用三个必须规范产权改革.docx
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用三个必须规范产权改革
用“三个必须”规范产权改革
郎咸平
首先我们看一下产权改革的现状。
由1995年至2002年每年2万家中国大中型制造业汇报给统计局的资料显示，这些企业的产值约占中国GDP的10％和就业量的7％，具有很强的代表性。
这些企业按照所有制性质划分为6类，即：
国有企业、私营企业、集体企业、外资企业、港台资企业、混合所有制企业。
研究结果显示，国营企业比重连年降低，由1995年的70.6%的高比例逐年降低至2002年的31%，这说明了国营企业逐渐退出经济舞台的现实。
私营企业由1995年的0%上升到2002年的5.6%。
以比例而言这个增长是惊人的，但是以绝对数量而言，却仍远远的低于国营企业。
集体企业的数目也有逐年下降的趋势，由1995年的18.7%降到2002年的9.9%，和国营企业一样，下降至近一半。
外资企业由1995年的2.6%上升到了2002年的13.4%，而港台资企业由1995年的2.3%上升到2002年的11.4%。
最后谈到混合制企业，该性质企业的成长也是比较惊人的，由1995年的5.8%急升至2002年的28.6%。
（国有企业、私营企业、集体企业、外资企业、港台资企业和混合所有制六个类型企业的划分和各自所占比例源自香港大学刘俏教授与肖耿教授的研究“Whydofirmsdisguisetheirprofits?
”）
综合而言，国内每年两万余家大中型企业之中，民营企业、私营企业、外资企业包括港台企业和混合企业逐渐取代了国有企业和集体企业。
这个转变也比较符合中国产权改革的现实情况。
郎氏产权改革新思维
但是根据我的研究和判断，当前国有企业的国退民进的产权改革发生了方向性错误，因此我提出我的主要改革如下。
观点一：
必须暂停产权交易。
目前国有资产转成民营资产的做法存在两大误区：
第一是法律缺位下的合法性；第二是买卖双方自定价格的交易。
“法律缺位下的合法”是指内地可视为大陆法系国家，一切判案都应根据条文来判断。
但是我们的相关监管法律是缺位的，只要法律没有规定不能做的都可以做，这就是我所谓法律缺位下的合法。
因此在产权改革的过程中，一些人可以在法律缺位的情况下合法地堂而皇之地掠夺国有资产。
“买卖双方自定价格交易”是指目前国有资产的转移是抛开了财产的主体（老百姓）而由买卖双方私下定价，因此是不公平的。
国企或国资局把属于全体老百姓价值100元的资产以5元卖给了民营企业家。
这是不公平的。
因此我提出，不管是买卖双方如何制定价格，这个价格未来必定是要公开、透明、竞价、与严格审计，而不能由买卖双方做决定，因为财产不属于买卖双方，而是属于全国老百姓。
如果目前无法保证这些原则，产权交易就必须暂停。
观点二：
必须禁止MBO。
我国根本没有正确地认识MBO的本质。
中国目前的MBO，并非实际意义上的MBO。
所谓MBO应该是公司发行全流通股以后，再用溢价收回所有在外流通股，嘉惠股民。
但是中国的MBO变成了国企经理人从国家银行借钱，自己定价，收购不能流通的国有股，这是MBI（managementbuyin）而不是MBO。
因此国企老总利用MBI大量掠夺国有资产，政府一定要严格禁止。
观点三：
必须建立一套激励机制与信托责任并重的职业经理人制度。
首先我请问所有国企的经理人，你们比通用的韦尔奇怎么样？
谁能比得过他？
我相信没有人敢举手。
韦尔奇在任20年间，给通用股民创造多少的财富？
最终通用是谁的？
还是属于中小股民的而不是他的。
但是很不幸的是我国这20年来的产权改革只重视透过激励机制提高效率，但完全忽略了信托责任。
我国国企经理人激励机制不足是个历史的现实，因此在改革过程中，“所有人缺位”的错误思维成为国企经理人侵吞国有资产的最好借口，也就是说做不好反而是应该的，做得好的激励机制就是把国有财产变自己的。
我用一个很形象的例子来说明问题。
我们家今天很脏，请一个保姆清理一下，结果我们家就变成保姆的了，这就是目前的国企改革的做法。
我们应该确立一个正确的思维，中国根本就没有所谓“所有者缺位”的问题，中国国有企业当然有所有人，而这个所有人就是国家。
这种国家持股的现象在欧洲和亚洲也非常普遍，并非中国特有。
国企老总就是“保姆”，因此把企业做好是应该的，做不好就该被炒鱿鱼，这就是国企职业经理人对国家和股民的信托责任。
但我们也必须建立一套类同通用电气提高职业经理人经营效率的激励机制。
具体做法是政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。
董事会应以每季度的硬指标公开、透明的评估职业经理人，以决定其去留。
但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。
郎咸平：
中华文化不养高科技“科教兴国”和“高科技导向”等等已成为大家耳熟能详的口号，但是我国发展高科技是不成功的。
根据《国际竞争力报告》分析，影响我国高新技术产业发展有五个方面，研究与开发财力不足、科技人力资源效率低下、科技管理水平低下、科技基础设施水平低下、人力和财力资源利用效率不高。
这就是我国研发的状况。
这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕。
高科技发展不成功
根据2000年瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度《国际竞争力分析报告》，我国科技人力资源总量排世界前列。
我们可以来看这么一组数据：
1998年以来,我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而同期美国、日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58%、57%、28%、19%；在年龄结构上,我国专业技术队伍趋于年轻化。
根据1997年统计，35岁以下的专业技术人员占50.5%,50岁以下的占86.7%；在教育程度上，我国1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家接近。
这些都是可喜的现象，说明我国的科研人员数目与年轻化趋势显著提高。
在《国际竞争力分析报告》中，科技竞争力是其八项指标中的第七项。
而根据这份报告，我国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后，在2000年度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位；我国2000年国际竞争力总体排名也比1999年下降2位，位列第31位。
根据瑞士管理学院的统计，我国科技研究开发效率低下。
按每万人产出专利（包括国际专利与国内专利）的件数，我们作个比较：
中国每万人产出专利为10.8件，而美国为1714.4件，日本为1737件，德国为1534件，法国为1504.9件，都超过中国150倍以上；英国为984.8件，韩国为554件，是中国的50倍以上；就拿印度来比，人家为446件，也超过中国40倍。
我们的研究人员数量是世界之冠，但我们的产出、我们的科技竞争力，却排在世界第28位。
这第28位是一个什么样的概念呢？
是基本没有创造力的国家。
科研思维：
“中餐馆”敌不过“麦当劳”
我国高科技企业有下列五大特点：
首先是研发人员工资最高，流动性最大。
根据《高新技术企业状况与研发管理调查报告》的结果，52.6%的企业人才流失率在3%以下，而37.7%企业人才流失率在3至10%之间。
表面上看我国高新科技人才流失率是远低于西方国家（西方大约是10%左右）。
但这个现象完全不值得乐观，因为低人才流失率说明了现有人才的二级市场是几乎不存在的。
而其不存在的原因为高新产品不是市场主流产品，而是属于配套或边缘产品，因此二级市场小。
另外，人员流失大部分属于拔尖的科研人员的系统工程师。
如此一来，反而造成各企业严重人才荒。
其次，研发人员层次很高，但研发效率很低，科研产品很少。
调研结果显示，被调研的企业在技术发展方面，以博士为专业技术带头人有30%，硕士为专业技术带头人有45%，以本科生为专业技术带头人有24%。
由此可见，我国企业高新技术专业带头人的学历结构与国外发达国家相当。
而70%公司的研发队伍九成以上的科研人员都是本科以上学历。
但是每万人的专利产出却居于世界末位。
另外，科研产品问题很多，维护服务压力很大。
这与我国高新科技企业重创新、不重测试有关。
我国64.9%的企业注重技术创新，高科技企业中，64%对于测试的投入都维持在5%至30%的水平，21.9%的企业在5%以下，只有14%的企业在30%以上，这与西方40%的水平相比是显然不足的。
而且我国企业的测试质量还是比较差的。
在国内所谓的测试大部分是由研发人员进行测试，而国外所谓的测试是由独立专业的测试人员进行测试。
这是东西方基本上的不同。
同时，企业在研发方面投资大收益小。
大部分企业在研发上的投入总体上是比较大的，有52.2%的被调查单位的研发投入占到了主营收入的3至10%，达到世界先进国家标准。
有近30%的企业研发投入更高。
但问题是高投入并未能带来高科研产品。
最后造成的是“老板给员工打工”，高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设法笼络，没有认识到决策和管理的关键作用。
这个问题的严重性只有23.1%的企业有认识。
这个比例是远远不够的。
中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。
在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。
如果这种现象不断重复的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。
我们不希望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。
但是我们的高新企业最缺少的就是持续竞争力。
调研结果显示，64.9%的企业重视技术创新，而只有35.1%重视技术积累。
这是非常危险的信号。
另外，只有15%的企业了解到管理控制才是企业保持持续竞争的关键。
其他所谓技术人才（27.1%）和市场需求（43.2%）竟然占了绝大多数。
人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新科技成功的关键。
只有持续竞争力才是关键。
我们不妨提一个形象一点的问题：
为什么美国有“麦当劳”，而中国只能有中国餐馆？
“麦当劳”的味道并不如中国餐馆的好，但它各分店的味道都是一样的，这就是它成功的地方。
而你到中国餐馆，你可能会觉得，这个大厨的手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。
因为这个大厨的手艺是无法复制的。
问题恰恰出在这里——西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发，而国内公司的研发却类似中国餐馆的经营模式。
这样，中国餐馆（高新企业）永远达不到如同“麦当劳”（微软）的全球性企业规模。
制度建设是关键
那我们应如何将中餐馆一样的研发理念转换成西方麦当劳式的研发理念呢？
首先要改变的就是企业纪律化的思维。
我去过许多企业，发现许多企业的员工无论是听讲座，还是座谈，都会有人出出进进，上厕所，打手机，大口喝水，这种情况在西方企业很难看到。
有些企业的老总，在开会时总会有这样那样的事打扰，签个字，接个电话。
这种见惯不怪的现象，实际上都是企业无秩序的一种表现。
虽然说老总在开会时签个字不致使企业受到什么影响，但我认为如果企业规定好了开会不许做其它的事，那么老总就应该做到，因为这已不再是简单的纪律问题，而是思维的问题。
一旦出现破例，企业老总的思维就陷入了不讲程序、不规则的传统思维中。
所以，要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律，企业老总最需要培训。
遗憾的是，许多老总并没有意识到这一点。
而且根据观察，在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差。
这是为什么？
还是个纪律问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。
我想强调，一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。
此外我们应将纪律的思维转换成工序。
我们还是以中国餐馆为例。
它可以借鉴麦当劳的工序。
比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成20道工序：
第一道工序（A）切葱花，按规定好的标准切；第二道工序切肉丝（B），也老老实实按要求切……下一道工序（C）倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序（D）调好一定的温度炒菜，规定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序严格按规定做，千万不要创新。
这样炒出的菜肯定难吃。
可能是大厨1/10的水平。
但为什么要这样呢？
这有什么好处？
——这样可以积累手艺！
比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，回头你可以告诉C，你可以把勺子换个小一点的，如此反复，不断累积、不断改进，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。
这样到最后，你可能达到大厨80%的手艺。
但这就够了。
做到这一点，你还怕跑了大厨吗？
你甚至可以像“麦当劳”在世界各地开分店。
“麦当劳”就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。
“微软”也一样，从WINDOWS95到2000，其产品也就相当于“麦当劳”的汉堡。
然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。
但在中国呢，企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物，一个人走了就带走了一切。
这就是标准的中餐馆式的经营思维。
我所谓的工序思维就是用制度取代大拿，也就是前例所谓20道工序炒菜取代大厨。
传统文化不养高科技
我们的一些根深蒂固的传统文化思维也对高科技发展有着重大影响，我将东西方的文化思维与其对高科技的影响做一解说：
“失败是成功之母”，我们认为这是理所当然的。
而在西方理念中，就不这么看，失败必然是决策或管理失误，是要负责任的。
我们由于受到这种东方文化的影响，在我国许多高新技术企业中，有32.6%的企业管理者认为高新技术产品研发成功与失败是可以理解的。
而企业研发人员高新技术产品研发失败是自然规律。
在这种思想的影响下，许多高新技术企业的产品研发活动中，企业管理者放弃或淡化了对高新技术产品研发目标的控制与管理，因此只有23.1%的企业认为控制与管理是重要的。
企业研发人员追求自身能力的体现，谁都不关心和对高新技术产品研发成功与失败负责，甚至认为高新技术产品的研发成功是建立在无数次失败的基础上。
我们崇尚“杀鸡不用牛刀”、“以少胜多”、“四两拔千斤”。
为什么呢？
我认为我国传统文化最重视“悲剧英雄”。
我们的文学戏剧里所歌颂的往往是以少胜多的事例，例如赤壁之战、淝水之战、杨家将、文天祥、史可法、岳飞等等。
但我们历史上绝对不缺乏以多胜少、以众胜寡的事例。
例如汉武帝时的卫青、霍去病，当这些大将军出征匈奴时，他们必定采用以众胜寡的策略，经常以20万大军吃掉匈奴2万之众。
而且武器也是最先进的。
当时的汉军使用的弓叫“钢弓”，这种弓涂上了一层黑漆后，变得更加坚硬，且能比一般弓多射出100公尺，成了当时塞外之战的决胜利器。
可是我们有多少人知道这个事例呢？
知道的人不多。
也因为我们的传统文化不重视“以多胜少”、“千斤拔四两”。
在研发中，则形成了喜欢少花钱多办事的思维，多花钱就代表没水平，这是我们的思维。
但西方理念崇尚遵守规律，如活动遵守规律，过程受控制。
由于受到这种东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发中，追求最少付出，寄希望于小概率事件。
例如许多企业宣传和奖励有那些条件不具备（如资金、设备或环境），储备不充分（如备有技术积累和经验），过程超常规（不按程序和规范进行），但获得成功的项目和个人。
这些项目风险很大，成功率很低。
这种宣传和奖励的导向，将引导企业进入风险领域。
这些小概率的项目的成功是建立在大概率的项目失败的基础上。
这也正是我国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。
根据调研结果显示，有17.4%的企业研发投入仅占主营收入3%以下，这基本上就是属于小概率的项目。
在我们的潜意识里，什么叫水平呢？
就是做出来的事没有错误，对工作的要求也是这样的。
我们为什么有这种追求完美的思维呢？
我想可能与我们从小到大一到考试就追求100分的绝对完美心态有着直接关系。
在这种意识支配下，加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费；而在西方理念中，完成的工作必定有错误，而且，高科技含量越大，错误也就越多，这不是无水平的问题。
所以，他们认为，加强错误的测试与验证是成功的必然保证。
他们为什么有这种接受错误的思维呢？
我想很可能与西方考试制度不同所致，基本上西方是以曲线打分，只要你在全班前30%，我就是A，虽然你考试犯了很多错误，但你仍然相对上是最好的。
因此西方人勇于接受错误的思维远远的高于东方人。
但表现在科研上就形成了西方重测试改正错误而东方人不重视测试。
这个心态能在此次调研中被充分体现。
有85.9%的企业测试支出占研发总费用比率是远远低于西方的40%水平。
我们的工作一般要求“内行领导内行”，高新科技企业尤其如此。
我们的研发人员多透着这么一股味道：
说我不行，怀疑我，你自己来，老子不干了。
所以，我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢？
就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长，否则，镇不住下属。
根据调研结果显示，76%的公司是从技术部门的技术尖子中提拔，而只有24%的公司从管理部门的管理人员中提拔。
但在美国，科研人员拿不了MBA的话就别想当“组长”。
西方研发机构中，往往是学管理的“外行领导内行”。
“内行领导内行”有什么错呢？
比如评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？
所以要找一个最有水平的人来当“组长”，他才可以给下属“打分”，这里便有我们文化中的“精英”主义。
但这一观念不利于企业研发的发展。
再看西方的“外行领导内行”。
当研发人员发明出一种产品的时侯，他自己须证明自己的产品是好的，而不是由领导来评估。
因此，他就写很好的报告，做出很好的模型，他还要对产品进行一遍一遍的测试，拿出数据，来告诉这位“外行”领导我的产品有多好。
这位“外行”领导用什么眼光来评价你的产品呢——他是个普通消费者，这个“普通消费者”说好了，你的产品才OK。
由于受到东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发管理中，追求个人的能力和作用。
例如我们经常听到政府和企业奖励有“特殊贡献的专家”，但很少听到奖励有“特殊贡献的团队”。
在这种思想指导下，必然导致“宁当鸡头、不当凤尾”，更不要说当“鸡身和鸡尾”。
这也正是我国高新技术企业长不大的主要原因之一。
在我们的心底，我们是相信奇迹，崇拜奇迹的。
根据调研结果国内有54.6%的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品，然后能赚大钱。
可在西方却不然,他们只相信规律，不相信奇迹。
他们不会倚重于个人的创造能力，而更多的依靠制度的运作。
东方文化崇尚精神目标。
如“追求第一”、“不鸣则以，一鸣惊人”、“愚公移山”，“铁棒磨成针”。
而西方文化崇尚现实目标。
如“相对优势”、“阶段目标”、“综合指标”。
由于受到这种东方文化的影响，我国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求技术是否先进，水平是否领先，没有进度和时间观念，甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、甚至“填补世界空白”作为产品的研发目标，把“愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品的研发的座右铭。
因此，许多高新技术企业产品的研发进度不断延期，经费不断追加，状态不断更改屡见不鲜。
这种现象已成为我国企业技术产品研发失败的主要原因之一。
2006/12/10
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