运营管理课件.ppt

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第1章生产/运作管理概论,1.1基本概念1.2生产管理的类型和组织机构1.3生产战略1.4生产管理的发展简史,BACK,1.1基本概念,1.1.1生产1.1.2生产过程1.1.3生产系统1.1.4生产管理,BACK1,1.1.1生产,1、含义：

输入转换为输出的活动。

2、基本活动：

输入、转换、输出3、几种典型社会组织的生产内容工厂、运输公司、修理站、医院、大学、咨询所,BACK1.1,1.1.2生产过程,1含义：

生产活动的运行过程。

2构成：

生产准备、基本生产、辅助生产、服务生产3决定因素：

产品特点、生产规模、协作水平、技术工艺水平,BACK1.1,1.1.3生产系统,1含义：

围绕生产目标而将生产过程各组成因素有机结合的整体。

2功能：

创新、质量、成本、弹性、继承性、准时性,BACK1.1,1.1.4生产管理,1含义：

对生产系统进行计划、组织、控制、领导、激励的一系列管理活动的总称。

2任务：

高效、低耗、灵活、适时、适质、适量地生产或提供社会所需的产品或劳务。

3内容：

生产系统的设计、组织、计划、控制4地位与作用5生产管理人员所需技能技术技能：

工程技术、管理技术行为技能：

处理人际关系能力、组织协调能力,BACK1.1,1.2生产分类与组织机构,1.2.1生产的分类1.2.2生产管理的组织机构,BACK1,1.2.1生产的分类,1.制造性生产:

将有形的输入转换为有形的输出的生产1）按工艺特性分：

加工装配型、流程型2）按组织生产特点分：

备货型生产（MTS）、.订货型生产（MTO）3）按生产重复程度分：

大量生产、单件生产、成批生产2.劳务性生产:

不制造有形产品的生产1）按顾客参与分：

参与型、不参与型、混合型2）按服务作业分：

纯劳务型、准制造型、混合型,BACK1.2,1.2.2生产管理的组织机构,1.传统直线职能制：

科层式结构2.矩阵组织结构：

扁平式结构3.虚拟组织结构：

借势策略实施要点:

.建立并增强自身的核心竞争优势;.准确定位虚拟方向,发现并识别虚拟对象;.了解虚拟对象的实际需求,选择恰当的虚拟方式;.重朔文化基础,消除企业内部的抵触感;建立强有力的信息支持体系.,BACK1.2,1.3生产战略,1.3.1产品战略:

产品选择、产品开发、产品定义与建档1.3.2流程战略：

工艺导向型流程、产品导向型流程、重复型流程1.3.3人力资源战略1.3.4生产系统构成决策1.3.5制造方案选择,BACK1,1.4生产管理发展简史,古希腊:

统一的工作方法柏拉图（公元前427347）:

劳动分工的好处孟子（公元前372289）:

劳动分工对个人和社会的好处亚当.司密（1776）:

劳动分工的经济利益Eli.Whitney（1778）:

采用互换件SohoEngineeringFoundary（19世纪初）:

采用了非常先进的技术Charles.Babbg（1832）:

Ontheeconomyofmachinesandmanufacturing,1.4生产管理发展简史（续1）,FrederickW.Tylor:

科学管理原理Frank&LillianGilbreth:

动作研究HarryL.Gantt:

计划方法HarryFord:

流水生产方式EltonMayo:

行为科学D.F.Dodge,H.G.Romig,W.Shawhart:

统计方法,1.4生产管理发展简史（续2）,TQCJITMRP、MRP-II、ERPCIMSLPAM,生产管理发展历程,生产管理发展历程.doc,日本制造业的影响,强调问题求解,工人参与;强调质量并不断改进;强调实现顾客满意;强调基于时间的竞争,1）全球化竞争;2）生产战略;3）全面质量管理;4）柔性;5）时间缩短;6）技术;7）工人参与;8）环境问题,发展趋势,BACK1,第2章设施选址与布置,2.1设施选址2.2设施布置2.3流水生产线平衡,2.1设施选址,2.1.1概念2.1.2选址的目标2.1.3选址决策的影响因素2.1.4选址方案的评估方法,BACK2,2.1.1概念,设施：

生产运作过程得以进行的硬件手段，通常由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体所构成。

设施选址：

如何运用科学的方法决定设施的位置，使之企业的整体生产运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。

BACK2.1,2.1.2选址的目标,效益最大化1、工业选址目标：

成本最小化2、服务业选址目标：

收益最大化,BACK2.1,2.1.3选址决策的影响因素,1、选择国家2、选择地区3、具体位置,BACK2.1,1、选择国家,1）政府政策、态度、稳定性、鼓励措施；2）文化和经济问题；3）市场位置；4）劳动力供给、态度、生产力、成本；5）生产供应能力、通讯、能源情况；6）汇率,2、选择地区,1）企业目标；2）地区吸引力（文化、税收、气候等）；3）劳动力供应、成本、对待工会的态度；4）公用设施的成本和供应；5）环境管理措施；6）政府优惠鼓励性政策；7）离原材料及消费者的距离；土地/建筑成本,BACK2.1.3,3、具体位置决策,1）场所的大小；2）空运、铁路、高速公路、水运系统；3）分局约束条件；4）所需服务/供应设施的距离；5）环境影响因素,BACK2.1.3,2.1.4选址方案的评估方法,1、因素比重法2、盈亏平衡分析法3、重心法,BACK2.1,1、因素比重法,1）列出所有相关因素；2）确定每个因素的权重；3）给定每个因素的取值范围；4）用第3步设定的取值范围就各个因素给每个方案打分；5）将每个因素的得分与其权重相乘，计算出每个方案的总分；6）选择总分最高的方案作为最佳方案。

2、盈亏平衡分析法,1）确定每个方案的固定成本与变动成本；2）确定每个方案的成本-产量关系；3）选择对于于期望产量，总成本最小的方案。

BACK2.1.4,3、重心法,一种用来寻求最优分配中心的数学方法，用以追求分配成本的最小化。

该方法需要考虑市场的位置、运送到市场上的商品量以及运输成本，从而找出一个最优的地址作为分配中心。

BACK2.1.4,2.2设施布置,2.2.1设施布置概述2.2.2工艺导向布置2.2.3产品导向布置2.2.4混合布置2.2.5成组单元布置2.2.6零售商店布置,BACK2,2.2.1设施布置概述,1、设施布置的含义2、设施布置的类型1）工艺导向布置2）产品导向布置3）混合布置,BACK2.2,2.2.1设施布置概述（续1）,3、布置需要考虑的因素1）材料处理设备：

包括输送设备、起重机和用来运输材料或邮件的自动运货车2）容积和空间要求3）环境和美观4）信息的流动5）不同工作区域间物料运送成本,BACK2.2,2.2.2工艺导向布置,1.要点根据工艺特征组建生产单位。

在该生产单位内部，工艺相同、设备相同、工人工种相同，以加工不同的产品或零件。

2.优点适应性强、便于设备及人员的调整、便于工艺管理及技术交流、系统可靠性高。

3.缺点运输路线长、生产效率低、生产成本高、生产单位之间协调难。

4.适用条件单件小批生产,BACK2.2,2.2.3产品导向布置,1.要点根据对象特征组建生产单位。

在该生产单位内部，加工对象相同，其全部工艺或大部分工艺都在该生产单位内部完成。

2.优点运输路线短、生产效率高、生产成本低、生产单位之间协调简化。

3.缺点适应性差、可靠性低、设备与人员调整难。

4.适用条件大批大量生产,BACK2.2,2.2.4混合布置,工艺布置+产品布置,BACK2.2,2.2.5成组单元布置,2.2.6零售商店布置,1、将常购的商品布置在商店的四周。

2、将吸引力强和利润高的商品放在醒目的位置。

3、将能决定购物路径的商品放置在过道的两边，分散布置可以改善其他商品的外观陈设。

4、好好利用过道末端，因为它们有较高的展示率。

5、仔细地布置商店出口处会给商店整体带来意想不到的效果。

BACK2.2,2.3流水生产线平衡,2.3.1流水生产概念2.3.2流水生产特征2.3.3流水生产分类2.3.4流水生产的组织条件2.3.5流水生产的组织设计,BACK2,2.3.1流水生产的概念,劳动对象按一定的工艺路线和统一的生产速度,连续不断地通过各个工作地,顺序地进行加工并出产产品或零件的一种生产组织形式.,BACK2.3,2.3.2流水生产的特征,1.生产连续性高2.工作地专业化程度高3.按节拍进行生产4.各工序生产能力平衡成比例5.在制品在工序间作单向传送且及时,BACK2.3,2.3.3流水生产的分类,1.对象:

单一多对象2.移动:

移动固定3.变化:

不变可变混合4.节拍:

强制自由粗略5.连续:

连续间断6.自动:

自动机械手工,BACK2.3,2.3.4流水生产的组织条件,1.产品结构或工艺相对稳定2.产品生产数量足够大3.工序能进行合并或分解,BACK2.3,2.3.5流水生产的组织设计,1.节拍2.工序同期化3.设备数量与负荷核算4.运输线的布置5.工人数,BACK2.3,第3章年度生产计划,3.1生产计划概论3.2MTS企业年度生产计划的制定3.3MTO企业年度生产计划的制定,BACK,3.1生产计划概论,3.1.1企业计划的层次结构3.1.2生产计划的层次与指标体系3.1.3生产计划的编制3.1.4生产能力,3.1.1企业计划的层次结构,1.战略层计划2.战术层计划3.作业层计划,3.1.2生产计划层次与指标体系,1.层次产品级零件级工序级产品出产计划厂级作业计划车间级作业计划2.指标体系1）品种2）产量3）质量4）产值5）出产期,BACK3.1,3.1.3生产计划的编制,1.步骤1）确定目标；2）评估当前条件；3）预测未来的环境与条件；4）确定计划方案；5）实施计划，评估结果2.滚动计划法,BACK3.1,3.1.4生产能力,1.概念2.种类3.生产能力与任务的平衡1）内容:

比较措施能力利用指标2）方法:

产品数法,台时数法,BACK3.1,3.2MTS企业年度生产计划的制定,3.2.1品种和产量的确定3.2.2产品出产计划的编制,BACK3,3.2.1品种和产量的确定,1.品种的确定1）边际收益法2）产品系列象限法3）波士顿矩阵法2.产量的确定1）盈亏平衡法2）线性规划法,3.2.2产品出产计划的编制,1.处理非均匀需求的策略2.不同生产类型产品出产计划编制方法,BACK3.2,1.处理非均匀需求的策略,1）改变库存水平.dp时,库存减少;.dp时,库存增加.纯劳务性生产不能采用该策略.会发生维持库存费,准时性差.2）改变生产率.使p=d,即需要多少就生产多少;.忙时会加班加点,闲时做其他工作;生产不均衡.3）改变工人数量.需求增大时增加工人,反之裁员;.职工队伍不稳定.,2.不同生产类型产品出产计划的编制方法,1）大量大批生产企业均匀分配均匀递增抛物线递增2）成批生产企业.有合同的产品,按合同规定的数量与交货期安排;.产量大非季节性需求的产品,”细水长流”;.产量小的产品,用EPL法确定投产批量;.同一系列不同规格的产品,产量较少时集中安排.,BACK3.2.2,3.3MTO企业年度生产计划的制定,3.3.1接受订货的决策3.3.2品种、价格与交货期的确定,BACK3,3.3.1接受订货的决策,Pc、Dc、Pcmax、Dcmax分别为用户的出价、交货期、能承受的最高价、最长交货期；P、D、Pmin、Dmin分别为生产厂的出价、交货期、能接受的最低价、最短交货期。

1、当PPcandDDc时，接受订货；2、当PminPcmaxandDminDcmax时，拒绝订货；3、界于1和2之间，需协商解决。

由此可见，品种、数量、价格、交货期对MTO十分重要。

3.3.2品种、价格与交货期的确定,1、品种：

线性规划方法2、价格：

成本加成法3、交货期：

生产周期法,BACK3.3,第4章库存分析与库存控制,4.1库存4.2几种不同的库存问题,4.1库存,4.1.1库存的概念4.1.2库存的再认识4.1.3库存的分析与控制,4.1.1库存的概念,1.物料流2.库存即为闲置的物料,4.1.2库存的再认识,1.库存是生产过程中不可避免的；2.库存掩盖了生产经营中的矛盾；3.库存数量、周转率/周期反应库存控制水平。

BACK4.1,4.1.3库存的分析与控制,1.目的:

库存减少至02.内容1）出入库管理2）订货管理3）库存水平确定4）库存品管理,BACK4.1,4.2几种不同的库存问题,4.2.1ABC分类4.2.2单周期与多周期库存问题,BACK4,4.2.1ABC分类,关键的少数,次要的多数原则1.A类物料占用了65%80%的价值,占物品总数的15%20%的物料2.B类物料占用了15%20%的价值,占物品总数的30%40%的物料3.C类物料占用了5%15%的价值,占物品总数的40%55%的物料,4.2.2单周期与多周期库存问题,1.单周期需求仅仅发生在比较短的一段时间内的,或库存时间不可能太长的需求.2.多周期需求在足够长的时间里对某种物品的重复的连续的需求，其库存需要不断地补充。

BACK4.2,4.2.3独立需求与相关需求库存问题,1.独立需求:

与其他需求无关的需求2.相关需求:

依附于独立需求的需求,BACK4.2,4.3独立需求库存分析与控制系统,4.3.1定量订货系统（Q系统）4.3.2定期订货系统（T系统）,BACK4,4.3.1定量订货系统（Q系统）,1.Q系统的基本模型2.经济批量1）经济订货批量（EOQ）2）经济生产批量（ELP）,4.3.2定期订货系统（T系统）,1.T系统的基本模型2.经济订货间隔期（EOI）,BACK4.3,4.3.3Q系统与T系统的比较,1.两者最优订货批量相等2.两者订货点相同,BACK4.3,第5章制造资源计划,5.1形成过程5.2物料需求计划5.3闭环MRP5.4制造资源计划5.5企业资源计划,BACK,5.1形成过程,四个阶段:

1.初期MRP2.闭环MRP3.MRP-II4.ERP,5.2物料需求计划,5.2.1订货点法的缺陷5.2.2MRP的原理5.2.3MRP的工作逻辑5.2.4MRP的决策参数,BACK5,5.2.1订货点法的缺陷,1.需求稳定型2.库存过高，不准时,5.2.2MRP的原理,1.独立需求与相关需求;2.相关需求量不必预测,而可计算出来;3.相关需求是波动的，订货点法不适用;4.可利用计算机进行需求计算.,BACK5.2,5.2.3MRP的工作逻辑,1.处理流程2.目标1）及时取得生产所需的原材料及零部件;2）保证尽可能低的库存水平;3）计划生产活动和采购活动.3.输入信息1）主生产计划（MPS）2）库存状态信息3）产品结构信息4.工作逻辑,BACK5.2,1）主生产计划（MPS）,计划期内每一生产周期最终产品的计划生产量对象为产品制造功能与营销功能的界面根据用户定单和市场预测来确定，但并不等于预测,2）库存状态信息,当前库存量计划入库量（在途量）订购/生产提前期订购/生产批量安全库存,BACK5.2.3,3）产品结构信息,结构树图低层代码,BACK5.2.3,4.工作逻辑,1）.设n为层次代码，取n=0;2）.令t=1，计算第n层第t周期毛需求G（t）;3）.计算第n层t周期的净需求N（t）;4）.计算第n层t周期计划订单入库P（t）;5）.计算第n层t周期的计划库存量H（t）;6）.如果tT（为需展开的最大周期数）,令t=t+1,返回步骤2;否则继续;7）.确定订单下达:

8）.如果nN（为产品结构层数）,令n=n+1,返回步骤2;否则结束.,BACK5.2.3,5.2.4MRP的决策参数,1.时间参数2.批量3.安全库存,BACK5.2,1.时间参数,1）计划展望期2）时间段（周期）3）提前期,2.批量,1）静态方法:

保持订货数量为一常量的方法EOQ法；生产能力确定法；逻辑上的订货倍数法（打、箱等）2）动态方法:

订货数量不定直接批量法：

以项目的净需求量作为订货批量；固定周期批量法：

固定的几个周期的净需求量之和。

BACK5.2.4,3.安全库存,1）统计法计算平均预测误差（MAD）；MAD=|实际需求量-预测需求量|/预测周期数选择服务水平，确定安全因子；安全库存=MAD安全因子2）经验估计法安全库存=安全期平均日产量,BACK5.2.4,5.3闭环MRP,5.3.1处理过程5.3.2生产数据库5.3.3能力需求计划5.3.4生产活动控制,BACK5,5.3.1处理过程,1.引入资源计划与保证;2.通过粗能力计划和细能力计划等模块进行生产能力平衡;3.形成计划执行反馈的生产管理循环.,5.3.2生产数据库,1.基础数据1）产品定义数据2）产品结构数据3）加工工艺数据4）工作中心数据5）工具数据6）工作日历2.产品结构及零件清单1）产品结构2）零件清单：

展开处理、反查处理,BACK5.3,5.3.3能力需求计划,1.能力需求计划的处理流程2.主要步骤,BACK5.3,5.4制造资源计划,5.4.1系统组成5.4.2特点5.4.3与现行计划方式的区别5.4.4实施的基本条件,BACK5,5.4.2特点,1.生产与财务系统的整合;2.具有模拟能力;3.整个企业的运作系统.,5.4.3与现行计划方式的区别,1.计划对象不同2.计划时段不同3.编制方法不同4.计划效果不同,BACK5.4,5.4.4实施的基本条件,1.客观需求2.领导重视3.管理模式4.完整准确的数据5.教育培训,BACK5.4,5.5企业资源计划,.5.5.1ERP的产生背景5.5.2ERP与MRP-II的比较5.5.3ERP的基本原理,BACK5,5.5.1ERP的产生背景,1、制造企业面对的环境2、占领市场的时间缩短3、产品成本4、人力资源5、技术费用6、交货期7、全球合作伙伴8、竞争力9、产品质量10、客户满意11、赢利,BACK5.5,5.5.2ERP与MRP-II的比较,1、ERP与MRP-II的区别2、MRPMRP-IIERP的功能变化,BACK5.5,2、MRPMRP-IIERP的功能变化,1）MRP：

工艺路线和工作中心、物料清单、能力计划、物料需求计划、主生产计划、库存管理2）MRP-II：

财务计划、后勤供应计划、车间主作业计划、客户订单管理、批量控制3）ERP：

库房管理系统、变动报告、设备维护管理、产品数据管理、配方管理、流程作业管理、质量管理,5.5.3ERP的基本原理,1、基本思想：

将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，供应链中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户。

2、把制造业内部各部门的划分看作是几个相互协同作业的支持集团，如财务、市场、销售、质量、工程等。

3、所有集团共享统一的标准和信息，使它们围绕着共同的目标一起工作，注重事前作用的能力。

BACK5.5,第6章生产控制,6.1概述6.2生产进度控制6.3在制品控制,BACK,6.1概述,6.1.1作用与地位6.1.2基本内容1、作业安排2、测定偏差3、纠正偏差4、提供信息,6.1.3工作程序,1、制定工作标准2、分配生产任务3、收集、记录与传递生产信息4、评价成果5、进行短期或长期调整,6.1.4组织保证生产调度,1、调度工作的组织机构与职能2、工作原则：

计划性、预见性、及时性、集中性、群众性3、工作制度：

值班制、报告制、会议制、现场调度制,BACK,6.2生产进度控制,6.2.1任务和目的1、任务依照事先制定的生产作业计划，检查各种零部件的投入出产时间、数量及配套性，保证产品能准时装配出厂。

2、目的准时出产。

即只在需要的时间、按需要的品种生产需要的数量，不提前不滞后，不超量不欠量。

BACK,6.2.2生产预计分析,1、含义在规定的计划期结束之前，根据进度统计资料所反映的计划完成情况和生产进度趋势，对本期计划指标可能完成的程度做一种预测，再根据预测的结果，采用不同的调度措施，适时作出增加或减少投料的决策。

2、方法1）差额推算法计算出实际完成量与计划完成量的差额；根据生产条件分析趋势，推算出计划期末可能达到的数量和计划完成程度。

2）相关推算法：

运用相关分析进行推算的方法,6.2.3生产均衡性控制,1、图表法坐标图2、均衡率系数法均衡率=r/n100%r-第i日完成计划百分数（超过计划完成量的化为100%）3、进度分段均衡率法将计划任务分段，规定应完成的进度要求，然后检查实际达到的情况，以评定企业计划期内生产的均衡程度。

6.2.4生产成套性控制,1、成套性投料控制2、成套性出产控制,BACK,6.3在制品控制,6.3.1在制品的概念6.3.2车间在制品控制6.3.3库存半成品控制,BACK,6.3.1在制品的概念,1、含义从原材料、外购件等投入生产起到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各环节的零部件。

2、分类1）毛坯2）半成品3）车间在制品,6.3.2车间在制品控制,1、大量大批生产1）特点：

在制品数量比较稳定，事先制定有标准定额，在生产中的流转有一定的顺序和规律。

2）方法：

轮班任务报告+统计台帐2、单件小批生产1）特点：

产品品种和批量经常变化，稳定性差。

2）方法：

加工路线单或工票+统计台帐,6.3.3库存半成品控制,1、方法：

通过半成品出入库台帐及其它凭证进行。

2、主要凭证：

领料单、入库单、废品通知单等3、管理措施1）建立健全在制品收发领用制度2）及时对在制品进行记帐核对3）合理存放和妥善保管在制品4）合理确定在制品管理的任务及分工,BACK,第7章工程项目管理,7.1工程项目管理概述7.2网络计划技术,BACK,7.1工程项目管理概述,7.1.1项目的概念7.1.2项目管理的概念7.1.3项目计划与控制7.1.4项目管理组织,7.1.1项目的概念,1、含义有明确目标要求和资源限制，在规定时间内组织多方专门人员完成的一种一次性工作2、特点一次性、跨部门、明确预算、资源限定、时间期限、人员组织弹性、外部保金和扩展,7.1.2项目管理的概念,1、含义对项目进行计划、组织、控制、领导等一系列管理活动的总称。

2、特点复杂性、创造性、时间性、集中性、适应性3、目标成本、进度、质量4、内容项目规划、进度计划、进度控制,7.1.3项目计划与控制,1、项目计划1）要求：

弹性、创造性、及时性2）方法：

关键日期法、甘特图法、CPM/PERT法3）任务分解：

WBS4）成本估算：

经验估算、因素估算、WBS估算2、项目控制1）项目控制文件：

工作范围、职责划分、项目程序、技术规范、信息控制等2）重要会议制度：

关键时刻召开关键会议3）信息控制制度,7.1.4项目管理组织,1、矩阵组织：

项目职能混合结构2、特点：

灵活、资源利用率高、协调难3、原则1）以项目为中心：

项目经理负责制2）各项目作为独立实体运行3）各职能必须服从统一的计划4）建立良好的纵向、横向协调机制,BACK,7.2网络计划技术,7.2.1网络图的组成7.2.2绘图规则7.2.3画法7.2.4网络时间参数的计算7.2.5应用,BACK,7.2.1网络图的组成,1、箭线2、结点3、线路,7.2.2绘图规则,1、箭线首尾必须有结点2、两结点之间只允许一条箭线3、不允许循环回路4、结点编号不能相同5、只有一个“源”和一个“汇”6、反映正确的逻辑关系,7.2.3画法,1、任务的分解：

确定作业及其关系2、编制作业清单3、绘制网络图,7.2.4网络时间参数的计算,1、作业时间的估算2、结点时间参数计算3、作业时间参数计算4、作业时差5、关键作业和关键线路,1、作业时间的估算,单一时间估计法三种时间估计法最乐观时间（optimistictime）最可能时间（mostlikelytime）最悲观时间（pessimistictime）,2、结点时间参数计算,最早开始时间（ET）ET（j）=maxET（ik）+tik,j最迟结束时间（LT）LT（i）=minLT（JK）-ti,jk,3、作业时间参数计算,最早开始时间ES（i,j）ES（i,j）=ET（i）最早结束时间EF（i,j）EF（i,j）=