国美电器发展战略.docx

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国美电器发展战略

国美电器发展战略

一、引言

近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。

其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中（目前已被国美收购）等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。

但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。

它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。

因此现阶段的市场结构可以概括为:

在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。

面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。

并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。

二、中国家电零售产业的发展阶段

我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段

第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:

期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。

小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。

第二阶段———2005年至今,竞争整合阶段:

在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。

第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段:

目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成,目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。

从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧,以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热化,行业整合也将日趋加快。

此外,各大型企业为了能使自身在将来的竞争中处在一个有利的位置,他们规模扩张、市场争夺与区域渗透的速度也将不断加快,从而逐步使整个行业处于一个全面竞争的局面。

所以,目前的形式对于像国美与苏宁这样的国内企业来说,不光代表着机遇,同时也蕴含着挑战,如果他们能够不断加强内功修炼,构建出自身的核心竞争力,在此阶段赢得对外国巨头的竞争,那么他们就可以坚守住巨大的国内市场、保持住自己的长期竞争优势并取得行业领先地位,否则,我国的家电零售行业也可能会像中国的汽车行业那样,被外国公司牢牢把持住。

三、国美电器战略研究分析

（一）国美电器的现状分析

国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

1993年，黄光裕将北京自1987年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。

国美于1999年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。

先后于南京及上海成立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。

本着创新务实、精益求精的企业理念，依靠低成本策略和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。

在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。

经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

经典的大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势.目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。

在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店近800余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

2008年3月中国连锁经营协会发布2007年中国连锁百强经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。

企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。

企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。

（二）国美经营模式概述

国美有一套独特的经营理念和营销套路。

国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。

这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。

在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：

第一，国美善于抓住机会；第二，做事专注，避免多元化发展；第三,开展规范化服务和连锁经营。

1、战略合作

（1）与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

（2）跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。

例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。

2、网络扩张

（1）国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。

（2）增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。

3、营运管理

（1）加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。

（2）巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。

（3）对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。

提高企业客户服务质量。

4、品牌管理

（1）对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。

（2）加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。

国美电器组织体系的设立原则是：

专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。

在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。

公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。

根据连锁经营与管理特点，国美电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的国美子公司，都遵循相同的组织体系运作。

国美电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。

（三）国美的核心竞争力分析

1、规模优势

国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。

2、价格优势

“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的利润返还，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品，使得卖场的成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元，这么大的价格让利成就了其价格优势，使得国美的家电销量呈现出快速的增长。

而各供应厂家通过外包销售的方式，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费等。

3、明确的组织架构和工作指导流程

组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。

4、系统优势

ERP系统管理和集中配送措施。

2003年国美导入了ERP系统，这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等集成化管理的软件系统和集中配送系统将开票、缴款以及送货等环节合而为一，消费者只要有了购买要求，国美就会为顾客统一调度安排，免得消费者排上好几次队的烦琐程序，加快服务速度和提高服务质量，为消费者提供了便捷的服务，实现了由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售并及时运送。

5、融资优势

国美已早在香港上市，成功解决了国美发展的资金瓶颈，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力和融资能力,在香港的上市,同时也能为国美的经营管理保持时代性,能进一步规范企业的经营管理。

（四）国美经营战略的SWOT分析

1、S优势（Strength）

第一,规模上来说，国美在完成对永乐的合并后，零售门面在全国近800多家，相比从前而言，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，并且国美总部在北京，其销售规模在国内数一数二，是一个相当大的优势；第二，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；第三，国美目前已经在香港上市，其前董事长黄光裕，在国美的流动资金以及融资上市这一块花了相当大的心思，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力。

2、W劣势（Weakness）

薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。

更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。

国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的圈地扩张野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

3、机会（Opportunity）

首先，大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。

结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。

其次，国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

4、威胁（Threat）

其一,企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。

其二,竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。

其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

四、当前国美发展的对策浅析

家电连锁作为一种新型的零售业态，虽然已经取得了在家电零售市场的主导地位，传统的综合商场、百货大楼等业态在竞争中逐步退出家电销售领域，但是，面对莫测的厂商博弈、激烈的市场竞争,以及外资零售业大军压境，国内家电连锁企业除了在内部机制完善的同时，必须实施品牌化、差异化的发展之路。

（一）实施差异化策略

定位的差异化是企业在竞争中取得优势地位的利器，无差异化的竞争是低级的竞争。

无论是不同业态之间还是业内不同企业的竞争，家电连锁企业的差异化定位都是自己最有力的武器。

而定位的差异化主要表现在以下两个方面：

一方面，发展领域的定位。

随着家电连锁的发展、外资的进入，以及厂商之间权力平衡的变化，可以预见家电连锁企业将出现全国领域和区域发展的分化，具有先发优势企业将实力延伸至全国范围，部分企业立足自己优势区域精耕细作，这种结构现在已经初现端倪。

另一方面，策略的差异化定位，建立与上游差异化良好合作关系。

利用自己的优势，通过与厂家或供货商建立定制、包销、买断等供货模式，取得在全国或区域市场在品种、价格和时间上的优势。

（二）积极寻求连锁升级

随着家电行业竞争的加剧，家电连锁企业也存在着亟待升级的问题。

纵观国美，可以根据其利润的来源将其发展过程划分为四个阶段：

第一阶段是赚取进销差价。

这一阶段最具有代表性，是多数家电连锁企业的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。

第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润。

目前名目繁多的店庆费、进场费、返点等就是连锁企业的利润来源。

第三阶段是供应链的优化。

连锁企业采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润。

第四个阶段是向自身的品牌、管理和服务要利润，也是连锁企业最高的发展方向。

家电连锁企业未来应更多地朝着管理型企业进行转型，以吸引更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、盈利提成将会成为其重要利润来源。

就目前我国的家电连锁企业发展程度来看，由于非理性的扩张模式和资金瓶颈，还基本处于前两个发展阶段，若要向更高阶段发展还需要从上至下的观念转变并假以时日的努力方能实现。

（三）创新经营理念

针对顾客需求准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价格战；与供应商商讨制定产品计划、供货周期，提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。

国美同样需要快速的反应，以降低出现缺货和送货不及时的几率，满足顾客的各种不同需求。

（四）加强人本管理

吸纳人才、培养人才、留住人才，形成较高水平稳定进取的从业人员队伍和优秀的管理团队；注重加强员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量；加快提高员工的职业素养和文化素质，用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式和方法，搞好企业经营变革创新。

法国连锁业巨头家乐福在中国内地扩张中牢固树立“以人为本”的思想，培养员工的诚信品质，将员工的专业素质和本地化经验结合起来，2003年实现了中国业务的爆发式增长，成为国内家电连锁企业可资借鉴的范例。

（五）完善物流配送体系

物流配送是保证连锁业正常运营的基本条件。

对于国美，一方面应该加强自身物流配送中心基础平台的建设，积极建设内部计算机网络体系，提高电子商务在物流体系中的运用程度。

另一方面，也可以借助社会资源，解决配送中心的送货问题，以满足多品种、少批量、多频度的及时配送需求。

物流是即资源、劳动力之后的“第三方利润的源泉”美国经济学家曾经把物流领域蕴藏的提高经济效益的无穷潜力称之为“一块经济界的黑大陆”。

提高物流配送的速度，并降低其成本是当前国美所面对的一件非常棘手的事，做好了可能会成为行业的领导者；做不好也有可能会被市场所淘汰。

（六）加强二、三级市场的管理

我们要清醒地认识到二、三级市场的消费者更看中的是价格，只要有更低的价格出现，消费者必然趋之若鹜。

而“不满意七天免费退货，十五天免费换货，质量问题三个月免费退货”的承诺不具有操作性，因为三级市场的消费者整体素质与一级市场消费者之间有一定的差距，如果这笔费用一定要使用的话，近期内投入到价格战中效果更为明显。

国美进入二三级市场之后，经营的品类可以适当收缩。

同时国美在进入二、三级市场之初不妨请一些当地的家电资深人士加盟，利用他们良好。

的社会关系及丰富的实战经历，较快地占领市场。

结束语：

通过上述分析与判断,我认为中国市场留给各家企业的发展空间还很大,国美应该抓住机遇,进一步实现发展并积聚力量,从而为走入国际市场参与竞争打下坚实的基础,同时不论从战略角度上来看,还是从社会责任角度来看,更好地为广大农民与低收入群体服务,也都是十分必要的。