PMP培训重点难点学习笔记Word文档格式.docx
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1.组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉；
lMBO，量化目标实现个体管理职责——定期评审——高层支持；
l按项目管理：
组织中每个活动将是某个项目的活动。
l需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。
l项目经理负责实现项目目标。
l项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。
项目各项活动的责任部门/人
整体
1、谁负责制定项目计划？
由项目团队制定，项目经理进行综合集成
2、谁负责项目章程的批准？
项目以外的，级别与项目需要相称的发起人
3、谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？
变更控制委员会（CCB），CCB是各方管理层组成
范围
4、谁制定WBS？
项目团队
5、谁是项目可交付成果的主要负责人？
项目团队成员（deliverables）项目经理
（deliverable）
6、谁负责核实项目范围？
所有关键干系人（发起人、客户、顾客等）
进度
7、谁负责活动持续时间估算？
团队中最熟悉具体计划活动内容性质的人或集体
费用
8、谁负责作出申请和追加项目资源的决策
？
项目经理
9、谁负责确定项目成本偏差可接受范围？
人力
10、谁负责项目团队的绩效评估？
项目管理团队
沟通
11、谁负责利害关系者管理？
质量
12、谁负责实施质量控制？
质量控制部门或类似部门组织
13、谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救？
14、谁负责缺陷补救审查？
15、谁负责设计与规范的基本责任？
项目工程师
16、谁负责质量和等级的确定及交付？
项目经理和项目管理团队
17、在项目质量控制中，谁负责采取纠正
措施？
组织中每个成员
18、谁负责实施质量保证？
质量保证部门或类似部门组织
19、谁对项目实施中各项活动的质量一致
性负责？
质量经理
风险
20、谁承担项目风险和风险管理中的主要
风险？
项目发起人
21、谁对项目中部门的风险负责？
职能经理
22、谁对项目的风险负责？
采购
23、谁负责将合同收尾的正式通知提供给
卖方？
合同管理负责人
24、谁负责促使合同符合项目的具体要求？
6、PMO的关键特征：
资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc.；
与PM区别—组织战略需求，整体控制，etc。
职能型组织
设PMO，则在总裁级与项目经理级之间。
lPMO与PM的目标与驱动是不同的
7、PM之要求：
知识（PM、集成、行业）、经历、协调、道德、沟通与表达。
（角色、团队、计划、激励、一把手、用户参与）。
8、项目群VS组合
l（projectgroup）PMO或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过协调管理获得更大收益。
l项目组合（portfolio）高层管理负责，为实现组织战略目标便于有效管理而组
合的项目、项目群及其他工作。
Chapter2：
项目生命周期
1、项目生命周期的属性定义：
（1）、阶段任务；
（2）、交付物及时点以及交付物的评审验证与确认；
（3）、参与人员；
（4）、如何控制及批准每个阶段。
2、项目生命周期的特征：
初始阶段不确定性因素最多，因而风险最高，同时项目干系人影响项目成果及费用的力度越大，但干系人随时间推进对项目影响减少——路径依赖，变更成本。
3、项目阶段：
至少包括启动、中间、收尾3个阶段，每个阶段以完成的工作和可交付物
的评审为标志。
项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查（Review）作为其标志，目的是：
（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段（Go/nogo）；
（2）以最低的成本纠正错误与偏差（CorrectiveAction）；
（3）经验教训（LessonsLearned）。
l阶段末审查往往称为：
阶段放行口（PhaseExit）、阶段关卡（StageGates）、验收站（KillPoints）。
4、项目生命周期和产品生命周期的关系：
为联系组织的持续运营，项目生命周期中明确
了移交或不移交的行为；
项目生命周期可能是产品生命周期的一部分。
可能的一种情
形是，项目最终阶段移交为产品，从而项目的结束成为某个（产品）领域持续运营的开始。
5、项目生命周期模型：
（1）、瀑布模型：
线性顺序，『阶段』：
可行性分析（计划）、需求分析、概要设计、详细设计、编码及单元测试、测试、运行维护；
上一阶段的输出是下一阶段的输入、对阶段成果评审，不合格返回；
（2）、螺旋模型：
演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序中的控制结合起来，使增量版本的快速开发成为可能；
『阶段』：
制定计划、风险分析、实施工程、客户评估；
螺旋模型强调了风险分析，适用于大型、复杂、高风险系统。
（3）、迭代模型：
迭代模型的每个阶段均包含不同比例的序列化行为，『阶段』：
初始、细化、构造、移交。
Cycle、Phase、Iteration。
Chapter3：
项目管理过程
1、项目过程组：
启动过程组、计划过程组、监督与控制过程组、执行过程组、收尾过程组。
计划与执行可能反复迭代，而监督控制则贯穿于整个过程。
5个过程组与PDCA的映射：
启动计划Plan，执行Do，监控Check/Action。
5大过程可能是交互运行而相互作用的。
2、过程定义、活动及输入输出关系：
（1）、启动过程组—定义并批准项目
【输入】环境和组织因素、组织过程资产、发起人或赞助人的工作说明书、合同等；
【输出】项目章程、初步项目范围说明书（to计划过程组）；
（2）、计划过程组—定义及细化目标，规划行动方案
【输入】from启动过程组；
【输出】项目管理计划、项目范围计划及范围和活动定义（WBS、活动的定义及排序、活动资源与估时）—>
进度计划、成本（成本估算与预算）、质量计划、人力资源与团队、沟通计划、风险管理计划（及风险识别、定性定量分析、应对）、计划采购与合同编制。
（to执行过程组、监控过程组）；
l计划过程一般都是贯穿于项目始终的。
（3）、执行过程组—整合资源完成计划的工作的过程集合
【输入】from计划过程组；
【输出】一系列活动以保证计划的完成，可交付物，以及对于计划修正的反馈及控制信息（变更请求、预防及纠正措施、缺陷修复、绩效信息）
【活动】包括：
指导和管理项目执行、执行质量保证、团队建设、信息发布、招标、选择供方及获取供方响应。
（4）、监督与控制过程组—测量监控，识别偏差与风险，采用纠正措施以便控制项目执行的过程
【输入】from计划过程组、执行过程组
【输出】对于变更请求、预防与纠正措施、缺陷修复的批复，项目管理计划与范围的更新，项目状态报告、绩效报告等（to计划、执行、收尾，及对于启动的延伸）
；
【活动】收集、识别、测量、评估；
综合变更控制；
范围进度成本质量控制；
项目团队、项目干系人与绩效管理；
风险监督与控制；
合同管理；
（5）、收尾过程组—正式终结项目活动，移交结果
【输入】from监督与控制过程组，确认的可交付物；
【输出】新的组织过程资产，产品、服务或某种结果；
【活动】项目收尾、合同收尾；
l并非解决所有问题后合同才能收尾，收尾包括对未决事项作出一致同意的安排。
3、5大过程与9大知识领域的映射
（1）、整体涵盖所有过程：
章程与范围初步说明（启动）、项目管理计划（计划）、指导和管理项目执行（执行）、监督和综合控制（监控）、项目收尾（收尾）；
（2）、范围管理涵盖计划与监控：
范围与WBS（计划）、范围核实与控制（监控）；
（3）、时间管理涵盖计划与监控：
活动定义与排序及资源历时计算、计划进度
（计划）、进度控制（监控）；
（4）、成本管理涵盖计划与监控：
成本估算与预算（计划）、成本控制（监控）；
（5）、质量管理涵盖计划、执行与监控，分别为编制质量计划、执行质量保证、执行质量控制；
（6）、项目人力资源管理同上；
（7）、项目沟通管理，包括沟通计划（计划）、信息发布（执行）、绩效报告与项目干系人管理（监控）；
（8）、风险管理主要表现在计划（风险管理计划，风险定义识别分析与应对）和
监控（风险监控）；
（9）、项目采购管理表现在：
计划（采购计划与合同计划）、执行（选择、请求供方响应）、监控（合同监督管理）、收尾（合同收尾）。
Chapter4：
可行性研究与评估
1、可行性研究内容：
技术、经济（支出收益与敏感性）、环境、其他；
2、可行性研究的一般步骤：
确定项目规模与目标—>
研究现行系统—>
建立新系统逻辑模型—>
导出和评价方案—>
推荐可行性方案—>
编写、递交可行性报告；
3、详细可行性研究的原则与过程：
『原则』科学、客观、公正；
『一般过程』立项—>
设立目标（多方面分析）—>
方案比较—>
最优方案论证—>
可行性报告—>
信息化影响报告、筹资计划、采购规划与招投标申请报告等；
4、详细可行性研究方法：
【投资估算法】
a）指数估算：
投资估算数K=老项目投资数×
（新项目能力/老项目能力）0.6次方
×
价格调整系数；
b）因子估算：
基础因子a1为1，投资为N（单位能力投资额），推断其他部分因子ai，K=N*Sum（a）
【增量净效益法】
有无比较，比较有项目与无项目的成本效益差额，包括了动态趋势因素。
5、项目论证的阶段：
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究；
Chapter5：
项目整体管理
1、项目整体管理包括的过程有：
制定项目章程、编制项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目执行、整体变更控制、项目收尾。
2、项目章程的输入：
合同、SOW、环境和组织因素、组织过程资产；
l项目章程内容包括：
项目的目标、愿景、理由、产品要求、环境、约束与假设、里程碑、干系人、合理性与效益、总预算等。
项目章程：
委派授权PM、商务需要、项目及产品要求、目的及论证、干系人、概要里
程碑与预算、约束与假设.。
【输入】合同、SOW、EEF、PAL【工具】项目选择方法、PM方法论、PMIS、专家判断。
3、初步范围说明书：
项目、产品、服务的特征与边界，验收与控制方法。
利用sponsor
提供的信息编制。
【输入】charter、SOW、EEF、PAL
【工具】项目管理方法论、PMIS、专家判断
4、项目目标的特性：
多样性（成本、时间、性能质量）、优先性、层次性（抽象到具体，递阶层级结构）；
5、项目管理计划的特性：
目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能行。
6、项目管理计划的输入与输出：
【输入】项目章程、初步范围说明、项目管理过程、预测、环境组织因素、组织过程资产、绩效信息；
【输出】项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统；
【工具】项目管理方法论、PMIS、专家判断；
lPM越早进入项目越有效。
l范围基准是计划的目标和产出物。
l结构管理要保证对项目产品的描述的正确和完整的（不负责做出变更控制）。
l多个项目的管理可能需要用到工作授权系统。
l综合变更控制需要保持绩效评审标准的完整性，还要保证产品范围的变更在项目范围定义出来。
初始定义的项目范围和综合绩效标准，必须要通过不断管理变更中的基准来维持，这可以通过拒绝新的变更来做到，也可以通过承认变更并将其并入已修正的基准中来实现。
7、变更控制系统：
关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。
l说明了变更需要在哪个层次审批，以及何种情况下可不审批（预授权）；
l紧急情况下可不审批（PM权变）；
l说明了CCB的组成、角色、权力、责任等；
l可细分为整体、范围、进度、费用、合同变更控制。
【变更的来源】初次评估出错（范围变更）、有了关于可交付成果的新信息、新的要求出现
【变更的程序】对可能引起变更的因素影响（防止不必要变更）、了解变更、评估变更、寻求备选方案、征求干系人意见、变更申请、批准或拒绝变更、基准及计划更新、通
知干系人影响、跟踪实施。
Chapter6：
项目范围管理
1、主要过程：
（from组织过程资产、环境与组织因素、初步范围说明、项目章程、项目管理计划）—>
范围计划编制—（范围管理计划）—>
范围定义—（详细范围说明书）—>
创建工作分解结构—（WBS及其字典）—>
范围确认—（范围及WBS的更新）—>
范围控制——
>
（to综合管理控制）
2、范围计划编制
【输入】项目章程、初步范围说明、环境组织因素、组织过程资产、项目管理计划；
【输出】范围管理计划（范围说明书的准备过程—WBS创建过程—交付物确认过程—控制需求变更的落实）；
【工具】专家判断、模板表格和标准；
3、范围定义：
制定详细范围说明书，作为未来项目决策的依据
【输入】PAL、charter、初步范围说明书、范围管理计划、批准的变更请求（from项目工作）
【工具】产品分析（SA/VE/SE/VA/FA/PD）、其他方案识别（头脑风暴/横向思维[非常道]）、专家判断、干系人分析（将need/want/expectation转化为requerment，排序、量化、
文件化）
【输出】项目范围说明书、请求的变更、范围管理计划更新。
4、详细范围说明书之【内容】：
项目目标和范围（量化标准）、产品范围、项目边界（做
什么不做什么）、可交付物、产品可接受的标准（验收标准）、项目约束（里程碑、时间、合同等等）、项目的假定、初始组织、初始识别的风险、项目要求说明、里程碑、
量级成本估算、配置管理需求、已批准的请求。
l作用：
描述可交付成果及要做的工作；
干系人之间达成共识；
指导未来项目规划和执行；
提供变更请求的变更基准。
l项目目标通常自上而下定义；
目标明确后，团队需要去寻找最佳方法，编制详细计划通常是自下而上的。
l项目范围说明书描述了要完成哪些工作，以及约束、假设、测量，如何完成在项目管理计划中表达。
5、创建WBS：
WBS有助于检查项目最终产品以及干系人理解可交付成果，其最低层元素是可被评估、安排进度和可被跟踪的。
常用树形和表型表示。
【输入】详细范围说明书、项目管理计划、PAL、批准的变更；
【输出】WBS、WBS字典（包括OBS）、变更的项目管理计划，范围基准、请求的变更；
【工具、技术、方法】工作分解结构模板、分解（识别主要组成部分、确认明细级、确认主要交付成果的组成要素、核实分解的正确性）、WBS编码设计。
lWBS最好是团队参与的，这样可产生团队认同Teambuy-in。
l不同的可交付成果有不同的分解水平，需权衡。
【WBS的作用】防止遗漏、干系人沟通、确定工作包以提高资源成本时间估算准确性、进行组织设计的依据、绩效衡量基准之一、便于明确职责（但不是直接产生）、团队建设。
6、范围核实：
阶段审查与取得干系人验收。
Inspection:
review、peer
reviews、audits、walkthroughs.
l产品核实侧重于考察所有工作均否正确而满意完成属收尾阶段；
而前者侧重可交付物的可接受性属监控阶段。
7、变更控制的工具：
变更控制系统（文档、追踪、审批）、偏差分析、补充规划（牵一动百）、confS
8、范围变更的5个来源：
外部事件、产品范围定义错误、项目范围定义错误、增值变更[如新技术的利用，注意
和外部事件的区别]、紧急计划及权变[注意与外部事件的区别]。
Chapter7：
项目时间管理
1、时间管理的主要过程：
（事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、WBS及词汇表、项目管理计划[约束与假设]）—活动定义—（活动清单/属性，里程碑清单）—>
活动排序—（更新的活动清单，进度规划网络图）—>
活动资源估算—（资源需求，更新的活动清单）—>
活动历时估算—（历时估算，更新的活动清单及属性）—>
制定进度计划—（进度计划，更新的资源需求）—>
进度控制—（更新的进度计划、组织过程资产等）—综合变更、收尾；
2、活动定义：
活动定义过程识别WBS的最底层（工作组和的可交付成果）。
3、活动排序：
PDM，PrecedenceDiagrammingMethod；
AON，Activeonnode，前导图法与单代号网络，以FS为主，在节点表示了活动而连线表示了排序。
ADM，ArrowDiagrammingMethod；
AOL，Activeonline/arrow，箭线图法与双代号网络，主要概念precedenceevent紧前事件和successorevent紧随事件。
原则：
代号唯一，顺序增大，流入（流出）同一节点活动有共同后续活动（先行活动）。
Dummynode，虚悬事件，应用于ADM中。
活动排序的输出主要是项目计划网络图、活动更新清单、更新的项目管理计划和范围说明。
l利用时间提前量可以提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。
l活动依赖关系：
强制依赖（工艺依赖）、可斟酌的依赖、外部依赖。
『注意工艺依
赖与外部依赖的区别』。
l逻辑关系可分为平行、顺序（紧连顺序、间隔顺序）、搭接（部分平行）。
4、活动资源估算：
【输入】活动清单和详细的支持数据、组织过程资产（以往项目经验修正偏差）、资源可用性；
【输出】活动资源需求及其依据、更新的活动资源清单；
【工具、技术、方法】专家判断、替换方案、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算方法；
5、活动历时估算：
【输入】活动清单、范围说明、成本估算（时间成本质量的平衡关系考虑）、资源需求、资源可用性、PAL、风险记录（风险与成本在项目管理计划中）；
【输出】历时估算结果、更新的活动清单及其属性；
【工具】专家、类比、定额、三点、预留、最大。
l资源估算与历时估算有一个共同的输入是资源可用性，来源于事业环境因素。
资源估算产生资源日历，资源日历（属于PAL）成为历时估算的输入。
6、进度计划：
【输入】范围说明、进度网络图、历时、资源要求及资源可用性、风险记录、活动清单属性、资源日志（可工作的时段）、约束条件；
【输出】进度计划及其依据、变更的资源需求、变更的进度管理计划；
【工具】CPM、PERT、Software、模拟仿真、资源平衡、关键链。
l模拟：
获得三点估算-分布曲线类型-计算模型-概率分布曲线。
假设分析：
What-
if模型，蒙特卡罗分析；
l资源平衡：
用于已经利用关键路径分析过的进度模型之中（可能会改变关键路径，延长工期）
l关键链法：
有限资源对进度的调整，结合确定性与随机性特点，用非保守方法估算历时。
添加了持续时间缓冲段[为保证活动计划持续时间的重点]，这样的话关键链法就不再管理总时差，而集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。
²
Subnetwork（fragmentnetwork）isusefulwhenaprojectincludesseveralidenticalornearlyidenticaldeliverables.
7、进度控制：
【输入】进度计划、进度管理计划、绩效报告、批准的变更请求；
【输出】更新的进度计划、变更请求、纠正建议、经验教训；
【工具】进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较（甘特图）；
【进度计划控制的内容】判断项目状态、查明进度是否已改变、对造成变化的因素施加影响、出现变化时对其进行管理
l【历时压缩】赶工、快速跟进、在关键路径上寻找解决；
l【提高资源利用率】加班、倒班，学习曲线，重复工作可以提高生产率。
8、CriticalPathMethod,CPM
通过分析工作序列进度安排的灵活性最小来预测项目历时的网络分析技术。
时间与费用估计：
最大Dij，特急（最小）dij,标准yij；
对应的费用mij，Mij
，zij；
则费用斜率为：
Cij=（mij-Mij）/（Dij-dij）,费用之差除以工期之差即是为缩短每单位工期所需增加的费用。
Cij最小值之活动组合，为最小割线。
最小割线应为被优化的首要考虑。
Zij=-Cij·
yij+kij，其中，kij=（mD-Md）/（D-d），即，标准费用等于割线与标准时间之乘积+基础常数。
在工期压缩中，对于并行的活动组，应按最小Sum（Cij）为考察对象，依次优化。
需要注意公共并行部分优化后联动的影响。
9、ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT
一种面向事件的网络分析技术，用于工作历时估计不确定性很大的项目历
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