马斯洛需求层次理论在企业中怎么运用.docx
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马斯洛需求层次理论在企业中怎么运用
马斯洛需求层次理论在企业中怎么运用
我们知道,需要和动机是推动人们的行为的原因,也是激励的起点和基础,而马斯洛的学说正是着重研究需要的内容和结构以及它们推动人们的行为的理论。
学者们根据这一理论结合管理实践,进行了很好的总结:
对应生理的需要,员工追求的是薪水、健康的工作环境、各种福利。
企业方面则要注意员工收入的提高、休假、各种福利及身体保健方面的设施。
对应安全的需要,员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。
企业要有雇用保证,建立退休金制度、医疗保险制度及意外保险制度等。
对应社交的需要,员工追求的是良好的人际关系,组织内的和谐,企业要通过建立协谈制度、利润分配制度、互助金制度及教育训练制度及成立各种业余的协会等。
对应尊重的需要,员工追求的是,地位、名分、权力责任及与他人相对的薪水高低。
企业要通过人事考核制度,晋升制度,表彰制度,选拔制度及各种员工参与制度调动员工的积极性和创造性。
对应自我实现的需要,员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境和具有挑战性的工作。
企业要通过建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等手段,为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台。
1、生理需求
如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题与他们所做的工作无关；当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇来激励员工。
2、安全需求
如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，就要在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。
如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应避免或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。
3、归属需求
当归属需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。
管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采用支持与赞许的态度，十分强调能为公式的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。
4、尊重需求
在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等，颁发荣誉奖章在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
5、自我实现需求
重视这种需求的管理者要认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。
为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
实践中运用马斯洛需求理论应该注意什么？
在具体操作中要注意做到满足不同层次的需要。
既然五个层次是客观存在,管理者的任务就在于找出相应的激励因素,采取相应的组织措施,来满足不同层次的需要,以引导和控制人的行为,实现组织目标。
比如,为了满足职工的生理需要,就应采用适当增加薪水,改善劳动条件,创办各种福利事业等组织措施,以保证职工的基本生活条件,使他们的吃、穿、住和婚姻等问题有个基本解决。
又比如,当自我实现需要占统治地位时,人们就会把自己的创造性热情融汇到他们的工作中去。
为了满足这种需要,管理者就应认识到,无论哪种工作都会有着允许进行创新的领域,每个人都应具有创造性。
从而通过充分发挥人们的能力、技术和潜力,允许他们发展和使用具有创造性或革新精神的方法,以便为个人成长、成就和提升提供保证。
对有成绩者及时给予正确的评价。
要注意满足不同人的需要。
在一个企业内员工的年龄、性别、文化水平、个人能力不同,这就决定了,企业的员工需要不会处在同一个层次上。
对年轻的员工来说,爱情和友谊的需要往往占据主要地位。
对知识型人才来说,受到重视和尊重和发挥自身的创造性,往往是不可替代的。
对主管人员来说,了解这种情况十分重要,因为,有些人对社交的需要比尊重的需要更为重要些;有些入对某些生理需要也许要求多些,金钱仅仅是激励他们的一种东西而已。
看人下菜,有针对性采取激励方法和措施是十分必要的。
在现阶段,随着社会的进步,我国企业职工的基本生理需要已不成问题,但是,由于我国的许多国有企业正处在转轨时期,旧的保障制度破除了,下岗、失业及新的保障制度和措施的出台,使一些人失去了安全感。
尤其是一些年龄偏大、文化水平偏低及体弱多病的职工,感觉更为明显。
所以,企业要根据新形势、新环境,采取新的对策,给职工一个安全的家。
自尊需要是现代企业的员工普遍重视的目标。
没有对人的尊重,领导者盛气凌人甚至飞扬跋扈,在这种氛围中工作的员工何来创造精神,又怎去追求自我实现的需要。
在这一点上,一些成功企业为我们做出了榜样。
摩托罗拉公司把"对人保持不变的尊重"作为企业的基本信条,根据这一理念,它尊重每一位员工的价格和个人自由;给予员工最大的信赖;尽量满足员工的要求;创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围,从而创造了骄人的经营业绩。
另外,面对知识经济的挑战和企业间竞争的加剧,知识型员工在企业中的地位明显增强,企业应在政策上对这类人才有些倾斜。
一提留住人才,一些管理者还往往停留在给高薪、给房子、破格提职称等层次上,殊不知,这些措施是任何一个企业都是能做到的。
重要的是创造一个让人才受到尊重,潜力和能力得到发挥,创造性得以施展的氛围,以自我实现这种高层次的需要留住人才。
双因素需求理论在企业中怎么运用？
双因素理论是20世纪50年代后期美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）经过大量的调查得出结论,激发人的动机的因素有两类,一类为保健因素,另一类为激励因素：
保健因素又称为维持因素,这些因素没有激励人的作用,但却带有预防性,保持人的积极性,维持工作现状的作用。
在工作中,保健因素起着防止人们对工作产生不满的作用。
激励因素是影响人们工作的内在因素,注重以工作的内容来提高工作效率,促进人们进取,有最好的表现。
关于保健因素与激励因素二者的相互关系,赫茨伯格指出,激励因素使人由没有满意走向满意,保健因素将不满意改变为没有不满意。
二者对于调动人的积极性来说,都是起作用的,只是其影响的程度不同而已。
我国正处在以市场经济体制改革为主体其它相关改革配套进行的社会结构转型时期,这一特殊时期既保留着传统社会生活的某些特征,又体现着社会主义市场经济体制所要求的社会结构范式特征。
企业要在日趋激烈的竞争之中立于不败之地,就应该结合社会结构转型的特点,针对不同员工区分激励因素与保健因素,将保健因素由不满意转变为没有不满意,将激励因素由没有满意转化为满意。
这是双因素理论应用于企业管理中的关键之所在。
年轻知识型员工。
年轻知识型员工拥有知识与年轻两大财富,年轻就意味着有健康的体魄、旺盛的精力、敏锐的思维。
企业管理者不能因为这类员工资历浅,工作实践经验少而忽视他们。
对这类员工而言,激励因素中第一位的应是发展的机会,将他们放在一个能恰当地发挥自己智慧与才能的位置上。
这个位置要具备一定的压力与挑战,才不至于使得年轻人厌倦,随之带来的是工作本身的吸引力这个激励因素。
年轻知识型员工如果长期在这个岗位上,纵有发展的机会,这个机会不能在合理时间内兑现,也会使发展的机会这个本来最主要的激励因素由满意转化为没有满意。
因此,提升适时显得尤为重要。
这是对员工工作成就的认可,能在年轻知识型员工这个群体中产生激励效应,从而维持发展的机会。
另外,在住房货币化的今天,本属保健因素的住房对年轻知识型员工也可以转变成为激励因素。
年轻知识型员工走出校门不久,尚没有多少积蓄,很难在较短的时间内买得起商品房,但企业要能留得住人才,必须考虑到解决年轻知识型员工的住房问题,比如可以给他们设立梯度目标,达到某一梯度目标,企业就可以为他们支付一定比例的购房款。
梯度目标越高,支付比例越大,越能有效地激励这类员工。
对于年轻知识型员工而言,属于保健因素的有工资水平、安全、医疗等。
企业即使能够为这类员工提供较高水平的工资,但这类员工会与企业的中老年知识型员工作比较,与社会其他高收入职业的同类型群体作比较,比较的结果是他们对工资的水平仍嫌不高,激励效果很微弱,所以工资水平对他们属保健因素。
年轻普通型员工。
与年轻知识型员工不同,这类员工激励因素中应包括工资水平。
工资水平的高低往往就是他们评价自己工作成就的心理态度。
在知识经济时代,他们一般难以胜任企业管理的工作,因而发展的机会不会对他们产生激励作用。
对这类员工可以通过实行计件工资制与奖金制的做法来达到激励的目的,千方百计地让他们感到自己的工作及时得到了补偿。
另外,本属保健因素的工作条件也可能属于他们的激励因素。
随着科技的发展,企业生产条件的不断改善,先进科技手段的采用,会使得这类员工劳动强度逐渐减弱,他们对工作条件的心理态度也会由没有满意转变为满意。
中年知识型员工。
这类员工是企业的中坚力量。
他们一般都处于企业中高层管理者的位置或者是企业的技术带头人,具有丰富的工作经验与知识积累,成就、认可、责任感、尊重、工作自身、社会地位、发展等因素都是激励因素。
对中高层管理者，要制定详细的与其职务相适应的责、权、利，可以在他们中实行年薪制，以明确对他们工作的认可,同时要适时提拔。
对于专业技术人员，,要保护和鼓励在专业上的创造精神,尊重其在专业上的决策意识和能力,要重奖他们的科研成果并转化成现实的产品,不断提高他们的社会地位和社会知名度。
与年轻知识型员工不同,他们一般都享受福利住房政策。
住房对他们而言就不是激励因素,而是保健因素。
中年普通型员工。
这类员工是熟练的操作工人,为企业的发展作出了很大的贡献,如今大多默默无闻地工作在生产一线，近些年企业技术改造任务非常艰巨,技术引进的力度不断加大,这类员工原来掌握的生产技术就可能不适应技术发展的要求,工作岗位便受到影响。
他们生活负担很重,能否上岗,是他们关心的首要问题。
这时，企业管理者应该首先意识到本属保健因素的工作岗位已经成为激励因素,如何有效地使这一因素产生明显的激励效果,可以采取全员培训竞聘上岗制度，以岗定酬，优劳优酬，培训合格方能参加竞聘,激励中年普通型员工强化学习,珍惜岗位;培训不合格的员工允许有一定的继续学习期，落聘的员工有一定的待岗期，这期间企业要安排他们必要的生活。
这部分员工下一轮竞聘,可以与已上岗员工继续参加竞聘。
企业既要肯定他们曾经为企业做出的贡献,又要正视科技的发展带来了冲击与影响。
老年知识型员工。
这里所说的“老年”是指企业年届退休的员工，并非指通常意义上的老年。
老年知识型员工无论在何种岗位上,工作自身、成就、提升、工资水平、社会地位、工作条件等因素对他们已不产生激励作用（这对其他类型员工而言属于激励的因素）,就转化成了保健因素,因为他们对这些因素或者没有不满意或者限于年龄原因提升已是无望。
但老年知识型员工是企业的宝贵财富,丰富的阅历与管理经验,社会影响力都可能给企业带来发展的机会。
因此,要发挥他们的作用,激励他们贡献自己的智慧。
我国城镇职工医疗保险制度实行之后,改变了过去员工看病由企业全包下来的做法。
老年员工尤其关注医疗,本属保健因素的医疗,完全可以成为激励因素。
比如老年知识型员工虽然参加了社会医疗保险,但企业可以在这类员工中实行积分制,细则要全面合理公正,要考虑到利用老年知识型员工的社会影响力，达到一定的积分,企业就承担该员工的医疗费用；积分线的划定要根据各企业的现状、发展要求以及老年知识型员工的结构特征来确定,要使这类员工只要努力就能达线,从而激发他们的热情与干劲。
另外,这类员工尤其需要尊重,他们对企业政策与管理的意见要认真听取,反复研究,即使不能采纳,也要做好他们的思想工作,决不能没有回音。
企业管理者要经常请教,倾听他们的意见。
对这类员工而言,尊重是比较典型的激励因素之一。
老年普通型员工。
相对于前述两个年龄层次的普通型员工来说,老年普通型员工已逐步不能适应现代企业对于技术的要求,传统的操作手段已经不再使用。
因此,老年普通型职工大多已转岗。
企业管理者特别要注意不能因为这类职工转向了简单劳动岗位而减少他们的工资,如果这样做就会加重前述两个年龄层次普通型员工的不安全感,要充分认识到这类员工曾经做出过的贡献。
在这里,工资水平就成了他们的激励因素之一。
只有发挥余热,企业有了发展,自己的工资收入才有保障。
企业管理者要不断地增强他们的温暖感,激励他们在退出工作岗位之前仍能为企业做出贡献。
总之,任何一种激励因素都要从实际出发,根据客观条件的变化加以有区别的慎用,才能取得真正有效的激励效果。
如果对不同层次不同类型的员工采取千篇一律的激励因素,或者发生了错位现象,激励效果就会很差,甚至适得其反。
激励方面
1.合理设计员工岗位目标，运用目标来激励员工
因事设岗，因岗择人，把人放在最合适的岗位上，避免企业人才浪费，避免将不胜任的员工刚在重要的岗位上，影响企业目标的实现，正所谓“适合才是最经济的”。
对于员工个人来说，可以获得预期能力相匹配的满意度，调动员工的积极性。
对于员工目标的设定要合理，目标太低会造成企业资源的浪费，定的太高又会让人望而生畏，失去吉利的效果，员工可能选择逃避责任，目标制定大多根据历史条件推测，但目标实施环境会有所变化，应依照事情对目标设置做动态调整。
2依据员工的正当需求来激励，设计多样化激励方式
要想对员工实行激励，使其对于企业发挥最大贡献，必然要了解员工的正当需求是什么，并且采取合理的多种的激励方式，来满足员工。
当企业的发展渐渐步入正轨，员工对于利益的分配增加，如何根据员工的贡献进行利益分配成为员工关注的问题。
在重视这个问题的同时，制定具体多样的激励方式显然意义重大。
企业在根据员工正当的需求制定激励制度的时候，要充分兼顾物质激励与精神激励，外在激励与内在激励，要兼顾不同需要层次不同群体的激励，使得设计多样化，从而最大发挥激励机制的效用。
第一，物质激励
物质激励的概念：
物质激励就是从满足人们的物质需要出发，通过对物质利益关系进行调节，从而激发员工的工作积极性。
物质激励的基本形式：
物质激励方法包括工资、奖金、福利等
第二，精神激励
精神激励的概念：
精神激励就是从满足人们的精神需要出发，通过毒人们的心里状态的影响来达到激励的目的。
基本形式
第一，目标激励，就是通过设置恰当的目标，来调动人的积极性。
所谓恰当的目标，必须具备以下几个条件：
个人目标与组织目标一致；目标必须是现实可能和有价值的；目标是系统有序的。
第二，榜样激励，榜样的力量是无穷的，大多数运功都不甘落后，但往往不知道该怎么干，或在困难前面失去勇气与信心，通过树立先进典型和领导者的宣传和示范，可以使员工找到一面镜子，一把尺子，和一根鞭子，为员工增添克服困难去实现目标，争取成功的决心和信心。
第三，感情激励，就是通过加强与员工的感情沟通，对员工给予最终，信任，关怀以及支持来激发其积极性。
尊重信任是人的一种较高层次的需要。
第四，任务激励，就是利用工作任务本身激励员工。
在赫茨伯格的双因素激励理论中，对员工的激励作用的因素分为两类，一类是与员工工作直接相联系的，即从工作本身产生的因素，如挑战，生就，赏识及任务等，被称为“激励因素”；另一类是与员工工作间接有关，但不是工作本身产生的激励因素，被称为“保健因素”。
第五，参与激励，就是鼓励员工参加企业的各项管理工作，培养员工的主人翁意识，使员工个人与企业组织的利益趋于一致。
第六，培训激励，就是利用为员工提供学习的机会来激励员工。
员工虽然因学历，背景，个性的不同而有不同的需求，但就其大多数而言，都渴求不断充实自己，是自己的潜在能力从分发挥出来。
保健方面
1建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度
企业常常通过建立有效地绩效评价机制来实现企业的制度性，相同的，在员工激励方面建立有效地绩效评价机制同样也能促进激励的作用。
当一个企业建立起了有效地人才绩效评价系统以及升迁制度，企业的激励机制便会变得透明化，制度化。
为企业营造一种公平的公正的氛围，使得企业员工的归属感增强，员工的潜能得到充分挖掘，工作效率得到有效提升和保障，最终使得企业的激励作用得到充分发挥。
2.用先进的企业文化激励员工
虽然在我国企业中，管理者们往往忽视企业文化的建立，但随着世界经济的全球化和多元化，世界优秀企业的带动作用明显，使得管理者们不得不重视企业文化对于员工激励的重大作用。
在企业的成长过程中，由于受到种种客观条件的影响，核心人才对组织的忠诚程度日趋下降，同时核心人才又在寻求一种团队和亚文化的归属感。
从这种意义上说，良好的团队和企业文化有利于企业核心人才的稳定。
建立适合的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。
能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥核心员工工作的积极性和创造性，才能发挥企业激励的重要作用。
3.建立和完善绩效考核和长效的保健系统
企业在成长期要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。
企业的激励就是要正确引导员工的行为并朝向企业的预定目标，制度规范的强化作用正能达到此效果。
另外，制度规范具有无差异性和连续性，不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动，这也预示着制度规范的公平公正性。
公平是激励中一个重要的心理因素。
核心员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的公平感。
当制度规范中每一个子系统都含有公平的因素时，核心员工就会在公平中得到满足，进而提高积极性。
建立和完善绩效考核和畅销的保健系统，就是使得公平得意充分建立，来保证激励机制作用的充分发挥。
领导的本质
计划、组织、领导、控制是企业管理者的四大管理职能。
一般人们认为管理者就是领导者，其实两者不尽一致。
管理者是被组织任命的，拥有合法的权力奖励和惩罚下属，他的影响力来自职位所赋予的正式权力，而且具有一定的强制性。
而领导者可以是任命的，也可以是从群体中自发产生的，领导者往往运用非正式权力影响他人，其影响力是非强制性的。
管理者并不一定都是领导者，相反领导者也并不一定都是管理者。
管理实践中，一些大企业的领导职能已逐渐从管理者的职能中分离出来形成独立的领导者。
从领导作为管理者的职能出发，一个管理者也应该是一个领导者，即影响他人并拥有管理权力的人。
领导，从字面理解就是带领、引导的意思。
管理学者孔茨认为领导就是影响力或对人们施加影响的艺术或过程，通过领导可使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力。
另外两位学者卡茨和卡恩将领导解释为“在机械地服从组织的常规指令外所增加的影响力”等等。
那么，领导者为什么能够影响下属（追随者），而下属又为什么能够接受领导的影响呢？
这是由于双方之间存在着自愿的权力义务交换关系。
一个员工自愿受雇于企业，接受企业管理者的领导，意味着他为满足需求、实现自己的目标，甘愿把与工作相关的某些决策权力交与领导者，并把听从领导的指挥，完成领导分派的任务作为自己的义务。
而领导者之所以能够领导，是因为他能够满足下属的需要和目标，从而拥有了指挥下属的权力。
让员工愿意被领导和管理者成为真正的领导者，不是经过简单的雇佣关系就能解决的问题，雇佣关系只是确立了管理者与被管理者的关系，实际中有很多人处于管理者的职位，但是他可能不是一个领导者。
领导实质上是让员工自愿成为被领导的一个过程。
管理者的权威是自上而下的，而领导者的权威恰恰相反，是自下而上的，只有员工愿意被领导，管理者才成为领导者。
领导不仅要满足员工的需要，而且要完成组织赋予他的重任，即实现企业的目标。
企业目标与企业内个人的目标，既相互一致，又相互矛盾。
要影响一群人，就需要有影响的基础。
影响包括任何具有心理或行为效果的个人之间的交往；权力指一个人具有影响另一个人，并使其按照自己的意愿行事的能力，权力也可以是一种影响的潜力，权力可以存在但不被使用，也就是说，它是一种能力或潜力，以强制服从为后盾，它可以是肉体的，也可以是物质的象征的。
权力就意味着依赖关系，导致依赖性的因素有：
这种依赖的重要性、稀缺性和不可替代性。
领导者影响下属的权力来源包括五个：
法定性权力，奖赏性权力，强制性权力，专家性权力，参照性权力。
前三个内容为职位权力，它是伴随着工作职务而拥有的正常权力。
它们的性质、作用、作用基础及适用范围分别是：
法定性权力是指考虑到领导者的职位和下属的工作职责，领导者希望追随者服从法定的要求，追随者也必须服从这个要求；它的性质是命令；作用是必须服从；作用基础是工作需要；其适用范围是工作职责范围内。
强制权是指领导者可以为难别人，追随者要避免惹他生气，不敢惹他生气；它的性质是惩罚；作用是迫使；作用基础下属惧怕，让下属不敢不按照要求来做；适用范围是要下属履行职责。
奖赏权是指领导者可以给别人特殊的利益或奖赏，追随者知道与他关系密切有好处；它的性质是奖励作用是诱使，让下属愿意干；作用基础是交换原则；适用范围是额外工作。
而专家性权力，参照性权力是非职务权力，通常所说的威信就属于非职务权力。
专长权隐含着业务能力，伴随着领导者个人个人业务突出，领导者的知识和经验能使追随者尊重他，在一些问题上追随者会服从他的判断，服从他的判断常常使追随者受益。
参照性权力则是一种情感上对领导者的为人、能力的认同，追随者喜欢领导者，并乐意为他做事；可能是独特的人格魅力而形成的影响力。
它是建立在他人认同、尊敬基础之上的，与其在组织中的地位没有必然联系，威信可使他人自觉地、心甘情愿地服从指挥。
领导的境界
领导影响下属，最终有两个标准来判定：
下属和下属与领导共同的群体业绩；下属和自己的满意度，这两个内容决定了领导是否有效。
在领导的权力来源的基础上，可以把领导的境界分为九种。
负境界：
领导自己也不知道为什么干，干什么，怎么干；
零境界：
自己干，下属没事干；
这两种境界不是领导，连管理者也谈不上。
领导没有什么可以影响下属，领导可能没有强制权、奖赏权、法定权，或者即使有，也不会用，即使会用，下属也不认可。
第一种情况没有业绩，第二种情况业绩极差。
考察我们现在的组织，这样的“领导”好像也不少啊。
境界一：
下属因为怕领导惩罚而服从；
境界二，下属因为可以得到领导的奖赏而服从；
境界三：
下属因为领导的职位而服从；
在这三种情况下，领导自己干，下属跟着干。
达到这三个境界，领导可以控制、改变下属的行为。
这前三个境界，严格说是管理的内容和方式。
下属个人和群体的绩效开始提高。
境界四：
下属因为领导的能力而服从并且尊重领导；
在这种情况下，领导可能不用干（但在思考大方向），可下属却在干。
境界五：
下属因为领导的能力、人品、魅力、风范而服从、喜欢、尊重、拥戴领导；
在这种情况下，领导不用干（但在思考大方向），可下属却在努力干好对的事情。
达到这两个境界，领导可以改变、引导下属的行为。
下属个人和群体的绩效明显提高。
境界六：
下属因为领导的的能力、人品、魅力、风范，因为领导的引导、培养而服从、喜欢、尊重、拥戴你，忠诚、感恩于领导。
领导和下属一起成长，但领导的起点高，成长的也比他们快，从而可以在更高层次上引导、培养他们。
在这种情况下，领导不用干（但在思考大方向），可下属却在努力地、心情愉快地干好对的事情。
下属个人和群体的绩效大幅提高。
境界七：
领导为自己和下属提供了施展才华的舞台，提供了更大的平台，同时创造了进步、向上、成事的氛围，领导和下属互相成全，一起成长，共同提高，各自充分挖掘、发挥了自己的潜力，成就了最好的自己，达到了自我实现的目标。
这是最高境界，在这里领导的角色是下属的导师、教练、朋友、伙伴等内容的综合。
在这种情况下，领导不用干（但在思考大方向），可下属却在努力地、心情愉快地、主动地、创造性地干好
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