企业的培训体系.docx

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企业的培训体系

每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。

———******长寿公司

20世纪70年代初期******很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在******社会一度出现很多的第一代培训工厂。

他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。

今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。

企业的立体人才培训体系

企业的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。

（1）首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。

培训体系包括：

第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。

不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。

（2）其次是集团的总部，企业集团也设立一系列的培训机构。

这些培训机构里包括企业大学、企业文化中心。

企业所有的中层干部，都要定期到企业大学里去接受培训；企业所有的新入公司的新人也要到企业大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识企业，去了解企业，去熟悉企业。

另外企业还有一个人力资源的培训中心———企业文化中心。

在企业文化中心设有《企业人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。

在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。

任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。

（3）企业还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。

企业常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。

多家国外公司也与企业长期签订人才交流、学习和培训项目。

企业的教师从哪里来呢？

主要是企业内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在企业集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。

企业的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。

另外有一些外聘教师，还有企业的一些高层管理干部。

这些教师资源在企业的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在企业的机构中去选择任何一名教师。

企业的多种培训形式

1．岗前培训

对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。

不确定岗位先轮流工作一（续致信网上一页内容）定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。

2．岗位培训

半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。

对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。

3．个人职涯规划培训

企业所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。

●Ａ是对管理人员；

●Ｂ是对专业人员；

●Ｃ是对员工。

根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。

4．转岗培训

为培养复合型人才，企业采用转岗培训使员工适应新的工作需要。

5．半脱产培训

对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。

●ＭＢＡ培训班；

●高校进修；

●参加委培，学历教育。

6．出国考察培训

为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。

企业的培训内容

1．德才教育

企业最注重的培训体系是德才教育。

首先是德，对于企业来说，它的教育第一条就是要与集团同心同德，按集团的思想去工作。

其次是才的教育，必须有能力正确的履行岗位职责，并且达到集团统一规定的目标标准。

●德———与集团同心同德，按集团思路工作。

●才———可正确履行岗位职责，达到效果。

2．专业教育

干什么，学什么；缺什么，补什么；急用现学，立竿见影。

在企业的培训过程中每一个车间的班组都有一个早会，这个早会可能时间很短，十分钟或者十五分钟，可能也会更长一些，利用早会进行培训。

早会培训的目的主要是及时的解决问题，或者员工在工作中总结出来好的经验，在早会上与大家分享。

3．价值观教育

什么是对的，什么是错的；什么该干，什么不该干。

全体员工要有一个共同的价值观。

4．全员提升素质

今天在企业大专人数占企业员工的比例是30%，企业有一个目标，就是在未来的五年使所有员工的基本素质得到提升，量化的标准就是大专人数在企业的所有员工中要占到70%以上。

企业的培训特色

（1）讲课

讲专业，讲文化，讲企业的管理。

（2）案例分析

技能培训是企业培训工作的一个重点。

用案例班前、班后培训，现场学习。

（3）在报纸《企业人》上公开讨论

对一些有代表性的问题在《企业人》报上公开发表、讨论，形成共识。

（4）漫画诠释企业文化

企业创办一个“来自员工的画与话”的活动，用这样的形式来激励员工的创造性，用心来描述企业的活动及事物。

（5）6S脚印

班前、班后会的强化教育，日事日毕，日清日高，使员工明确，牢记企业重要的经营理念。

企业集团的立体人才培训体系y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

一、全方位的人才培训y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

企业集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：

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一是全过程性。

企业公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。

在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。

y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。

培训的重点是各方面的骨干人才——骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。

企业集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。

企业集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。

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1．岗前培训

对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。

不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。

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2．岗位培训 y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。

对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。

3．个人职涯规划培训 y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

企业所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。

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●Ａ是对管理人员；y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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●Ｂ是对专业人员；y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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●Ｃ是对员工。

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根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。

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4．转岗培训y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

为培养复合型人才，企业采用转岗培训使员工适应新的工作需要。

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5．半脱产培训y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。

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●ＭＢＡ培训班；y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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●高校进修；y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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●参加委培，学历教育。

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6．出国考察培训y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。

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三、立体的人才培训体系y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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与互动的多种培训形式相适应，企业建立了立体的人才培训体系，它由多层次的培训机构构成，主要包括：

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（1）首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。

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培训体系包括：

第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。

不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。

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（2）其次是集团的总部，企业集团也设立一系列的培训机构。

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这些培训机构里包括企业大学、企业文化中心。

另外企业还有一个人力资源的培训中心———企业文化中心。

在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。

任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。

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（3）企业还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。

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企业常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。

多家国外公司也与企业长期签订人才交流、学习和培训项目。

企业的教师主要是企业内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在企业集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。

企业的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。

另外有一些外聘教师，还有企业的一些高层管理干部。

这些教师资源在企业的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在企业的机构中去选择任何一名教师。

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四、注重德才两方面教育y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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企业十分注意对员工两方面的教育：

德、才。

在企业案例教学法的应用中有这样一个案例：

C某，原某厂厂长，在企业集团初期发展中有股冲劲，为企业出了力，企业也赋予其相应的职务，先后出任总经理助理、开发部长、进出口公司经理等职务，C某也尽职尽责。

1991年在集团兼并某大型企业时，又被委以重任，让其担任列为集团发展后劲潜力最大X厂任厂长。

随着权利的增加，C某私欲膨胀，法律意识淡漠，不明白自己的责权有哪些，不能正确地行使自己手中的权利，个人弱点逐渐暴露，企业经营毫无起色，而隐患却时有增加。

后来，C某干脆无视集团的规定，凭借自己手中掌握的权利，擅自拆借200万元的资金给朋友从事盈利活动，最终受到了法律的制裁。

这个案例被员工们讨论了一遍又一遍，企业人由此都明白了德才兼备对自身及企业的重要性。

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企业对德才兼备有自己的理解，认为衡量德才兼备的标准是由自己承诺的能力：

才--能正确履行本岗位的职责，正确行使自己权力来实现责任，达到效果；德--与集团同心同德，按集团思路要求工作。

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五、海豚式升迁y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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“海豚式升迁”是企业的一大特色。

海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜的越深，则跳得越高。

比如一个员工到班组长再到分厂厂长干起来的人，从前主要面对着生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要先到市场上去锻炼，到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。

如果能干上来，就提拔，干不上来，则回原岗任职；还有的人各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派到各个部门锻炼。

这样对一个干部来说压力可能很大，但也培养锻炼了干部。

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六、特色培训y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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1、价值观念培训y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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企业培训工作的原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。

在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这也是企业文化的内容。

对于企业文化的培训，集团除了《企业人》报和《企业新闻》、《企业企业文化手册》为载体，进行大力宣传以及通过上下疏通、上级发挥表率作用之外，重要的是由员工进行互动培训。

目前企业在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的文化氛围建设，如组织员工通过灯谜、文艺表演、体育竞赛等用自己易于接受的方式来诠释企业理念。

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2、实战技能培训y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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技能培训是企业培训工作的重点。

企业在进行技能培训时重点是通过案例——“即时培训”模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《企业人》上进行公开发表、讨论，形成共识。

具体过程包括两个阶段：

一是培训阶段，针对某个特定的问题，向接受培训的员工展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，然后公布实际采用的方法，通过对比、讲解来提高员工分析、解决问题的能力；二是后续跟踪考察阶段，对接受培训的员工企业都设有跟踪考查记录，以确认员工是否真正掌握了要领。

对没有达到要求的员工，企业会对他们进行再培训。

员工能从案例中学到分析问题，解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员除进行案例培训外，还辅以每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等机会进行的培训。

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3、漫画教学y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

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企业在不断的创新中首先想到的是企业文化需要员工的认同。

对于业务流程再造、市场链机制等一批付诸实践的新事物，企业想到的是如何能让那些深奥抽象的理论、理念深入到员工的心里。

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于是，企业创办了“来自员工的画和话”活动，就是鼓励员工在业余时间里以漫画的形式，来诠释企业的创新理念。

无论是在企业工业园内，还是在生产线上，大家都会被一幅幅制作精美的管理看板和体现员工创新理念的漫画所吸引。

每当员工们在生产和经营中所发现和有所觉悟时，就会自觉地总结起来，并通过“画与话”，与大家共勉。

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如：

三个人分别扛了三节长短不等的木桩，而扛最长木桩同时流汗最多的那个人，最后站在自己扛的木桩上，所以站得也最高。

这名作画的员工在画上的解释是：

“干好工作，是为企业，也是为自己。

”在企业就是这样，你付出的越多，你努力去干，就会获得成功的反馈，得到应得的荣誉，这是企业的规则。

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由企业员工创作的诠释企业文化理念的一幅幅漫画，展示了企业一种强大的凝聚力。

在这一幅幅作品面前，企业员工找到了对企业价值观的认同。

作为企业文化的一部分，这种创作既陶冶了员工的性情，也使他们的思想境界得到了一次新的提升。

一位企业员工说：

“一些好的漫画简直成了我的老师。

它不仅仅给了我警示，也给了我鼓励。

”y9u北京820现代营销军校/销售培训/销售训练

“海豚式升迁”：

涓涓细流汇成大海

作者：

王峰

企业已成为世界首家通过培训管理体系认证的企业，并建立了一套“以人为本”提高人员素质的培训体系，最大限度地激发每个人的活力，从而使企业保持了高速稳定发展。

企业培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。

对于企业文化的培训，除了通过企业的新闻机构《企业人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。

目前，企业在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释企业理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！

”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导——上到集团总裁、下到班组长，都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员，必须定期到企业大学授课或接受企业大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。

每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：

部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。

为调动各级人员参与培训的积极性，企业集团将培训工作与激励紧密结合。

企业大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

实战效果的技能培训

技能培训是企业培训工作的重点。

企业在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《企业人》上进行公开发表、讨论，形成共识。

员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

“海豚式升迁”是企业培训的一大特色。

海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。

如一个员工进厂以后工作比较好，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。

到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。

如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

“届满要轮流”是企业培训技能人才的一大措施。

一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在企业这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。

目前企业已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

实战方式是企业培训的又一大特点。

比如企业集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。

一进厂，就给他稚嫩的肩上压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。

为此公司就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。

在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。

由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，并创造了企业吃“休克鱼”的典型，被******哈佛大学收入其工商管理案例库。

全员学习的培训环境

企业的培训是全员参加，为此企业建立了完善的培训软环境（培训网络）。

在内部，建立了内部培训教师师资网络。

首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。

同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工

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