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战略管理案例精选
战略管理案例精选一低成本战略（迈克尔.波特的三种一般竞争战略之一）
格兰仕的低成本战略
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：
从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30%），达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来？
当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。
案例短评
哈佛大学商学研究院著名教授：
竞争战略决定企业生存已经成为共识。
什么是竞争战略呢？
竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，不仅仅是产品定位或营销定位，还包括企业的生产、分销、物流和服务等所有方面，是一个企业在其竞争环境中表现出来的完整形态。
北大纵横管理咨询公司项目总监：
中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。
比如家电行业不时掀起降价风潮，而现在家电大佬们进入了手机行业，再次扬起成本竞争的武器抢夺诺基亚、摩托罗拉等外资企业的市场份额。
按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中的国内产品价格决定了其在全球的价格。
正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。
而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。
成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。
波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。
对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。
企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。
以格兰仕为例分析，我们可以发现格兰仕聚焦低成本价格战战略（战略）之所以能够成功，主要是基于以下几个基本条件：
一，微波炉当时尚属新兴市场，市场领导者没有产生，市场竞争尚处于起步阶段；
二，微波炉市场的目标消费群体随着世界城市化进程，逐年有所增长，市场有较大成长空间，允许格兰仕玩规模经营以达到低成本目标；
三，世界产业结构转移，中国正沾上了天然制造中心各种条件的光；
四，格兰仕进入微波炉市场时做了足够的准备，有足够的资源快速扩张，将主要竞争对手远远抛在后面；
五，在成长的具体策略上，格兰仕也巧妙地采用了租赁式收购国外设备的超限手法进行了产能和业务扩张；
六，格兰仕在发展初期注意了保密和保持低调，导致无人意识到其战略目标是成为世界微波炉制造工厂；
七，在具体营销策略上，主要采取自己精心策划好的价格战，营销成本很低，但效果却很震憾，利用的基本上是终端和公共媒体来传播品牌和形象，没有在电视、报纸等高成本的推广渠道上浪费钱。
八，幸运的是，格兰仕在微波炉市场上始终没有遇到实力相当、强有力的阻击对手，如果在格兰仕成长过程中，存在着这样一个可怕的对手，低成本价格战战略很可能杀死自己或至少也两败俱伤。
其实，市场上不能有强有力的对手才是影响格兰仕前途命运的致命伤，我相信，格兰仕的老板现在想想还是有点后怕：
一旦出现死对头，低成本超限如果成长速度不够，那就一定要翻船！
幸运的是这样的对手始终没有出现！
！
商场如战场，战场上没有常胜将军，同样地商场上也没有不败的神话经典。
成功得自天时地利人和及营销创新，但一百年的成功也不能保证明天必然还是这样。
正因为如此，企业经营管理和营销才需要不断努力和创新，正因为如此，超限营销才不是一时权宜之计，而是企业长期健康发展所必须注意的一种发展战略思想。
思考：
格兰仕是通过什么途径来实施低成本战略的？
企业在实施的低成本战略思想都有哪些风险和收益？
战略管理案例精选之一差异化战略（迈克尔.波特的三种一般竞争战略之二）
实施差异化战略：
中国中小企业发展的首选战略
中小企业管理是企业管理的主题之一。
一个多世纪来，发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的举足轻重的地位证明了这一点。
中小企业已成为我国经济发展的主力军。
因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等哪一个方面去进行考察，都需要对其不断地进行研究，以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。
一、我国中小企业的现状及原因分析
从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均认为是外部环境因素造成的。
一是国家在政策、资金上偏重于大型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业，二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。
但我们进一步对现存的中小企业进行考察后证明，外部环境制约因素只是对企业的发展存在一定程度的影响，但不是制约中小企业发展的决定因素。
因为凡是基于外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。
须知市场是不断变化的，当市场发生变化时，真正可以支撑企业持续发展和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力和市场开发的能力。
况且，国家的各项政策渐趋有利于中小企业的健康发展，而来自于各种行业的技术规范也是随着市场经济的发展而完善起来的。
物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理，而在这样的环境下活下来并繁荣昌盛的企业也不在少数。
以上分析证实制约中小企业发展的真正瓶颈还是在于企业内部，且具普遍性。
首先是经营者的构成仍处于较低水平，造成了企业的无个性，促成了激烈竞争的态势。
目前中小企业经营者主要来自：
一是20多年改革开放中由集体创建发展起来的企业的经营者，这部分经营者通常文化水平较低；二是原企业中的技术人员、营销人员或管理人员，这部分经营者的能力往往局限于经营管理的某个环节；三是完成了原始积累的个体工商业者，这部分经营者数量最多，也是最缺乏系统的企业经营管理能力的群体；四是近几年一批有抱负、有志向，具有较强拼搏精神的青年，但其所占比例极低，创业时间极短，经营管理能力和经验尚需积累。
因此，目前的中小企业很大一部分仍未从家庭经济中脱出来，经营管理仍处于小生产阶段，疲于追随市场找客户，疏于确立本企业的个性、灵魂与理念。
表现为：
一、产品开发不够主动，亦步亦趋钻进市场成熟产品的围城得过且过，与多样化个性化的消费市场不相适应；二、营销策略不够灵活，抱住拉关系找客户搞回扣的老皇历不放，与现代企业营销信息化网络化步伐不够合拍。
二、突破制约-实施永恒的差异化战略
中小企业如何避免与市场的正面冲突，发挥自身独特的优势在商品经济市场上谋取一席之地？
正确制定和运用符合本企业客观情况的发展战略是极其重要的。
组织的发展必须符合自然规律、经济规律、社会规律。
企业发展战略很多，但大部分战略适用于大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业，对处于发展中的中小企业来说，那只能是循序渐进过程中的后续战略。
根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。
当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。
差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。
如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。
由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。
特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。
而集中战略其实也是低成本战略和差异化战略在小范围内的展开。
差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。
企业生产经营过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。
就工业产品而言，差异存在于产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸方面，从而造就市场差异无所不在。
这种差异是消费者心理感觉上的差异，而就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。
但要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。
案例短评：
当企业决定实施差异化战略之时，就应该对企业的资源状况、员工素质和觉悟、外部竞争现状等有全盘了解，否则极易使差异化战略流产并惹来笑话，那种挫折感更容易使人员涣散。
当企业决定从产品技术层面上实施差异化的时候，就应自问：
现有的企业技术人员对差异化理解吗、对他们动员过吗、企业有实际的支持手段吗、必备的技术人才到位吗、后续人才储备计划制定了吗、生产一线的员工做好调整生产方式的准备了吗、营销人员有无制定相匹配的营销方式呢等等。
如果差异化战略只是决策层和管理层达成共识，而尚未被执行层知晓和拥护，事实上，这种差异化战略只是口号而已。
差异化战略的融入关系到企业的市场利益和战略执行的成败，所谓的融入就是在充分了解差异化战略的基础上，使企业上下能很快从原先的战略方式中脱离出来并适应现有的战略，同时将差异化战略分解后落实到每一个岗位和职员头上，并真正发挥作用。
思考：
请结合所学知识论述企业可从哪几个方面来实施差异化战略？
战略管理案例精选一专一化战略（迈克尔.波特的三种一般竞争战略之三）
格力空调专一化经营战略魅力何在？
珠海格力电器股份有限公司是一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。
长期以来，经济界、营销界、企业管理界对格力坚持专一化经营战略众说纷纭，褒贬不一。
肯定也好，指责也罢，最近出版的国际著名财经杂志美国《财富》中文版上刊登的消息表明：
作为我国空调行业的领跑企业，珠海格力电器股份有限公司以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润以及6.461亿美元的市值再次入选《财富》“中国企业百强”，荣登该排行榜第46位，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。
不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。
哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了重要贡献的迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：
总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
可见专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
迈克尔·波特认为：
“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔·波特认为：
“这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。
”
迈克尔·波特的话不仅十分深刻地指出了企业发展战略的物质基础和资源保障，更深刻地指出了“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则；指出了“如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。
正因此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。
格力就是一个这样的企业。
但是，长期以来我国营销界常有一种把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的看法。
他们认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专一化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。
因此，得出结论说：
多元化战略可以规避风险，专一化战略会把鸡蛋掉在地上。
许多学子便把上面的话当作哲理去到处复述，以为这是企业发展战略的真经。
其实，专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。
把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂，逻辑上的混乱。
专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。
这种专一，是一种从竞争的态势和全局出发的专一。
专一的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。
专一的思路要求把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜力，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破，形成和突现出局部优势，进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。
因此，专一化战略不仅不是把鸡蛋放在一个篮子里，而是也要把鸡蛋分放在多个篮子里，但是后面的每一个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发，具有了增值的现实可能性。
因此这种看似“专一”的鸡蛋，尽管还是鸡蛋，但却是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，具有了产品增值效应的鸡蛋，这就从根本上提升了企业的竞争能力。
把这样一种重要的企业竞争战略仅仅理解为是“一篮子鸡蛋”的战略，完全没有抓住和把握专一化战略的内涵和本质。
2002年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，珠海格力电器股份有限公司向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品————“数码2000”，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销？
就因为格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。
它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。
当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体————一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象发生的危险。
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术’等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。
凝聚了众多新技术的“数码2000”
这款新品，历经5年的技术攻关潜心研究，360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。
事实说明：
面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力电器，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的15大类、50多个系列、1500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力。
说明：
专一化战略也就是课本上的重点集中战略。
思考：
三种竞争战略适用的条件和风险收益？
战略管理案例精选（职能战略）——财务战略
全球一致的财务管理战略路线图－诺基亚中国的财务战略实施案例
中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。
诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：
第一，是其中国区财务战略目标的确立；
第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；
第三，是其财务管理体系建立的实施战略。
第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。
那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？
诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。
集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤
诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？
这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；
在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。
没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：
诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。
无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。
这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区．这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。
每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。
它所带来的收益远远大于付出的成本。
在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，（business controller），这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。
在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。
经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地．成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。
接下来引入中国的是资金管理模式。
其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。
一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。
但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。
但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢？
因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用
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