管理学原理.docx

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管理学原理

管理学原理

管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

管理的基本特征：

1）管理是一种文化现象和社会现象；2）管理的主体是管理者；3）管理的任务、职能与层次（尽可能少的支出实现既定目标，管理者在管理活动中过程承担计划、组织、人员配备、领导、控制等本职工作来实现管理任务上中下三个层次）；4）管理的核心是处理好人际关系。

管理是一种艺术，这是强调管理的实践性

管理的两重性（自燃性：

管理同生产力、社会化大生产相联系；社会属性：

管理体现了生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此它与生产关系和社会制度相联系）

管理学的特点：

1）一般性；2）多样性；3）历史性；4）实践性（是一门实践科学，需要通过实践来验证是否具有有效性）

战略管理的特点：

1）系统性：

以组织的总体发展为目标，指导组织的总体行动，追求组织的总体效果；2）长远预见性：

着眼组织长期健康稳定发展，管理者对未来环境和自身状况有足够的预见性；3）对外对抗性：

战略管理直接与竞争对手或竞争压力相联系；4）灵活应变性：

战略管理是不断进行应变的过程。

组织面临的环境和分为一般环境（经济、政治、法律、社会、科技、全球化）和具体环境（顾客、供应商、竞争者）

通过《产品质量法》、《消费者权益保护法》等法律法规来约束企业行为和保护消费者利益。

任何一个组织的管理人员所能做到的事情，很少有不受某一法律或规章的制约的。

社会文化环境由一定社会的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成。

企业文化可分为3个层次：

表层（厂容厂貌、产品形象）中层（组织机构、规章制度）深层（受企业环境诸多因素影响，并内化为企业的理想信念，道德规范）

管理的外部环境中最为活跃的因素之一是科学技术

依照环境复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为4重状况：

1）简单和稳定的环境（容器制造、软饮料制造、啤酒制造）；2）复杂和稳定（医院、大学、保险公司、汽车制造）；3）简单和动态（唱片公司、玩具制造、时装加工）；4）复杂动态（电子行业软件行业）

人的道德发展存在三个阶段：

1）前惯例阶段：

奖惩与个人相关时表现出对正确或错误做出反应；2）惯例阶段：

道德价值在于维护传统秩序和受他人期望影响；3）原则阶段：

做出明确的努力，摆脱团队或社会权威，确定自己的道德原则。

影响惯例道德的因素：

1）管理者行为是否符合道德，除受管理者所处的道德阶段影响还受管理者个人特征。

组织结构、组织文化以及道德问题的强度影响；2）个人特征，是否有一套相对稳定的价值准则；3）组织文化内容和力量也会影响到道德行为；4）所面对问题的大小、严重程度也会对管理者的道德行为产生影响。

计划工作的基本特征;1）目的性；2）主导性；3）普遍性：

计划工作的核心是决策；4）经济性

计划工作的程序：

1）估量机会；2）确定目标；3）确定前提条件；4）确定可供选择的方案；5）评价各种方案；6）选择方案；7）制定派生计划；8）用预算形式使计划数字化。

计划工作的原理

限定因素原理：

越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确的、客观的选择可行方案。

限定因素原理是决策的精髓；

许诺原理：

计划是对完成某项工作的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小；

灵活性原理：

计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小；灵活性原理的不足：

1）不能一味推迟决策时间来确保计划的灵活性，以免造成坐失良机，造成损失；2）计划灵活性需要投入资源，为此支付的资源不能弥补投入这事不符合计划的效率的；3）有的计划不能做到灵活性，即使可以做到但困难之多会影响到计划的实施。

改变航道原理：

计划工作为将来承诺越多，管理者定期地检查现状和预测前景，以及为保证所有达到的目标从新制定计划就越重要。

目标：

是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

目标管理二十世纪五十年代后期出现于美国。

但1954年德国鲁克在《管理实践》中最先提出目标管理和自我控制主张。

目标管理的特点：

1）是参与管理的一种形式；2）强调自我控制；3）促使下放权力；4）注重结果第一的方针

目标管理的局限性：

1）对目标管理的原理和方法宣传得不够；2）没有把拟定方针和各级管理人员讲清楚；3）目标难以确定；4）目标一般是短期的；5）不灵活的危险

企业的核心竞争力是竞争对手无法迅速模拟的能力，是获得竞争优势的关键：

1）具有建立电子商务网络和系统的能力；2）迅速将新产品投入市场的能力；3）更好的售后服务能力；4）生产搞质量产品的能力；5）开发产品特性方面创新的能力；6）对市场变化迅速作出反应

企业可供选择的战略类型：

1）一体化战略；2）加强型战略；3）多元化战略；4）防御型战略

竞争战略方面：

波特提出三种竞争战略总体成本领先差异化（使企业在竞争中别具一格）和集中战略（集中某一特殊产品或市场）

正确抉择的特征：

1）有具体明确的决策目标；2）以了解和掌握信息为基础；3）有两个以上的备选方案；4）对控制方案进行综合分析和评估；5）最求的是最优化的效应

例外问题：

偶然发生、性质清楚、结构分明、影响重大的问题

越是组织的上层人员做出的决策月趋向于非程序化的、战略的、科学的、非肯定型的决策

传统的程序化决策技术中最普遍和最盛行的是惯例

三种决策类别：

1）最优决策（理性决策）科学管理之父泰勒；2）满意决策（有限理性决策）西蒙和合理决策孔茨

组织工作：

设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程

石墨和钻石都是由碳原子构成，但原子结构不同，两者的性质有天壤之别，组织的结构是其生存和发展的根本区别。

组织工作的特点;1）组织工作是一个过程；2）组织工作是动态的；3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响；

技术、环境、规模、组织生命周期和战略是影响组织结构的主要因素

技术是将组织的输入转化为输出的过程

组织技术分：

1）单件或小件生产技术（船舶大刑发电机）；2）大批量或几种生产技术（汽车家电）；3）连续流程化生产技术（化学工厂石油提炼）

伍德沃德发现两个端点的场合（单件小批，连续流程性生产）组织结构趋向于有机式；而中间区域（大批量或集中生产技术）则趋向于机械式机构。

若是采取了收缩战略，有些单位的规模必须缩小，有些单位必须卖掉。

若采取稳定战略，组织结构可能就会表现得集权，管理的宽度也会较宽。

扁平结构的优缺点：

1）缩短上下级距离；2）信息传递快，管理宽度大；3）被管理者有较大的空间和成就感；4）利于下属能力培养；缺点：

1）缺乏监管，上下级协调差，管理宽度大，同级沟通困难。

高耸结构的优缺点：

1）管理严密，管理细致，利于同级之间的协调；2）层次多，带来的管理问题也多，管理成本上升、信息传递滞后、控制难度加大。

管理宽度：

又称为管理幅度，是管理者有效监督、管理其直接下属人员的人数。

部门按不同标志有以下几种划分方法：

1）按人数（军队）；2）按时间（早中晚班）；3）按职能（普遍采用的一种方法，利：

1）专业化原则，统一发挥专业职能，利于目标实现，不足这种划分容易造成“隧道视野”现象，由于职能的专业化使得他们只专注本本门工作，其他都不顾。

）4）按产品划分（事业部）

直线型组织结构的优缺点：

优点1）结构简单，汇报关系明确；2）职权明确；缺点1）组织规模大业务复杂管理者一人承担造成管理困难；2）管理者离职时很难找到接班人

矩阵型组织结构：

既有职能上的垂直领导系统，又有项目上的横向领导系统。

适合于创新能力强的管理团队。

优点1）灵活性和适应性强；缺点1）小组零时造成，稳定性差

职权：

由一定正式程序赋予某一职位的一种权力；

组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的；

组织内职权分三种：

1）直线职权：

某职能拥有决策、发布命令的权力；2）参谋职权；3）职能职权

组织中的职权分裂：

当组织作出一个决定需要汇总两个以上管理者的职权才能实现时，这就认为职权分裂。

管理者有效授权的要求：

1）善于接受不同意见的要求；2）放手的态度；3）允许犯错；4）信任下级；5）适度控制

组织成员活性化：

是当代管理中影响最为深远的概念之一。

组织变革有三个阶段：

1）解冻阶段（促使人们转变观念和态度）；2）变革阶段；3）冻结阶段

六西格玛起源于美国摩托罗拉公司1980年开始振兴产品质量计划加快产品开发提升产品质量通过调整产品过程来降低成本

人才的培养和开发是实现科教兴国的前提，人员配置要求采取开放的系统方法

适点判断法：

适合评价任何一种职位，对于管理职位来说最具创建和最有前途的方法之一

选聘的方式：

1）内部提升；2）外部招聘

选聘应注意的问题：

1）选聘的条件要适当；2）支持选聘的人要具有较高的素质和能力，并具有伯乐的慧眼；3）注意备选人的潜在能力；4）正确对待文凭与水平的关系；5）敢于启用新人

管理者考评的方式和方法：

方式：

1）自评;2）上级考评；3）群众考评绝对不能包括直属上级；方法：

1）考试法；2）成绩记录法；3）对比法；4）自我考评法（美国丹尼逊）

美国管理学家卡茨认为管理者应至少具备三大技能：

1）技术技能；2）人事技能；3）感念技能（综合能力）

管理者培训的方法：

1）理论培训；2）职位能换（非主管工作轮换主管职位间轮换事先未规定的主管职务之间轮换）；3）提升；4）在副职上培训；5）集体研讨；6）参观考察；7）辅导；8）美国企业的培训方法（教授讨论案例研究角色扮演职业游戏试听教育~~~）

管理中的领导工作：

对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个人和群体能自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。

领导工作的实质权力的分类1）正式的权利（奖赏的权利强制的权力合法的权利）2）个人权力（专家权力榜样权力）

四分图原理美国领导行为研究者提出将领导行为归纳为体制（组织设计、明确权责关系、确定工作目标、交代工作任务的方式）和体谅（恒指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注重下级情感问题）两个层面

管理方格布莱克和穆登1964年设计出管理方格（1.1贫乏型9.9战斗型1.9乡村俱乐部9.1独裁5.5中游）

团队：

完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人

团队类型：

1）过程改进团队改进或开发某项业务过程的项目团队；2）工作团队自发性团队；3）自我管理团队直接管理所在部门或过程的日常运作的员工群体

虚拟团队目前讨论的团队都是组织正式选择和实施的团队类型，但在弹性工作中也可能为生产组建临时团队。

团队形成的条件：

1）指导委员会；2）团队结构、领导和成员；3）团队推进者

团队发展阶段：

1）行程；2）震荡；3）规范；4）执行

沟通：

（正式沟通和非正式沟通）就是信息交流，某一信息传递给客体或对象，以期待取得对方反应效果的过程。

它有三层含义：

1）双向的；2）人-机沟通（通过人或其他手段实现）；3）机-机之间的沟通（在管理过程中交流与沟通双虎关联）

沟通的过程1）沟通主体；2）编码；3）媒体；4）沟通客体；5）译码；6）做出反应；7）反馈

编码译码和渠道是沟通取得成效的关键环节

正式沟通：

1）链式沟通（信息科至上而下也可之下而上各个信息传递者接收信息的差异很大平均满意程度有较大的差异这种网络还可反组织中主管人员和下级部署之间的组织系统属于控制系统）；2）环式沟通（组织的集中化程度和领导人预测程度较低，畅通渠道不多，成员间有比较一致的满意度，组织士气高昂）；3）Y式沟通（只有一个成员位于中间，成为媒介,解决问题快，领导者预测程度高，但容易造成曲解或失真，影响组织中成员的士气）；4）轮式沟通（一个成员是信息汇聚点和传递中心信息集中化程度高信息传递快沟通渠道少组织成员满意度低士气低落）；5）全通道式（开放式网络每个成员联系联系彼此了解平均满意度高差异小士气高合作气氛浓厚解决复杂问题增强合作精神提高士气有很大效果但渠道多容易造成混乱耗时影响工作效率）

非正式沟通：

1）集群连锁（沟通中几个中心人物，由他们转告其他人）；2）谜语连锁（一个人告诉所有人独家新闻）；3）随机连锁（碰到什么人告诉什么人）；4）单线连锁（由一个人转告另一个人）

非正式沟通采取的立场和对策：

1）非正式沟通的产生和蔓延是由于人们得不到他们所关心的消息；2）想要阻止谣言，正面提出事实更为有效；3）闲散和单调是造谣的温床；4）最基本的做法是培养和管理者当局的信任和好感；5）对组织中管理人员进行正确价值观和危机处理方案培训。

有效沟通的要求;1）表达清楚；2）传递准确；3）避免过早评价；4）消除下级人员的顾虑；5）管理者积极进行沟通；6）对情报沟通过程加以控制；

沟通联络中的障碍主要有：

1）主观障碍；2）客观障碍；3）沟通方式的障碍

人性的4种假设：

1）经济人（麦格雷戈懒散逃避工作满足基本需要金钱和地位才能鼓励他们工作）；2）社会人（顾全群体利益时，个人利益才能得到保证职工的效率随上司满足他们的社会需求的程度而改变）；3）自我实现人（马斯洛只有充分发挥自己的才能才能感到最大的满足人多是勤奋的人的智能只得到部分发挥）；4）复杂人（不同年龄时期环境有不同的表现）

激励理论类容：

1）激励内容理论；2）激励过程理论；3）改造型激励理论

激励内容理论1）需要层次理论（马斯洛有低级向高级生理需要安定或安全需要社交或爱情需要自尊需要自我实现需要）；2）双因素理论（赫茨伯格保健因素（条件）激励因素（内容））；3）激励需求理论（克莱兰成就权力社会需要）

激励过程理论：

1）期望理论（弗鲁姆激励力=期望值X效价效价：

主观对期望的重视程度）2）劳勒模式（波特）

行为改造理论1）激励强化理论（斯金纳四种强化类型A积极强化B惩罚C消极强化D消失）2）归因论（凯利人们成功或失败归因与努力能力任务难度和机遇）

控制工作：

管理者根据组织目标或组织内外部环境变化结合组织发展需要从新拟定目标，对下属工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

一般控制与控制工作的区别（相同1）一个信息反馈过程；2）计划指标在工作中转化为控制指标，相应管理者根据环境变化进行调整，保持系统处于稳定状态；3）三个共同步奏拟定标准衡量成效纠正偏差；不同1）一般是简单信息反馈工作控制是管理者要综合评估找出原因并及时纠正；2）一般您控制信息简单，控制工作信息复杂；3）一般控制是让事情在一个平衡点上，控制工作的核心是实现维护现状和实现管理突波。

管理突破：

通过组织的慢性问题，增强组织素质的有机组织的活动过程。

管理突破的步奏：

1）论证必要性；2）组织落实（取得组织上下级的同意或谅解在组织中落实，形成一个突破小组）

一个好的领导者不仅要发现问题，还要善于发现阻力并克服之

现场控制：

管理者通过深入现场，亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动

，属于基层管理工作

反馈控制：

分析原因和对未来可能影响，及时拟定纠正错误并实施，防止偏差继续发展或将来再现。

反馈控制不是最好的控制，但经常被运用分4中：

1）财务报表分析；2）标准成本分析；3）质量控制分析；4）工作人员业绩评定（最重要的因素单位中最重要的因素是人）

前馈控制：

预先控制，管理者运用得到的信息结合经验反复认真的对可能进行预测，并对计划进行有必要的调整，确保目标得以实现。

常见的前馈控制：

1）人员配置的前馈控制；2）原材料的前馈控制；3）资金的前馈控制；4）财政资源的前馈控制

按控制原因和结果可分直接控制（通过提高管理者素质来控制）和间接控制

控制工作的注意事项：

1）切合管理者的实际情况；2）确立客观标准；3）方案具有灵活性；4）讲究经济效益；5）设计纠正措施；6）具有全局观；7）面向未来

控制工作的原理：

1）计划要求原来；2）组织适应原理；3）控制关键点原理；4）例外情况原理；5）直接控制原理（管理你者素质越高事前发觉问题避免产生偏差的机率就越大）

预算：

数字化的计划就是预算

可将预算分为运营预算（日常各项基本活动最关键是销量预算生产预算时跟进销量预算中的预计销售量）投资预算（固定资产在可行性研究上的编制预算）和财务预算（反映有关预计现金收支、经验成果和财务状况的预算包括现金预算预计收益表预计资产负债表）三大类

预算的不足：

1）导致控制过细；2）导致本位主义；3）导致掩盖效能低；4）缺乏灵活性

深入预算：

最古老最直接的控制方法，基本作用在于获得第一手资料

比率分析：

对于组织活动中各种不同量度之间的比率分析，一项有益和必须的控制技术和方法分财务比率和经营比率分析

企业盈利能力比率分析：

资本金利润率销售利润率成本费用利润率

运营能力：

应收账款周转率存货周转率

还债能力：

资产负债率流动比率速动比率

经营比率：

市场占有率相对市场占有率投入产出比

盈亏分析：

销量成本利润三者之间相互依赖的关系，对企业盈亏平衡和盈利情况变化进行分析的方法又叫量本利。

计划评审技术是一种计划与控制的方法（美国建造北极星潜艇中发现的方法）我国60年代开始用于国防、建筑、水利称为“统筹法