一个强大的管控系统，作为管理者你根本不知道下面发生了什么。
轻舟培训学校管理系统就是一个总结了全国最大最成功的培训机构的运营规律而建的管控系统，可以有效的帮助你减少问题的发生。
是不是非要用软件来管理这些？
不一定。
用Excel表、纸笔也能管的，但是想管好，就几乎不可能了。
所有的环节都是人来管，只要上下游几个人一商量，就能把账面做得干净让你看不出来什么，而实际上自己回家数钱乐去了。
培训学校教务管理实战:
提炼、优化、复制你的模式
这也是个针对较大规模的培训机构的话题。
如果是小机构，因为人少课少，这方面的需求也就较低。
因为是个较年轻的行业，培训机构的管理很少有人谈论，也谈不上有很多现成的经验，很多都是靠相互观察相互模仿，在市场中检验出来的。
特别是对于你自己培训学校教务管理，什么是最好的模式？
什么是最佳的办法？
除了你自己，谁也不会真的知道。
虽然说企业都有共性，都有可以相互借鉴的地方，比如人力资源的理念、流程管理的做法、项目管理的套路等等，但是培训学校教务管理，几乎很少有其他企业在使用这种工作流程，也就没什么被提炼出来的。
唯一接近的，就是各类高校、中小学的教务管理模式。
但是民营的培训机构和他们的情况又差的很远，很难直接拿过用。
这里我们也不去谈具体某个情况下该怎么做，而是和大家分享一个基本方法：
标准手册法。
所谓“标准手册法”，就是把培训学校教务管理中的一个个环节具体怎么操作，用部标准手册的形式固化下来。
概念不难理解，那么这么做有什么意义呢？
“标准手册法”最大的好处是可以帮助你复制成功模式。
规模较大的培训机构一个重要工作就是扩。
比如现在你要去另外一个地方开一个分校。
有些东西在不同的地方很难简单复制，比如招生方法，一个地方有一个地方的特点，有的在一个地方看起来很土很犯傻的做法，到另一个地区就效果还不错。
这些难以复制的东西多数是与外界关系紧密的工作。
而培训学校教务管理则是学校部的事儿，很大程度上是可以在不同地区和分校快速复制的。
能不能只靠从总部派去有经验的人进行管理呢？
不是不能这么做，而是不同的人由于在总部是干的活儿不一样，熟悉的领域也不同，很可能只明白其中一块的业务做法，真的执行起来，很多东西就走样了。
另外靠人和人口头上的培训，想让新分校的员工能快速掌握总部的有效经验，是个漫长的事儿，效率较低。
所以如果能有一套实际证明可行的办法，普及起来容易很多。
“标准手册法”可以帮助你建立自己的核心竞争力
一个培训机构的核心竞争力是什么呢？
处于不同阶段的培训机构会给出不同的答案。
如果你是个小机构，可能靠的就是几个“名师”，那么你和他们的个人关系，就是你的核心竞争力，一旦这里出了问题他们跑到别的机构去了，你就傻眼了；如果你已经有一定规模，那么做事的方法就是你的核心竞争力，跑了几个名师，你有一套办法再培养出来，不至于崩盘；招生效果不佳，你有一套办法监控、迅速反应和改进，不至于出大问题；新开设一个教学项目，你有一套办法在短时间让你的老师讲出来的课程质量不比行业领先者差。
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这样才能持续扩下去。
所以对于较大的机构，这才是你持续扩保持竞争力的基本办法，也就是你的核心竞争力。
请万万记住，把希望寄托在某几个人身上，做小可以，做大就不行了。
“标准手册”是怎么来的？
具体操作起来也不难，循序渐进即可。
常见的办法不是成立一个什么项目组，让一帮人冥思苦想完美流程，而是把这个工作放到下面去做，一个一个具体的工作中，各自总结诸如“XX部门的10大问题”，“XX项目的20大要点”，“XX学科教学的30个常见问题”，“XX班学生的40大关心事项”等等。
举个例子把，比如说，不同学校的学生情况很不一样，那么如果你是搞小孩的培训，孩子家长的观点和看法就非常重要，他们甚至会坐在外面旁听你的现场课程，看是否适合孩子上。
此时授课教师应该注意什么呢？
该怎么做才能既让教室里的学生感觉好，又让教室外旁听的家长认可你这个老师呢？
学校开办久了，自然有成功的经验和失败的教训，有被学生和家长一致认可优秀教师，也有虽然很用心但是人家就是不买账的。
这时负责这个环节的具体工作人员就应该把家长最关心的10个问题记录下来，把学生最关心的10个问题记录下来，然后总结优秀教师和不称职教师的10个最大的区别，经过一段时间就可以得出倒底优秀教师优秀在哪里的10个要点。
然后把这10个要点反馈给一线教师，进行现场试验观察效果，看总结的10条对不对；可能需要几次这样的反复，最终能得出一套较为合理的标准操作方法，写入自己的手册。
重复这个过程，每个重要的培训学校教务管理环节都让具体操作的人在一段时间反复总结提炼，最终你会得到一整套手册，而这套手册可以大大缩短你复制成功的难度。
“标准手册”应该用流程控制固化下来
这是什么意思？
就是说，能用固定流程固化下来的，就用操作流程上的限制固化下来，让员工沿着流程一步步走，让人想犯错也不容易。
有的方面是靠人来执行的，无法固化，比如教学细节；但是更多的培训学校教务管理的细节是可以标准化、固定化的。
比如上一篇里我们提到过诸如听课证、优惠券等的具体业务管理，如果你真的想消除管理中的漏洞，那么就需要搞清楚可能的漏洞在哪里，怎么发生的，用什么样的办法可以防止，然后将优化的做事流程固化下来，以后这些工作就按这个流程来，不需要人为的创造和干预。
如果真的发现有更好的办法，那么改流程。
固化流程的最常见办法是用管理软件
软件真的有那么好？
软件有用的程度只和那些编码背后对业务的理解程度相关。
所谓管理软件，无非是将你的管理思想、管理模式、管理方法用代码的形式写下来，因为代码不会变，你的管理流程也就不会变。
轻舟培训学校管理软件就是这样一套系统，由于那些编码背后的人都是浸润培训行业多年的专业人士，所有管理人员自己都曾从事过培训业，对培训业务有着较深的理解，所以把很多成功大型机构的管理思想都融入到这套管理系统中，能够真正帮你把业务管起来。
那么软件对于快速复制成功有什么意义呢？
这在我们实施的过程中看到过很多实际案例了，总部派出几个有经验的资深员工当新校区的管理人员，在新校区设置好软件，然后新招聘来的各个岗位的员工就按照软件规定做事；即使新员工现在还不太理解为什么这样做，也不会做错。
而总部可以实时看到分校的各项业务情况，较容易掌握异地发生的事情，成功率
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