第二章管理理论的发展.docx
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第二章管理理论的发展
第二章管理理论的发展
一、科学管理的兴起
（一）背景
科学管理的产生是管理发展史中的大事，也是管理从经验走向科学的第一步。
科学管理理论是19世纪末和20世纪初在美国形成的。
原因：
其一，传统靠经验进行管理的方法已经无法适应资本主义大生产方式。
企业主为了赚取更多的利润，采用的手段不外乎是延长绝对劳动时间，或增加劳动强度。
这种方法能够存在是因为工人阶级没有组织起来，并且失业现象严重。
随着工人阶级队伍的壮大，这种传统的管理方式逐渐激起工人越来越多的反抗，劳资矛盾越来越大。
其二，当时生产力的发展水平也急需一套系统的管理理论和科学的管理方法与之相适应。
早期的管理思想也有科学的一面，但是非常零散，企业主不可能熟悉这些零散的管理思想，不可能完全认识到怎样进行管理才能既解决劳资矛盾，又不减少赢利。
因此，如何改进工厂和车间的管理就成了迫切需要解决的问题。
当时的很多管理时间家都试图在这忙面作出努力，泰勒就是其中最为卓著的一个。
（二）泰勒其人
弗雷德里克·泰勒（1856-1915），1856年3月20日出生于美国宾夕法尼亚州甲门城的一个富于律师家庭。
他幼年时就很爱好科学研究和实验，对任何事情都想找出“一种最好的方法”。
他的家庭为了让他继承父业，成为一名律师，所以在1872年至1874年期间，他进入埃克塞特学校就读，并去欧洲游学，就读于法国和德国的学校，受到了良好的教育，并以优异的成绩考取了哈佛大学的法律系，但是由于它过于勤奋，得了眼疾，不得不辍学。
1875年至1878年期间，他在费城的一个小机械厂做学徒，学习做模型和当机械工人。
1878年泰勒进入费城的米德威尔钢铁厂当机械工人，他在该厂一直工作到1890年。
在此期间，由于他工作努力，表现出色，从一般工人先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长、制图部主任，并于1884年被提升为总工程师。
他坚持晚上学习，于1883年获得新泽西州斯蒂芬斯学院的机械工程学位。
在米德威尔钢铁厂的工作中，他发现传统的管理方式应无法适应生产的发展，为了改进管理，他从1880年开始在该厂进行实验，研究公认的操作方法和劳动所花费的时间，并在此基础上形成了后来被称之为“科学管理”或“泰勒制”的管理理论与管理制度。
1890-1893年期间，他在一家制造纸板纤维的制造投资公司担任总经理；1893-1898年期间，他开始独立从事工厂管理咨询工作。
1900年，泰罗发明了高速钢，他一生中的发明专利有100多种，1901年他从贝瑟利恩钢铁公司退休。
退休后，他无偿的从事于咨询和演讲等工作，为科学管理理论在美国及国外的传播作出了贡献。
泰勒于1915年3月21日在美国费城去世，时年59岁。
泰勒还曾于1906年出任美国机械工程师学会主席，虽然它没有完成学历教育，但他曾获得宾夕法尼亚大学理科荣誉博士学位和霍巴特学院文科荣誉博士学位。
他发明的高速钢于1900年在巴黎万国博览会上获奖。
泰勒一生著述丰富，最著名的著作是1911年出版的《科学管理原理》。
由于泰勒锐意倡行科学管理及卓越的研究贡献而成为科学管理的创始人。
在他的墓碑上写着：
“科学管理之父”。
这个称号不仅能被他本国人，而且被全世界的管理界所接受。
（三）泰勒科学管理的主要内容
1.工作定额原则
泰勒认为，当时提高劳动生产率的潜力非常大，工人们之所以“磨洋工”，是由于雇主和工人对工人一天究竟能做多少工作心中无数，而且工人工资太低，多老也不多得。
为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制订出有科学依据的工作量定额。
为此，必须首先进行时间动作研究。
所谓时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成。
比如，某个工人在工作时间内，进行工作准备用了多长时间，干活用了多长时间，聊天用了多长时间，停工待料用了多长时间，上厕所用了多长时间，清洗机器用了多长时间等，都严格的机下来，然后对这些时间进行分析，提出掉不必要的时间，从而提高生产率。
所谓动作研究，即研究工人干活时动作的合理性。
泰勒进行了一项有名的实验。
他在伯利恒钢铁公司研究管理时，看到该公司搬运铁块的工作量非常大，有75名搬运工人负责这项工作。
每个铁块重80多斤，距离为30米，尽管每个工人都非常努力，但工作效率并不高，每人每天平均只能把12.5度的铁块搬上火车。
泰勒经过观察后计算出，一个好的搬运工每天应该能够搬运47吨，而且不会危害健康。
于是他精心挑选了一名工人开始实验。
按照预先设计好的时间表对这位工人发出指示，如搬起铁块、开步走、放下铁块、坐下休息等等。
到了下班时间，这位工人如期地把47吨铁块搬上了车。
而且从此以后，他每天都能搬运47吨。
泰勒将工作定额一下提高了三倍。
所谓工作定额原则，即认为工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。
2.挑选第一流工人的原则
泰勒认为，为了提高劳动效率，必须为工作挑选第一流的工人。
所谓第一流的工人，就是最能胜任某项工作的工人，这里包括两个方面：
一方面，该工人的能力最适合做这项工作；另一方面，该工人必须愿意做这种工作。
因为人的天赋与才能不同，他们所适于作的工作也就不同。
身强力壮的人干体力活可能是第一流的，心灵手巧的人做精细活可能是第一流的。
王珐鉴才
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：
“你善于鉴别人才，尤其善于评论。
你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？
”
王珐回答说：
“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。
常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。
文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。
向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。
处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。
至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。
”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
人无完人，用其所长。
在一个团队中，每个人各有所长，关键的在于适人适位。
所谓挑选第一流工人原则，即以该工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。
3.标准化原理
标准化原理是指工人在工作时要采用标准的工作方法，而且工人所使用的工具、机器和所在工作现场环境等等都因该标准化，以利于提高工作效率。
泰勒在这方面也做过一个实验。
当时伯利恒公司的铲运工人每天上班时都拿着自己家的铲子，这些铲子大小各异，参差不齐。
泰勒观察一段时间后发现，这样做是非常不合理的。
每天所产云的物料是不一样的，有铁矿石、煤粉、焦炭等，在体积相同时，每铲重量相差很大。
那么，缠上的载荷究竟多大才合适呢？
为此，他几星期改变一次铲上的载荷重量。
最后，泰勒发现，对于第一流的工人来说，每铲21磅时效率最高。
根据这项研究的结论，泰勒根据不同的物料设计了几种规格的铲子，小铲用于铲重物料，如铁矿石等。
大铲用于铲运轻物料，如焦炭等。
这样就使每铲都在21磅左右。
以后工人上班就不用自己带铲子，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铲子。
这是标准化的一个典型例子。
4.差别计件付酬制
泰勒认为，工人磨洋工的原因之一在于付酬制度不合理。
计时工资无法体现按劳付酬，干多干少在酬劳上体现不出来。
他认为，如果工人完成或者超额完成定额，按照比正常单价高出25%计酬，不仅超额部分，而且定额内的部分也按此单价付酬。
如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%付酬。
这样，雇主的之处虽然增加了，但是由于利润提高的幅度大于工资提高的幅度，所以对雇主也是有利的。
5.计划和执行相分离的原则
泰勒认为，应该采用科学的方法取代经验工作方法。
经验工作方法的特点是工人使用什么工具，采用什么操作方法，怎么干等都是根据自己的经验来决定的，这样，工作效率的高低就取决于他们的经验，以及方法选择是否恰当，个人工作熟练程度等。
泰勒认为，工人自己的经验各有不同，很难确定哪个人的经验才是最好的，这样，每个人都按照自己的经验来，势必很多人达不到最高的工作效率。
于是泰勒提出，应该把计划和执行分离开来。
计划有管理当局负责，执行有工长和工人负责。
即管理当局制定工作标准，告诉工人做什么、怎么做；工人负责按照管理当局制定的标准来执行工作任务。
6.精神革命
传统认为，工人与雇主之间的矛盾属于不可调和的阶级矛盾，劳资关系紧张已经成为不证的事实。
泰勒认为，工人与雇主之间的利益是一致的。
管理科学的关键是工人和雇主都必须进行一场精神革命，要相互协作，努力提高生产效率。
要认识到提高生产率对劳资双方都是有利的。
7.例外原则。
不必大小事都事必躬亲。
（四）对科学管理的评价
1.科学管理理论的二重性
列宁：
“泰勒制——也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。
”
2.科学管理理论的贡献
（1）第一次使管理从经验上升为科学
（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法
3.科学管理理论的局限性
（1）对工人的看法是错误的——“经济人”
（2）只重视技术，而忽视人群社会的因素
（3）仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
二、行为科学的产生
（一）产生原因
尽管泰勒的科学管理理论和方法在20世纪初对提高企业的劳动生产率起到了很大作用，但企图通过科学管理原理彻底解决生产率问题是不可能的，原因在于：
第一，所谓“精神革命”的论断本身是不切合实际的。
一方面，资本家为了追求利益的最大化，会尽量少付给工人工资；另一方面，工人也并非纯粹的经济人，除了金钱，还有精神上的需要。
第二，随着资本主义二三百年的发展，逐渐形成了一套资本主义民主制度，民主意识强烈的人们反对独裁、转制，这使得主张专制的科学管理原理在实践中遭到工人的反对。
第三，随着科学的进步，生产规模的扩大，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，这就使得金钱刺激和严格的控制失去了原有的作用。
（二）霍桑实验
行为科学理论实为人群关系理论，他的产生源于有名的“霍桑实验”。
霍桑实验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。
霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产率很低。
为了探究原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个专家小组进驻霍桑工厂，开始进行试验。
实验分为四个阶段：
1.照明试验
2.继电器装配工人小组试验
3.大规模访问交谈
4.对接线板接线工作室的研究
（三）行为科学的贡献：
1.社会人假定
泰罗的科学管理理论是建立在“经济人”假设基础之上的，认为企业主的目的是追求最大利润，工人的目的是追求最大工资，因此必须实现生产效率的最大化。
手段是，用物质激励的方式刺激工人的工作热情。
行为科学认为，工资、工作条件与生产效率之间没有直接的关系，提出要以“社会人”假定取代“经济人”假定。
按这个假定：
工人不是孤立存在的个体，而是作为某一个群体的一员，有一定的归属，属于“社会人”。
社会人固然有追求收入的动机和需求，但并不仅仅如此，他在生活工作中还需要友谊、安全、尊重和归属等需要，甚至在有的情况下，这种需要更重要。
2.需求与激励
行为科学进一步对人的需求、动机以及行为关系进行研究，提出了对人的激励理论。
行为科学家马斯洛在其著名的《激励与个性》一书中提出了人类需求层次理论。
由于人的需求有这种层次，因此当人处于某种需求为主的条件下，其动机和行为常会到有此种需求未得到满足的特征，为此管理主体可以根据该特征去满足员工的这一需求而使其得到真正的激励。
行为科学理论对激励过程和激励模式进行了分析一概括，见下图：
3.作业组合
实现组织既定的目标就必然要完成相应的组织工作，组织工作是由组织成员来分摊的，是成员之间相互合作的结果。
不同的成员组合对工作的完成有着至关重要的作用。
《左传》昭公十二年，春秋齐国宰相晏子见到齐景公打猎回宫，齐王子犹据连忙迎接。
齐景公高兴地说：
“只有犹据才与我相和。
”
晏子马上纠正说：
“犹据只能说是和你相同，不能说相和，同与和是不一样的。
就好比炒菜，水、盐、醋、油和菜加在一起，经过烹调，食物才能鲜美可口。
就象君臣之间的关系，君错了，臣就要纠正，君以为不正确而实际正确时，大臣也要坚持正确而否定错误，做到这样才能政通人和。
而今天王子犹据一味附同，君说是他也说是，君说不正确他也说不正确。
好比炒菜，一味加水，难道好食吗？
”
探讨作业组合的构成、作业组合的特性与动作，分析作业组合的积极效应，是组织行为学对管理理论的一大贡献。
4.正式组织中存在着非正式组织
非正式组织是和正式组织相对应的概念。
霍桑实验发现，人是社会动物，在组织的共同工作当中，人们之间必然发生相互之间的联系，由此形成了以相互交往为基础的一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的情感，进而构成一个体系，这就是非正式组织。
非正式组织形成的原因很多，有地理位置、兴趣爱好、亲戚朋友等。
非正式组织的逻辑是情感，而正式组织的逻辑是效率。
非正式组织对整个组织目标来说有利也有弊：
缺点是，可能抵制上级政策，强迫组织内部的一致性，从而限制了部分人的自由和组织目标的实现；优点是，合理利用，有利于成员之间的沟通、提高员工内部的团结、减少紧张感、加强工作协作等。
5.领导理论
行为科学理对领导理论作了深入的研究，分析了组织中的领导问题，发现领导是个复杂的过程，认为：
领导是一个个人向其他人施加影响的过程。
影响力的基础是权力，一个领导有五种不同的权力：
强制权、奖励权、法定权、专长权和个人影响权。
行为科学提出的领导理论有如下三种：
（1）性格理论。
（2）个人行为理论。
如，领导行为果断、以身作则等。
（3）权变理论
三、管理科学的发展
管理科学是继科学管理、行为科学理论之后，管理理论与实践发展的结果。
虽然用科学的方法解决生产与作业问题早在18世纪末就有人尝试解决，但管理科学这一理论体系的形成并正式存在却是20世纪50年代的事。
（一）管理科学的贡献
1.科学技术的引入与运用
管理科学是用现代科学技术与方法研究诸如生产、作业等方面的管理问题，是管理的定量化提高，科学性增强，尤其是一些数学模型的建立和便于求解，使管理工作成为程序化的工作。
2.决策理论构造
对决策理论有重大贡献的是赫伯特·西蒙。
管理科学的决策理论深深扎根于统计学和行为科学领域之上，目的是要在制定决策中减少艺术成分而增加科学成分。
西蒙将决策分为：
程序性决策和非程序性决策。
西蒙认为，决策的前提可分为价值前提和事实前提，价值前提就相当于组织的目的，事实前提相当于选择手段。
西蒙认为，决策的有效性和科学性需要三个条件：
（1）提出所有的替代战略；
（2）预测这些战略各自产生的所有结果；（3）根据一定的价值体系比较这些结果。
典型案例：
美国与古巴导弹危机。
当时有多种决策方案：
武装进犯；封锁海岸线；外交斡旋等。
参考蓝志勇《官僚制与行政现代化》。
3.管理信息系统。
任何一个组织有效的计划和控制都需要得到有关的信息，决策的质量很大程度上有赖于信息的掌握程度。
如，决定报考研究生，对报考的学校是否了解、对这个学校这个专业的情况是否了解，倒是的研究偏好、参考书等，这很大程度上制约着自身的决择。
因此，管理的有效性需要信息的支持，因此，管理科学理论的一个合理发展就是管理现有的信息，利用计算机的大量数据攻击形成能力。
管理信息系统就是由此产生的。
它通过提供作为制定决策依据的统一信息，来为一个组织的计划、控制和作业的职能服务。
管理信息系统就是要对组织各层次所需要的各种信息进行组织、分析和提供，并帮助决策。
如下图：
（二）管理科学的理论特征
（1）以决策为主要的着眼点；
（2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据
（3）依靠正规数学模型；
（4）依靠计算机运算，得出定量的结论。
四、现代管理理论的进展
（一）现代企业与现代管理
现代管理理论指20世纪70年代开始至今的管理理论。
第二次世界大战之后，资本主义世界出现了一个经济发展的黄金时期，经济发展迅速，生产力提高很快，人民生活水平也大为提高。
进入70年代后，由于石油危机的影响，一些老牌资本主义国家，像美国、日本的经济发展速度日渐落后，而一些新兴的资本主义国家或地区的经济却得到迅猛的发展，出现所谓亚洲“四小虎”等现象。
全球性市场日渐形成，国际竞争日益激烈。
面对资本主义经济发展的特点，企业的发展呈现出两种趋势：
（1）出现了采用现代企业制度的超大型现代公司，并且不断扩张和发展。
某些单个公司的产值已经达到和超过效果的国民生产总值，并控制了该产业领域的绝大部分市场。
比如，通用汽车公司1990年的销售额达到126亿美元，为当年泰国国民生产总值80亿美元的1.5倍。
（2）中小企业不断涌现。
其中有些不过是只拥有几个人的“迷你型”小企业，如广告公司。
1954年至1975年减，日本的中小型企业增加了200多万户，在激烈的市场竞争中，很有可能这些小企业只是昙花一现，但同时又会出现更多的小企业。
70年代，美国倒闭的各类小企业25万户左右，而同时又有40万至50万家小企业开业，它们已经构成现代市场经济中的一个重要组成部分。
（3）现代企业制度日渐成熟。
（4）巨大的金融资本与金融财团形成，成为控制经济命脉的主导力量。
例如，60年代初，联邦德国最大的三家商业银行的代表在联邦德国经济界中共占有1347个领导席位。
据美国金融小组的调查资料，1976年美国130家大公司中有530人户兼董事。
日本的三井、三菱、住友、三和、富士、第一劝业等六大金融集团以各自的银行为中心，通过参股控股控制着大批公司。
这些新时期的组织特点产生了对管理理论的新的要求。
（二）现代管理理论的主干
1.管理的内涵进一步拓展。
现代管理理论的内容不只是限于成本的减少、产出的增加，更重视人的管理、人的潜力的开发，更重视市场、顾客的问题。
管理的核心更侧重于决策的正确与否、迅速与否。
2.管理组织的多样化发展
3.管理方法日渐科学
4.管理手段自动化。
5.管理实践的丰富化
即，不存在适应一切的管理体系，各个企业必须根据自己企业的特点，根据现代管理的基本法则来创造性的形成自己的管理特色。
（三）现代管理理论的最新思潮
1.公司再造
起源于美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱比于1994年出版的著作《公司再造》。
哈默与钱比认为，工业革命两百多年来，亚当·斯密的分工理论始终主宰着当今社会中的一切组织，大部分的企业都建立在效率低下的功能组织上。
（斯密认为，分工能够有效提高组织的效率）公司再造，是根据信息社会的需要，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织构架，如生产、销售、人力资源管理、财务等，按照自然跨部门的作业流程，重新组装。
这显然是对传统以分工协作为基础的组织结构的革命。
福特汽车公司在取得日本马自达公司25%的股权后发现，马自达公司物资采购部全部的财务会计工作，竟然只用了5个人来包办，而福特汽车却用了500多人，与马自达公司的5人数量相比是天壤之别。
就算福特公司借助办公自动化等现代化的管理手段，降低两成的用人费用，仍无法和马自达公司精简的人是相提并论。
因此，根本的不同之处在于二者的工作流程不同，因此，修正这种流程就成为提高企业效益的根本。
在今天的信息社会，信息技术的发展是的效率不一定产生于分工，而有可能产生与整合当中。
2.学习型组织
彼得·圣吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，立即引起了轰动。
彼得·圣吉以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为我们片面和局部的思考方式以及由此产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破现行思考的方式，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。
彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能：
第一项修炼：
自我超越。
这是学习型组织的精神基础。
自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断的富裕自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。
第二项修炼：
改善心智模型。
“心智模型”是指根深蒂固愚昧个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或是图像、印象。
个人或组织往往不了解自己的心智模型，故而对自己的一些行为无法认识和把握。
第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模型。
第三项修炼：
建立共同愿景。
如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够成就不衰。
如，国际商用机器公司的“服务”；福特汽车公司的“提供大众公共运输”；苹果公司“提供大众强大的计算能力”等，都是为组织确立共同的愿景。
实际上，几乎每个正式的组织都有一个或明确或隐性的愿景，同样，个人也需要对自己的未来设想一个美好的愿景，以此来激励自己不懈的努力。
第四项修炼：
团队学习。
团队学习从“深度汇谈”开始。
“深度汇谈”是一个团队中的所有成员，谈出自身心中的假设，从而实现真正的一起思考。
也包括学习找出有碍于学习的互动模式。
第五项修炼：
系统思考。
组织是一个系统，受到各种因素千丝万缕的联系，这种影响往往要经年累月才能完全展示出来。
我们作为群体中的一部分，置身其中二项要看清整体的变化非常困难。
因此，第五项修炼就是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。
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