中海地产管理诊断报告.docx
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中海地产管理诊断报告
中海地产股份有限公司
管理诊断报告
北京新华信管理顾问有限公司
2002年12月
中海地产管理诊断报告
报告综述
管理诊断背景
中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委托北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“绩效考核和薪酬激励”的人力资源管理咨询项目。
根据项目的整体安排，项目第一阶段是针对中海人力资源管理现状提出《管理诊断报告》，作为项目后期开展工作的基本依据。
人力资源管理是企业管理大系统中的子系统，人力资源管理既不可能也不应该独立于企业整体管理系统，所以，我们在重点调查人力资源管理现状的同时，也调查了人力资源管理相关的其他管理领域，并就这些领域所存在的问题提出了相应的建设性建议。
诊断依据
项目组通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了中海管理信息资料，以此作为诊断报告的基本依据。
访谈
访谈内容和方式
访谈以人力资源管理为主线，同时对人力资源相关的发展战略、组织架构和业务流程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的了解。
访谈以面谈为主，对于部分由于客观条件不能面谈的访谈对象，采用了电话访谈的方式。
所有的访谈都采用了“背对背”的沟通方式，以保证了访谈信息的客观性和真实性。
访谈对象
表1－1：
访谈对象一览表
访谈对象
职位类别
股份公司
领导
股份公司
部门领导
集团公司
部门领导
地区公司
领导
股份公司
业务骨干
合计
人次
7
31
3
20
4
65
访谈方式
面谈
面谈
面谈
面谈
电话访谈
面谈
问卷调查
问卷调查内容和方式
问卷调查作为一种专业工具，可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。
根据中海项目的特点，本次问卷调查针对人力资源管理问题以及与相关的管理领域进行了深入细致的调查。
问卷采用了无记名方式，保证了调查内容的客观性。
问卷调查对象
问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导，本次调查采用无记名、自愿参与的方式，实际参与问卷调查者分布情况如表1－2所示：
表1－2：
参与问卷调查对象一览表
调查对象
职位类别
股份公司
领导
股份公司
部门领导
地区公司
领导
股份公司总部职员
其他职员
合计
数量
1
18
13
50
30
113
诊断报告主要结论
通过调查和分析，总体上看，中海地产的经营管理状况基本良好，具有一定的管理优势。
同时，中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段，存在着一些管理问题。
中海地产的管理优势
中海地产秉承中国海外集团（香港）的模式，在中国海外集团原有管理基础上进行了有益的探索，并有多年的积累，因此具有良好的管理基础，具体表现为。
高素质人力资源
在调查问卷数据显示的有效值中，大专以上学历人员占总人员的95.6%，本科以上学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。
高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争优势的重要因素之一，因此，拥有一直高学历的员工队伍为中海长期发展奠定了坚实的基础。
在调查问卷数据显示的有效值中，中海地产人员年龄结构比例比较合理，30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可发展人员占44.2%,40以上经验层人员为8.9%，基本满足了公司长期发展的需要。
在访谈中我们了解到，中海特别强调员工的职业道德和专业能力，也非常注重人才的培养，因此中海员工的职业道德和专业能力都受到业界的好评，很多公司都说“只要是中海出来的，什么时候都要”，这是中海员工具备较高素质最直观的体现。
管理规范化程度较高
通过访谈，了解到中海地产在公司管理规章制度方面建立了较规范的体系,各项工作基本上做到了有章可循，特别是在地产和工程承建的专业化管理方面，有比较规范的程序；通过调查问卷分析也得出相同的结论：
从工作职责方面，大部分接受调查者表示其工作职责较为明确；从管理效率上看，大部分接受调查者表示管理效率较高，这都是管理规范化程度较高的体现。
3．良好的社会声誉
中海地产品牌经过二十多年的精心塑造，已经在香港和内地业界形成了非常好的品牌形象；在问卷调查中，吸引员工在中海工作的主要是三个原因：
公司前景、个人事业和中海信誉；在访谈中，很多人表示：
在中海工作可以当作是自己职业发展上的一次“镀金”，这些都是中海良好社会声誉的综合体现。
4．员工凝聚力较高
通过访谈和问卷调查，我们了解到中海员工的凝聚力较高。
一方面体现在中海员工具有强烈的归属意识，都把中海当作自己职业发展的归宿，另一方面体现为中海员工对中海的未来充满信心，既便是因为最近公司重组过程中出现了一些问题，但是大部分中海员工都坚信必将迎来中海辉煌的未来。
中海地产存在的管理问题
目前中海地产正处于战略和组织架构调整期间，初步确定了要实现“中海地产成为国内地产业的领先者”的战略目标。
要实现这一战略目标，中海地产必须解决以下存在的管理问题：
●公司战略问题
●组织结构和业务流程问题
●人力资源管理问题
●企业文化问题
●内部沟通问题
我们将在诊断报告第二节对中海地产目前存在的主要管理问题进行详细论述，并在第三节提出改进建议。
中海地产的主要问题
公司战略问题
公司战略是公司管理层制定的策略规划，目的在于明确公司在市场中的竞争定位和战略目标，并以此来统一、规范和协调公司各部门和所有员工的行为，有效配置公司的资源，以保持竞争优势，获得卓越的业绩。
从调查结果来看，中海地产在公司战略方面存在以下问题：
没有形成系统的战略规划
通过调查我们了解到，中海地产虽然已经有一个明确的战略目标是“做国内地产业的领先者”,并制定了近三年的战略目标:
到2005年，达到7个亿的净利润额，成交额、利润额、投资额保持每年20%的增长。
但是目前还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，没有以战略规划为依据进行各种资源规划。
战略目标认同度低
中海目前对没有专设战略发展部门具体进行战略实施和控制，没有对战略目标进行宣传贯彻，员工对战略目标的认同度较低。
在访谈过程中，我们了解到大多数中层管理人员对于公司未来的战略目标,没有一个清晰的认识，基层员工对于战略目标基本上不了解。
组织结构和业务流程问题
中海地产目前的组织架构是公司地产业务管理平台重组后到未来构建规范化组织结构期间的过渡方式，存在一些明显的问题。
现行组织结构不能适应公司战略发展的需要
组织结构是公司战略的重要保证，中海现行的总部组织结构融合了总部管理机构和深圳地区业务机构两部分，在短期内可以适应公司刚刚重组后的管理现状。
但是，从公司未来的发展战略目标来看，现行的“混合式”组织结构方式不能公司未来发展战略的需要。
某些部门职能不清
在现行“混合式”的组织机构之下，公司某些部门的职能不太清晰。
比如有些部门同时担负着总部管理职能和深圳地区公司的业务职能，如财务资金部、行政公关部、人力资源部、信息技术中心等，存在职能交叉的现象。
此外，对于地盘管理的组织方式，同时存在两种方式，如阳光棕榈园和深圳湾畔采用业务和现场分离的组织结构方式，而横岗项目则准备采用业务和现场结合的组织结构方式，这也是职能定位不清的一个体现。
授权不足
根据问卷调查结果表明：
有相当部分的接受调查者认为权责不匹配，有相当部分的接受调查者认为公司在决策时较少征求下属部门和相关部门的建议，大部分接受调查者认为很少有机会参与公司决策，这些信息表明中海的管理过程中授权程度不足。
业务流程需要进一步完善
因为公司组织架构和业务流程有了变化，废除了原有的规章制度和业务流程，新的规章制度和业务流程还没有出台，在某些业务流程上产生业务多头管理或无人管、无人做的情况。
人力资源管理问题
鉴于本次项目主要针对在人力资源管理的改进，我们对中海地产人力资源管理现状作了较深入的调查和分析。
根据调查结果表明得：
中海拥有自己独特的选人、育人、用人和留人的制度和方法，但是也存在一些明显的问题。
基础人力资源管理问题
人力资源部人员编制不足
中海目前人力资源部门总共10人，（其中部门领导3人，人力资源管理干事3人，培训中心4人）日常工作非常繁重，考虑到公司未来战略发展需要和人力资源管理职能加强（比如员工考核），现有的人员编制就明显不足。
员工个人工作职责不明确
公司业务重组之后，没有进行过系统的职位分析，对员工个人工作职责也没有进行明确的界定，出现某些部门内存在工作“闲忙不均”的现象。
没有系统的员工职业生涯规划
通过访谈和问卷调查了解到，中海地产的发展为员工的发展提供了广阔的成长舞台，但在员工职业发展规划方面远没有形成体系，具体表现为：
从职业发展路径上看，没有根据公司组织机构制定系统的员工职业发展路径，尤其是没有明确的专业职位序列，大大限制了专业人员的职业发展空间；
从职位晋升机会上看，公司还没有制定一套系统的晋升任免机制（晋升任免标准、晋升任免流程等），大部分职位都采取直接任免的方式。
根据问卷调查结果，有少部分接受调查者表示中海在人事晋升选拔过程中存在不公正的现象。
从职业培训上看，公司已经形成了自己的培训体系，但是培训内容和职业发展需要的相关度不高。
根据访谈和问卷调查的结果显示，培训内容还缺乏针对性和系统性。
考核体系问题
员工考核体系不能适应公司发展的需要
中海地产目前的考核方式分为：
年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核，考核方法上采用谈话和表格打分的方式进行，考核内容没有从公司战略角度考虑，考核指标不能体现职位特征，软性指标多，硬性指标少，人为因素较大，容易流于形式。
考核结果虽然作为员工晋升、提薪、奖励等的依据，但并没有明确的规定，员工不了解考核结果和个人利益的直接关系。
综上所述，中海目前的考核体系对于促进公司战略发展和改善员工绩效等方面没有发挥应有的作用，从问卷调查结果来看，大部分接受调查者表示，公司应该建立一套更为完善和科学的员工考核体系。
地区公司考核体系缺乏战略导向性
公司目前的考核体系中，对于地区公司没有一套系统的考核机制，只是对地区公司领导班子进行定期的个人考核。
总部对于地区公司的经营业绩没有一套客观的评价体系，只是简单的对财务指标进行评价，没有从公司整体发展战略角度进行考核，没有从各地区公司不同的现状进行考核，考核没有体现可持续性发展，容易产生短期行为。
薪酬激励机制问题
薪酬管理体系不能适应公司发展的需要
公司目前的薪酬结构是“基薪+奖金+岗位补贴+福利”，薪酬结构中，大部分是固定薪金，浮动薪金所占比例很低，而且没有和考核结果挂钩，因此，薪酬对员工激励作用非常有限。
公司目前的薪酬标准不透明，薪酬等级标准与实际薪酬分离，员工不了解薪酬的标准，会产生猜疑心理，也会影响员工士气。
薪酬满意度较低
由于历史原因，员工进入中海地产的渠道不同,产生了同级员工薪酬差距很大的现象,没有按照职位价值确定职位薪金标准，而且目前的薪酬保密制度很难真正屏蔽个人薪酬信息。
根据我们的访谈和问卷调查，大部分员工表示公司内部存在严重的不公平现象。
与地产行业其他企业相比，公司高层管理人员和中层人员的薪酬水平在同业中处于中等偏低水平，没有很强的竞争力，不能适应市场的变化，这也是最近部分员工离职的原因之一。
企业文化问题
企业文化是影响员工满意度和管理效率的重要因素。
中海地产经过多年的发展，已经形成了比较独特的企业文化，但是我们在调查中发现，中海的企业文化存在以下两个方面的问题。
两种亚文化的冲突
中海业务分为香港和内地两块，中海地产作为中海集团国内地产业务的管理平台，人员构成比较复杂，主体上由原香港管理人员和原深圳公司两部分人员构成，中海文化在内地和香港也有不同的特征，可以理解成为两种“亚文化”。
虽然本次的组织重组过程已经完成，但是文化上还是存在明显的冲突。
员工对企业文化认同度不高
企业文化只有得到广大员工的认可才能发挥积极的作用。
通过访谈和问卷调查,我们了解到有相当部分的职员不太认同中海文化；其中中海集团系统的老员工对中海文化的认同度较高，其他员工对于中海文化的认同度较低，有些员工认为中海目前的文化过于严厉和僵硬，没有真正做到“以人为本”，缺乏创造力，与企业外部环境不相适应。
内部沟通问题
内部沟通也是影响员工满意度和管理效率的重要因素。
通过访谈和问卷调查,我们了解到中海在内部沟通上存在明显的问题。
内部信息透明度低
根据我们的问卷调查结果，有相当部分的接受调查者认为公司内部信息透明度不高。
另外我们在访谈中也了解到，对于部分与员工有切身利益的内部信息，公司并没有进行及时深入的沟通。
例如，对于本次公司组织机构重组，大多数员工都表示缺乏必要思想准备，因而重组后产生较大的心理波动，使很多员工不安心工作，在一定程度上产生了不良影响，
沟通渠道不够通畅
根据我们的问卷调查结果，有相当部分的接受调查者认为部门之间的工作配合不太默契（横向沟通渠道不通畅），有相当部分的接受调查者认为上下级之间沟通不足（纵向沟通渠道不通畅），这都是公司内部沟通渠道不够通畅的具体表现。
问题解决办法和管理建议
根据中海地产管理现状的分析结果，结合本次咨询项目的具体情况，我们将对本次咨询项目所能涉及到的问题提出具体的解决办法，对于本次咨询项目不能涉及到的问题提出相应的管理建议。
问题解决办法
本次咨询的主体内容是改善中海的考核体系和薪酬激励体系。
根据我们的调查结果，项目组将以满足中海地产发展战略为出发点，以中海现状为基础，建立一套科学有效的满足公司未来发展所需要的考核体系和薪酬激励机制，详见相关的报告。
其他管理建议
完善公司战略管理体系
战略管理是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进的管理方法。
战略管理过程包括：
环境分析、战略制定、战略实施和战略控制四大阶段和相应的任务。
制定系统的公司发展战略目标和规划
战略目标是企业的导航灯，对于企业发展的作用不言而喻。
但是，战略目标的制定是一个系统性专业性很强的工作，只有建立在企业经营环境分析基础之上，结合企业的资源和能力特征，才能制定出适合企业发展需要的战略目标。
战略规划是保证战略目标得到实施的基本保证。
企业在确定出战略目标之后，要对总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，并且要按将总体战略目标分解为年度经营计划，也就是要制定具体的战略规划。
战略规划的最终目的是为了实施，实施的过程要比分析和制定战略复杂得多。
它是一个动态、权变的过程，也是联系新旧战略制定的中间环节，并且伴随着评价、控制和反馈，通过不断吸收外界环境的信息，充实和调整战略目标，使战略的实施具有现实的可靠性。
战略目标和规划宣传贯彻
实施战略目标和战略规划还需要内部因素的配合，才能表现出强烈的适应性，例如：
公司文化、人力资源、组织结构、资源配置等方面的配合。
尤其是人力资源在公司战略目标和战略规划的实施过程中是最具能动性的要素，可以说，如果没有广大员工的大力支持，战略目标和战略规划就会落空。
为此，我们建议公司在确定了战略目标和战略规划之后，要通过各自方式和途径对广大员工进行宣传贯彻。
完善组织结构和业务流程
组织机构是企业实现战略目标的组织保证，一般而言，组织机构要与企业战略目标、企业规模、企业所处的阶段等因素相匹配。
建立和完善战略目标相适应的组织结构
中海未来的目标是“成为国内地产行业的领先者”，中海的目标市场是国内多个大中城市，所以采用投资控股的组织机构方式是中海必然的选择。
由于各种现实的原因，中海目前采用了“混合式”的组织机构，但这只能是一个过渡方式，在条件成熟时，中海应该建立标准的投资控股型组织机构，明确定位总部和地区公司的职能。
优化部门职能和业务流程
对于同时担负总部管理职能和地区公司业务职能的部门，我们建议公司要结合现状和未来发展趋势对部门内部进行职能分工。
对于地盘的管理模式，我们建议公司也要结合企业自身的现状，明确地盘人力资源的配备方式，明确地盘和各业务部门的关系，保证地盘能高效实现公司制定的各项目标。
在明确界定部门职能的基础上，我们建议公司要对业务流程进行相应的调整和完善，以提高公司的管理效率。
适度授权
权责匹配是组织正常运行的基本条件之一，地产行业又是一个知识密集型的产业，适当授权能激发员工更大的工作热情。
当然，授权两个最基本的前提是员工具备相应的能力和企业具备有效的管理控制体系。
中海员工的素质和能力都满足了授权的条件，我们建议公司在进一步完善现行的管理控制的基础上进行适度授权，给员工一个可以充分展示自己的组织环境。
完善人力资源管理体系
人力资源是企业实现战略目标的基础资源，人力资源管理是创建企业竞争优势的有效途径之一，企业在明确了战略目标和战略规划之后，也要制定相应的人力资源管理战略，以满足未来战略发展对于人力资源的需求。
适当增加人力资源部的人员编制
人力资源部的人员编制应该是以其实际担负的人力资源管理职能来确定。
基于中海人力资源管理的现状，中海人力资源部同时要担负着总部对各地区公司人力资源管理职能和深圳公司人力资源业务职能，现有的人员编制是不足以充分支持人力资源部开展工作。
为此，我们建议公司在考虑未来人力资源管理职能的规划的前提下，适当增加人力资源部的人员编制，以适应公司人力资源管理现状和未来发展的需要。
进行系统的职位分析
职位分析是人力资源管理的基础工作，职位分析所得出的“职位说明书”是制定人力资源规划、员工招聘、员工培训、员工考核和薪酬管理等人力资源管理职能的基础。
当然，进行系统职位分析的基本前提是企业的组织结构比较稳定。
为此，我们建议中海在组织机构得到基本完善之后，组织系统的职位分析，为改善人力资源管理工作奠定良好的基础。
建立系统的员工职业生涯规划
建立员工职业发展制度的直接目的是为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人的职业发展目标；职业规划通过为员工提供发展空间及职业发展相关的信息，引导员工发展与企业发展结合起来，有效保证企业未来发展的人才需要。
根据我们的访谈何问卷调查结果，中海员工对于个人职业发展规划寄予非常高的期望，为此我们建议公司要尽快建立职业发展规划体系，建立职业发展规划体系主要内容包括：
（1）确定职业发展矩阵。
即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，明确可能获得的职业发展路线，其中包括行政管理路线和专业路线。
（2）明确岗位所需任职资格及能力。
不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和环境不同，对任职者的能力也有不同要求，因此必须明确各岗位的任职资格与能力要求。
（3）为个人制定职业发展规划。
个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的发展路线，自我评估在职业发展中有助于员工了解自己的状况，制定职业发展方案。
（4）员工晋升与发展的实施。
包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部招聘、岗位轮换、职业培训等，这是员工职业发展的最终体现。
整合和优化企业文化
企业文化与企业总体战略和各职能战略具有互动关系，如果一个企业已形成的企业文化与战略相吻合，就会促进战略的顺利实施；反之就会阻碍其实施。
在认识到中海文化现状存在的问题之后，整合现有文化和实施文化创新就显得非常有意义。
整合现有文化
通过整合企业文化，消除中海现存两种“亚文化”的分歧，倡导共同的理想、追求、精神境界，进一步增强企业凝聚力。
特别是随着中海地产控制跨度不断扩大的趋势下，要求中海有一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证企业中的每个人都朝同一个方向努力。
实施文化创新
企业文化只有适应企业外部环境和战略发展的需要才能发挥出积极的作用，所以，当企业环境和战略目标发生变化后，实施企业文化尝新是一种必然举措。
为此我们建议公司要充分重视实施企业文化创新，企业文化创新的分为精神层、制度层和物质层三个层次。
精神层是企业文化的核心部分，集中体现企业的核心价值观和经营理念；制度层是企业文化的中间地带，是员工行为导向的重要依据；物质层主要体现在企业标识、标准字、标准色等方面，它是企业文化中精神层的载体，是传播表达企业经营思想、管理哲学、风格、个性的手段和方法。
改善内部沟通
本次项目中的访谈和问卷调查已经成为公司改善内部沟通的一次有益的开端，如果能够在此基础上，进一步完善公司内部沟通渠道，可以充分调动员工的主动性和创造性，有利于稳定员工队伍。
基于我们对公司内部沟通所存在的问题的理解，建议公司从以下两个方面改善内部沟通。
提高信息透明度
较高的信息透明度是改善内部沟通的重要环境，尤其是在资讯传播方式非常发达的今天，试图通过降低信息透明度来实施控制是不明智的。
基于我们对中海内部沟通现状的了解，我们建议中海要尽可能提高内部信息的透明度，对于员工应该获取得资讯，应该及时以适当的方式予以传播，满足员工关心公司发展和关心自身发展的强烈愿望。
拓宽沟通渠道
完善沟通渠道是改善内部沟通的基本前提，基于我们对中海沟通渠道现状的了解，我们建议公司可以从以下几个方面拓宽沟通渠道：
（1）构建越级沟通渠道。
员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。
但是越级报告者者，必须对自己的行为及其后果承担责任。
（2）搭建网络沟通平台。
可以利用公司现有信息网络建立公司内部沟通平台，向员工介绍公司最新的规章制度、内部交流的各种信息以及与员工息息相关的各项活动安排，便于员工及时了解公司的最新消息，
（3）建立合理化建议制度。
员工对改善经营和管理工作具有合理化建议的权利，鼓励员工针对经营及工作中存在的问题，通过制度化的渠道向公司提出改进意见，对切实可行的意见，公司将采纳并给予奖励这体现了公司对创新的鼓励。
附件：
人力资源管理问卷调查报告
报告综述
问卷调查背景
问卷调查是开展管理咨询项目过程中获取客户信息的重要手段。
根据本次咨询项目的整体安排，在中海地产人力资源部配合下，新华信项目组组织了本次抽样调查。
本次调查的基本出发点是试图通过调查中海地产人力资源管理及相关工作中的主要环节，全面准确了解中海人力资源管理现状及其存在的问题。
调查结果一方面可以作为项目设计方案的重要依据，同时也为中海改善人力资源管理工作提供有价值的建议。
本次问卷调查是以开展管理咨询项目为直接出发点，所以人力资源管理的关键环节为本次调查的关注重点。
概括的讲，调查的主题包括员工发展规划、组织环境、薪酬体系三方面的内容。
需要强调的是调查问卷的信息搜集统计结果是被调查样本的态度看法，并不意味着实际情况，我们将这种态度理解为一种倾向，而数据所反映的倾向必然会围绕客观事实有所偏差。
为此，提醒本报告的使用者，在引用本报告结论作为决策依据时要适当考虑相应的风险。
专业术语解释
本报告在表述上不可避免地使用了较多的统计专业术语，为帮助使用报告者正准确理解这些专业术语的含义，将本报告的主要专业术语进行解释，如表4－1所示。
表4－1：
报告专业术语及其释义
名词
释义
抽样调查
是按照一定原则从总体中抽取部分进行观察，并根据观察结果推断总体的一种全面调查方法。
样本
与总体相对应的抽样量的集合
频数
本次调查中主要指统计单项被选中次数
百分数
频数和样本总量的百分比
有效百分数
去除无效值、空缺值后有效百分比
累计百分数
累计频数与样本总量的百分比
少部分
有效百分数介于0－20％
相当部分
有效百分数介于20－50％
大部分
有效百分数介于50－80％
绝大部分
有效百分数介于80－100％
样本说明
问卷回收率
本次调查共发放问卷195份，回收有效问卷113份，总体回收率为57.95%，详细的回收情况如表4－2所示。
表4－2：
问卷回收率
职位
总部领导
部门领导
地区公司领导
部门职员及其他人员
合计
发放问卷数
8
39
28
1
升级会员 