海外家居行业发展模式分析报告.docx

海外家居行业发展模式分析报告.docx

《海外家居行业发展模式分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海外家居行业发展模式分析报告.docx（51页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

海外家居行业发展模式分析报告

（此文档为word格式，可任意修改编辑！

）

2017年1月

正文目录

图目录

表目录

1、家居消费中长线逻辑——品牌集中化及流通变革

作为家居行业研究的报告，我们从海内外对比借鉴的角度，着重分析了汉森、宜家、无印良品等国际家居巨头的商业模式和发展规律，得出了以下几点对我国家居行业发展的借鉴意义：

1、房地产到底对家居行业的影响有多大？

房地产兼备消费与投资属性，而家居产品主要为消费属性。

我国作为较新兴市场，目前家居消费与房地产还表现出较强的相关性与滞后效应，但是借鉴日韩等较成熟市场地产与家居消费的联动，我们预期未来关联度将不断减弱。

目前我们估测我国家具消费的增长中枢约为10%左右，而地产周期的波动可能对家具消费带来5%左右的上下浮动。

由于家居消费具有独立于地产周期的更新需求和结构性消费升级趋势，成长性并不会与地产趋同。

值得一提的是，品牌龙头往往能够走出超越地产、家居消费行业整体的独立成长行情，主要来源于两个方面：

1）大家居多品类战略，家居消费区别于其他消费品的重要特点是消费者对一站式采购以及对家装风格统一性的需求不断升级，因而从硬装到软装各个产业链环节的横向延伸能够使得品牌龙头扩充规模，汉森为橱柜→室内家居→建材的发展路径；宜家将重点放在两个最擅长的领域——卧室和厨房，但同时提供全品类家居生活用品；

2）抢占竞争对手市场份额，目前中国家居市场集中度极低（中国/美国/日本/韩国CR6约：

5%/15%/20%/30%），从我们此前对部分家居产业集群区域市场调研可以看到，5亿规模以上家具制造企业屈指可数，大部分1亿左右规模的小型企业在品牌化规模化的进程中其实并未感受到明显的地产效应周期，近年增长维持在5%左右，市场份额在不断被品牌企业所取代，龙头中长期可能实现极大的扩容。

2、家居品牌龙头具有哪些共通点？

1）品类多元化&渠道多元化相配合的战略导向，品类的多元发展可能导致渠道的分化或者协同（汉森的橱柜和室内家居代理分化为不同的经销渠道，但直营旗舰店又是集合了各类室内家居产品的综合渠道），渠道扩张与品类扩张、商

品数量的增长相同步，盲目扩张或导致低坪效及业绩下滑（无印良品战略调整，多维度渠道策略Askul集成采购渠道等）；

2）回归产品本质，品质的设计才能与所倡导的生活理念契合（宜家：

斯堪的纳维亚式设计，物美价廉vs无印良品：

无品牌的品牌，因为合理，所以便宜），

合理定位价格，锁定目标客户群，近年宜家\无印良品在中国区均表现为一定程度的降价策略；

3）通过极强的供应链及营销体系联动降低商品价格（或通过信息化生产&供应链效益提升实现）、但确保品质，不断强化人员选拔激励、门店运营效率、供应链仓储管理（宜家集中仓储+厂家直供+自助购买），IT信息化升级往往成为

发展的关键节点（无印良品战略调整，2000年自动补货系统应用，2004年EDI系统与供应商实现数据交换，有效降低库存）。

3、家居制造品牌终端渠道布局的发展趋势是什么？

对家居制造品牌来说，渠道多元化精细化是品牌发展的先锋力量，虽然代理经销仍将作为最主流的渠道经营模式推动品牌规模的增长，但这一占比已经在不少国际家居品牌的流通渠道中逐步下降。

汉森各渠道中代理经销占比40%，除代理经销外，装修商合作（IK）渠道、直营旗舰店渠道分别约占20%、15%销售额，成为仅次于经销模式的单体渠道。

我国目前很多品牌企业经销代理渠道占比仍达到80%-90%左右，直营零售旗舰店、家装公司是未来重要的潜力渠道。

我们匡算我国整个家居建材由家装公司装修/消费者自主装修/精装修比例为45%/40%/15%。

未来购房者自行装修比例将处于下降趋势中，家装公司及精装修住宅比例上升。

精细化的营销管理持续成为家居品牌龙头攫取市场份额的核心竞争力，当门店数量和覆盖客户群达到一定平衡，门店几无扩张，同店增长仍使龙头企业不断壮大。

1）汉森近5年同店增长达到20-30%水平，而同期韩国家具消费增长仅为0-5%左右，公司以渠道划分的事业部组织构架，各渠道事业部最大化的利用资源进行精细化营销管理，实现市场份额快速增加；

2）宜家美国总门店数和面积增速2%-3%，同店增长（10%-15%）已经成为宜家美国的主要增长动力，而宜家中国仍有10-15%门店扩张。

宜家通过强大的终端渠道管控力创建了极具“宜家”特色的开放式展区、样板间、餐厅一站式购物体验，辅以完善的供应链管理体系实现同店快速增长。

3）无印良品直营渠道针对不同类型消费者定制门店，从客户群体的角度进行渠道的进一步细分深耕，覆盖多种商圈加强渗透，同时将7000多个品类组合搭配，提高客单价及复购率（日用杂货快消属性增加复购粘性&服装家具贡献客单价提升），进而提高同店增长。

4、精装房工程占比上升会对家居制造品牌造成较大冲击吗？

我们认为精装工程并不是对家居零售渠道的替代，而对单个家居制造品牌来说，可以理解为增量渠道，与家居渠道多元化的发展路径相吻合。

精装房销售的增加对偏家装家居产业链前端的环节影响较大，对偏后端的环节影响较小。

汉森目前精装工程渠道占比为10%，明显低于零售各渠道。

分厨房家居、室内家居业务来看，B2B精装工程为厨房家居重要渠道之一（汉森厨房家居：

代理/IK装修商合作/B2B工程分别为43%/30%/27%）；但工程项目并未成为其他室内家居产品的主流营销渠道（汉森室内家居：

代理/直营旗舰店/线上分别为39%/36%/25%）。

1.1期待我国家居龙头马太效应

我国家居建材行业由粗放式经营逐步步入精细化营销管理，龙头市场份额快速提升，小企业生存空间越来越小，品牌化正是消费升级进入加速阶段的重要标志。

家居消费作为地产后市场，相对地产周期表现出一定相关性，新兴市场相关性较强、成熟市场较弱，家居龙头往往能凭借集中度的提升走出独立行情。

优秀的龙头可以引领行业发展，韩国CR6从15%提高至30%仅用了5年时间。

我们分析我国地产销售对家居消费的影响约5-10%左右，关注中国“汉森”的成长。

图1、中国、日本、韩国地产\家具消费\家居龙头成长相关性

图2、中国、日本、韩国家居市场CR6集中度（中国/日本/韩国：

5%/20%/30%）

图3、宜得利\无印良品市场表现

图4、汉森市场表现

仅管整体来看我国家居消费的市场集中度较低，但在各细分领域已经形成了较为明显的品牌龙头，马太效应正在逐步增强，龙头企业在规模化与品牌效应的共同作用下市场份额将进入加速上升的阶段。

表1、家居建材细分领域龙头企业集中度概算

龙头企业不断增强的品牌渠道管理将使家居消费不断进行品牌/非品牌的分化。

索菲亚推出促销“拳头”产品快速巩固龙头地位及品牌影响力，树立强有力的品牌形象，通过攫取订单客流的方式最有效的获取市场份额，形成较强的客户粘性，随后逐步在大家居战略的指引下，在已形成的客户基础上提高客单价水平，配合订单数量的均衡增长，同店增速提升显著。

顾家家居作为软体家居龙头，通过产品升级及品类扩张，覆盖大家居产业链，渠道下沉加深加广，同时公司进行渠道新探索，试水在家电领域较为成熟的经营体。

未来定位于提供一站式家居空间服务，零售终端或参照精品宜家模式。

好莱客优化布局营销渠道，提高规模化生产效能，“营销”“成本”双管齐下，客单价及订单量合力推动同店，业绩弹性十分显著。

曲美家居于定制领域着重发力，门店OAO改造及直营一体化门店均是公司不断优化深耕渠道布局的体现。

图5、索菲亚均店销售额/客单价/订单量增速

图6、曲美均店销售额/客单价/订单量增速

2、汉森——大家居&多元营销造就绝对龙头

我们对韩国家居龙头汉森进行了研究，我们认为对我国家居行业&企业未来发展模式主要有以下几点借鉴：

海外家居品牌龙头在行业增速平缓的阶段通过“整体化”“定制化”“大家居”

战略获得远超行业的增长及市占率加速提升；

家装家居产品领域的多元化延伸是品牌企业持续增长的源泉（汉森：

橱柜→

室内家居→建材），同时产品档次的区隔有助于覆盖更加广阔的客户群体（高端品牌“KitchenBach”经销渠道vs中低端IK渠道）；

多元化渠道平行发展&渠道终端延伸把控流通领域使得规模\盈利双向提振（汉森旗舰店）；同时丰富的渠道资源吸引客户流量（IK渠道&线上渠道）；

室内装修商&家装公司是重要的流量入口，印证我们在《家居行业笔记二》

中的分析，汉森厨房家居IK渠道是近年增长最快的细分渠道。

1970年韩国汉森从专业厨房家具起步，1986年成为韩国橱柜市场龙头，1997年开始发展大家居战略，将事业领域扩展至卧室、客厅、书房、儿童房、浴室等家居空间，提供包括家具、建材、照明、家纺、软饰的“整体化”家居生活解决方案。

自2001年开始引领市内家居市场，此后又在浴室、窗户、地板等建材家装领域持续拓展，同时首次引入“系统厨房”与“智能厨房”理念，始终进行家居生活创新与改造。

目前汉森在韩国厨房家具市场及综合家居装潢领域均独占鳌头，凭借尖端设计风格与品质，致力于提供个性、美丽居住环境及生活空间。

2015年汉森销售额达到17105亿韩元，约合人民币100亿元，CAGR16=12%，

CAGR5=22%。

营业利润1467亿韩元，约合人民币8.5亿元，CAGR16=15%，

CAGR5=31%。

近年汉森通过大家居扩张战略、精细化渠道管理、及流通渠道延

伸逐步确立韩国家居“霸主”地位，厨房家居及大家居市占率分别达20%、10%

以上。

图7、汉森营业收入及增速

图8、汉森营业利润及增速

品牌龙头深耕产品营销，品牌美誉度持续增强，行业市场集中度近年不断提升。

以厨房家居行业为例，我们估测韩国厨房家居市场规模约为1.5万亿-2万亿韩元。

2005年韩国厨房家居市场品牌制造商与非品牌企业分别约占行业规模30%、70%左右，我们测算至2015年，厨房家居品牌市场份额约已经提高至50%左右。

汉森作为韩国厨房家居绝对龙头，市占率由2004年的8%上升至目前20%-30%左右，尤其是2010年后，公司凭借个性化整体化的厨房家居空间设计理念及流通渠道整合优化，迅速攫取市场份额，销售规模遥遥领先，约为行业第二位5倍。

图9、汉森厨房家居及CR3品牌企业在韩国厨房家居市场份额测算

2.1大家居产品战略

多元化产品线延伸是品牌企业成为龙头的必然发展路径：

公司由橱柜起家，1997年开始实行大家居战略，目前厨房家居、室内家居业务占比分别为44%、34%。

由于公司约50%的客流为老客户重复购买，多元化大家居产品线是品牌效应和需求导致的必然结果。

公司零售业务目前约占80%，工程项目\材料业务占近20%，表明韩国家居市场仍由零售端占据主导地位。

零售业务增长趋势较为平稳，而工程项目业务表现出较强的周期性。

汉森未来的中期目标是在不断扩张家居品类的基础上持续实现规模化效应，降低生产成本、提高生产效率30%左右。

汉森专注于设计和CI，建立设计平台和信息数据库，未来将逐步涉足装修领域，提供整体家居装修空间解决方案。

图10、汉森分业务销售额及变化趋势

图11、汉森分业务销售额增速

汉森的盈利能力较强，是品牌溢价和规模效应的共同体现。

厨房/室内家居毛利率为35-40%左右，净利率约10%；工程/材料业务盈利性偏低，毛利率10-12%左右，净利率约6%。

图12、汉森分业务毛利率水平

图13、汉森分业务营业利润率水平

2.2多层次渠道深耕

我们着重对汉森的渠道战略发展进行了分析，配合大家居战略所进行的多元化多层次的渠道开拓及优化是公司近5年增长高于过去15年平均增长的关键因素。

汉森规模增长很大程度上由同店增长驱动：

在营销网点发展较为成熟的韩国市场，同店增长成为驱动规模扩张的关键，这就要求门店渠道深耕挖潜，以精细化运营以吸引更多的客流。

2015年公司经销门店单店提货额达到14亿韩元，约合826万人民币，同店增长为27%，贡献了主要收入增速。

IK渠道单个销售人员销售额由5500万韩元增至6700万韩元，同比增长22%。

IK渠道由于是公司近年着力开拓的新兴渠道，目前正处于营销网络和单个营销人员业务量同步高速提升的阶段，预计各贡献IK总销售额50%的增长。

图14、厨房/室内家居经销门店数量

图15、厨房家居同店增长

图16、室内家居同店增长

公司的组织构架及多元化渠道层级划分非常明晰，各个独立渠道虽然分属于厨房家居、室内家居、工程项目等广义部门，但各细分渠道均成立独立事业部单独运营，厨房家居（经销门店+IK）、室内家居（经销门店+旗舰店+线上），这样的组织构架使得各个渠道得以最大化的利用资源进行精细化运营管理，全方位的覆盖目标客户群体。

图17、各渠道分属厨房、室内、工程项目等广义部

图18、各细分渠道独立事业部单独运营门

汉森对创新渠道的不断开拓和对传统门店渠道的精耕细作是近几年销售额快速增长、市占率加速提升的决定因素。

目前公司各渠道销售额分布较为均衡，厨房家居（经销门店25%+IK20%）、室内家居（经销门店13%+旗舰店15%+线上8%）同步发展，新兴渠道旗舰店+IK年均来看对销售额贡献了更大增长。

汉森多元化均衡化的渠道发展战略对我国家居龙头企业具有很大借鉴意义。

目前

我国家居品牌企业的主要渠道为经销商门店，而此类较传统的渠道模式只占汉森

各流通渠道销售额中的40%，对我国家居企业来说，直营家居生活馆旗舰店、室

内装修商/家装公司合作模式、线上渠道、精装/公装，都是重要的渠道发展方向。

图19、2009-2011汉森多元化渠道

图20、汉森多元化渠道销售额占比

图21、汉森分渠道销售额增速

分厨房家居、室内家居业务来看，B2B精装工程为厨房家居重要渠道之一（汉森厨房家居：

代理/IK装修商合作/B2B工程分别为43%/30%/27%）；但工程项目并未成为其他室内家居产品的主流营销渠道（汉森室内家居：

代理/直营旗舰店/线上分别为39%/36%/25%）。

图22、厨房家居渠道分布

图23、室内家居渠道分布

厨房家居事业部

1）厨房家居经销渠道：

汉森的产品层级定位及相应渠道构架非常清晰，高端厨房家居品牌“KitchenBach”“JoySeries”目前广受欢迎，主要通过厨房家具事业部的经销商门店进行销售。

该渠道的快速增长主要得益于近年推出的厨房家居整体化定制化解决方案，通过别具一格的产品陈列、推广促销以及有效的设计安装及家装咨询服务，已经在韩国高端厨房家具领域表现出非常显著的优势，目前正在进行海外模式输出及推广。

我们测算2015年均店提货额为18亿韩元（1044万人民币）。

2）厨房家居IK渠道：

IK渠道主要定位于中低端市场，提供一体化的厨房家居体验，包括橱柜、厨电设备等，是汉森各渠道中增长最快的细分渠道，近5年年均增长40%以上，目前在各渠道销售额中占比达20%，与厨房家居传统门店经销渠道占比基本相当（25%）。

IK的渠道运营模式是和室内装修商合作（目前已经和3000多个室内装修商建立合作网络），实现共赢互利，未来公司还将强化合作网络，提高营销人员销售能力与业务水平，着力拓展IK渠道向浴室、地板、照明、壁纸等领域延伸。

家装行业对于整个家装家居市场具有流量入口的作用，这一点我们在此前的行业报告报告里面有具体分析，汉森的IK发展模式对中国家居市场未来渠道的变化具有借鉴意义。

未来汉森还将持续将品牌定位向更为广大的中产阶级群体持续延伸。

室内家居事业部

1）旗舰店：

旗舰店是汉森占领家居流通环节市场的重要举措，同室内家居一起开始运营，为近几年的增长亮点。

公司1998年开设第1家旗舰店，2009-2010年旗舰店开始实现盈利，而此后新建的旗舰店基本在开店当年就能实现盈利。

2015年公司共开设7家直营店，我们测算均店销售额为333亿韩元（1.93亿人民币）。

公司在家居零售市场具有广阔的发展空间。

图24、旗舰店销售额及同店增速

2）室内家居经销渠道：

传统经销商门店渠道发展稳健，我们测算近5年销售额CAGR14%，2015年均店提货额为26亿韩元（1508万人民币）。

汉森的信息化系统及供应链管理也在家居行业内首屈一指，中央信息管理系统结合了总部的所有工作流程，包括制造、分销、供应商、销售网络等，通过前端生产供应与后端营销的打通，为客户提供高质量、迅速、快捷的服务，保证3天交付和1天安装的流程周期，月库存水平平均约为销售额的40%。

3、宜家——体验消费与供应链管理先驱

宜家是全球最大的家具家居用品商家，于1943年创建于瑞典，发展历程可分为三个阶段：

（1943-1972）商业模式形成：

受益于瑞典经济在战后飞速发展和城市化进程加快，装修及家具产业市场需求迅速扩大。

宜家自1950年引进家具产品和转向家居经销以来，逐步制定开创性的家居店经营和销售策略，如重视产品设计、销售大众需求家居、保持低成本和低售价、体验式展示等，企业规模迅速壮大，年销售额达到4000万欧元。

（1973-1998）全球开疆拓土：

1973年宜家在瑞典、挪威和丹麦7家商场的销售达到4000万欧元，其中80%来源于瑞典；瑞典本国市场规模限制公司的成长，公司开始了全球扩张道路。

截止1998年，宜家开拓了19个零售市场，卖场增加至26个，实现零售额65亿欧元。

宜家在全球扩张家居零售渠道的同时，也逐步布局国际化的产业链（1999-至今）全球供应链优化：

随着宜家规模的扩大，企业供应链、内部管理问题制约企业成长。

公司在持续进行大规模门店扩张的同时，加强从设计、生产到采购、物流等各环节的供应链优化、提升效率，宜家2015年营业收入达到327亿欧元（2373亿人民币）。

纵观宜家的发展，可以清晰地看到公司业务虽然涉及家居产业链的全部环节，但核心业务始终围绕微笑曲线的两端——也即将生产制造低附加值环节外包，提升家居品牌、产品设计、零售渠道以及供应链管理的竞争力。

图25、宜家全球销售额及增速

宜家创立的商业模式与当前行业既有的家居连锁市场没有本质区别，都属于大型独立店式的连锁零售。

与一般家居企业不同，宜家深谙流通环节规模效应的准则，定位于全品类家居、仓储中心、连锁零售，致力于提供最具性价比的家居生活产品,而要保持这一竞争力则很大程度依托于公司强大的供应链效率。

表2、主要家居流通企业的产品生产/采购及零售渠道对比

3.1一站式购物，持续新品更替&老品降价

创立以来，宜家始终注重控制和协调从产品研发、生产、运输一直到商场的销售环节整个价值链，从而实现低价位、更新速度、盈利能力的平衡。

丰富的产品种类满足消费者一站式采购需求，产品在质感、色彩和价格具有多重选择，在保持整体风格的同时，扩大消费者的客群。

宜家提供全品类的家居产品，包括从座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列到照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约9500

个产品。

风格强调“简约、自然、清新和设计精良”，既继承了传统又体现了时代感，独特、自主的产品设计保证风格与众不同。

宜家产品的主要目标消费群体是25-35岁的年轻人，宜家精良的设计能够满足其追求年轻化、时尚化的消费需求。

产品价位通常低于传统经销商20%，比一般家居零售企业低约10%-15%，且每年保持超过2500种商品更新（占比25%-30%）和老产品的降价（幅度在

5%-20%）。

宜家最初通常选择在各个产品领域投放相同的资源，导致各个产品领域的销售量增长呈现平均的态势。

2004年改变宣传策略，宜家将重点放在两个最擅长的领域——卧室和厨房；这两个领域作为一家全球市场主要的盈利增长，贡献了总销售额的40%。

接下来3年，宜家卧室产品同店增长达到20%，同时卧室、厨房也带动其他家居领域的销售额增长。

表3、宜家经营全品类家居产品

图26、宜家产品的更新频率

图27、宜家同款产品每年都保持降价趋势

3.2全球优化供应商、集中仓储+厂家直供+自助购买完善供应链闭环

公司大规模全球采购模式对于上游供应商具有较强的议价能力。

宜家在全球23个国家和地区有27个贸易办事处负责宜家全球的OEM运作，每年在55个国家和地区有超过2000个供应商会为此而展开激烈竞争，宜家在选择供应商的标准包括劳动力价格低廉等。

宜家90年代将产地更多的转移到成本更低的亚洲；2000-2015年，亚洲采购份额由22%上升至35%，其中来自中国的份额由10%上升至25%。

宜家在全球进行大规模的采购，全球采购的目的之一是降低成本并保持产品的低价格。

宜家的供应商提供的产品针对宜家全球而并不是某个特定的区域，也就是说，宜家要求供应商提供的是具有国际化和标准化的产品，在各国销售的是同一质量和款式的宜家产品，有效提升品类的生产规模。

图28、宜家的供应链体系

图29、宜家在全球供应链布局

图30、宜家分区域采购的分布

图31、宜家前五大采购国比例

为了保持产品的零售终端的价格优势，宜家在销售规模持续增长的背景下，一方面不断减少入围供应商的数量，提高单个供应商的供货能力和规模经济水平；入选的供应商通常能够得到大订单，这种由世界各地大批量集体采购方式获取较低的价格。

1990-2015年，入选宜家供应商数量由2500个减少到978个，数量减少超过60%；同时，宜家供应商平均采购额也迅速上升，由2009年的900万欧元上升至1800万欧元，平均采购额翻番。

另一方面，宜家通过自有工厂Swedwood为其他供应商树立生产和产品标准，推动供应商生产制造效应的提升。

虽然宜家起初收购Swedwood是由于在一些重要的家具生产领域体量过大，导致寻找不到合适的外部生产商（2012年Swedwood产值达到28亿欧元，占总采购比例约18%），但随着宜家规模的扩大，Swedwood在所有供应商中率先实现自动化和规模化生产，并带动其他供应商效率的提升。

此外，宜家通过对外包厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。

宜家通过JIT对生产商的生产加以管理，使之减少了大量产品库存，为宜家节省成本15%。

图32、入选宜家供应商数量及单个采购额

图33、Swedwood员工数量及人均产量

物流成本是家居类产品成本的大项，而其中运输成本与库存成本占了大头。

针对这一难题，宜家提出了平板包装和仓储中心集中库存+厂家供货门店的解决方案。

宜家将产品分成不同的模块设计，成品大多是可以拆分的组装货，不同模块可以在成本最低的区域生产，也可以在不同产品间通用，奠定了大规模生产及物流的基础。

在包装物流方面，宜家一直坚持平板包装，且对装箱的有效装载率、密集运输方式等精心设计，以节省运输仓储空间，降低损坏率，大大减少仓储物流成本。

宜家通过IT技术和设立仓储中心，最大限度地压缩由地域带来的时间成本和提升运输效率。

宜家专门成立了宜家服务集团为配送提供专业保障，宜家与其世界的所有终端销售通过互联网连接，了解世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据；宜家通过这些数据，向其OEM生产商发送生产订单。

宜家的采购使用全球统一采购，将分散在世界各地的生产商通过信息化调度，向世界各地的宜家提供产品。

宜家的配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，有利于节省时间；宜家在全球建立了33个配送中心，负责宜家40%产品的运输。

此外，宜家推动产品从供应商到商场的直接运输，以此降低运输成本；该比例在2000-2012年间从25%上升至58%。

随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品放在亚洲地区生产以及在本地建立中央仓库和配送中心，大大降低运费对成本的影响。

在新的配送战略中，商品中的滞销品（占约10%的总销量，50%的库存量）被集中储存在1-2个低流动的中