天音通信 四步培育全能管理者.docx

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天音通信四步培育全能管理者

天音通信四步培育“全能”管理者

天音通信成立于1996年，从最初的摩托罗拉手机分销商，已发展成为中国最大的移动电话综合服务商。

在人才培养方面，天音的办事处经理培养项目独具特色。

该项目以素质模型为核心，由目标岗位历练、管理晋升培训、管理及专业能力强化培训、标杆办事处学习、个人能力发展计划几大模块组成。

   有的放矢  建立素质模型

   天音通信目前共有办事处经理117人，在天音的供职时间平均达4年，任现职时间平均达1.5年。

其中，任现职半年以内、一年半以内、一年半以上的比例各为三分之一左右，储备比例为三比一。

在多次人力盘点及能力评估中（主要依据素质模型及岗位考核指标，通过360度反馈、述职评估和专项测评工具三种手段进行评估），我们发现办事处经理胜任力可以分为三个层次。

   新任职办事处经理

   新任职办事处经理一般是办事处业务骨干，或来自分公司业务管理部门，他们在业务上是办事处的标兵，有小型销售团队的管理经验，客户管理能力和小区域业务管理能力过硬，但对于管理者角色认知及较大规模团队管理的能力明显不足。

同时，对公司战略及组织的理解缺乏深度。

   发展期办事处经理

   这批人一般在经历了办事处初级管理培训，并在实际工作中接受了更多辅导之后，对岗位职责、公司组织系统均有了更为全面、深入的理解，区域营销专业能力也进一步得到提升。

   在工作方法上，他们从前期较为直接地参与具体业务，转变为更善于通过发挥组织效能提升业绩指标，但他们仍会碰到团队及业务管理问题。

   成熟期办事处经理

   他们已经掌握了系统的管理理论并有了较多的管理实践，部分形成了稳定的管理风格，并能适应不同特征的团队。

业绩已不再是大多数人的重点压力，他们更善于在工作中对自身能力进行检讨。

在此期间，根据组织需要及个人规划，他们会被安排办事处轮调、跨岗位历炼以及进入更高职位的储备梯队。

   根据办事处经理的不同层次，有针对性地实施培训，以弥补其能力的不足，就显得格外重要。

为此，我们建立了办事处经理的能力素质模型（见图表1）。

对照每个人的实际情况，就能找出其短缺的能力，以此为根据，进行补差培训。

   循序渐进 四步打造“全能”管理者

   办事处经理一职作为公司关键的业务管理岗位，既需要有称职的人来胜任，完成公司大部分的业绩指标，又被作为向更高级管理岗位输送人才的重要储备库。

由于公司业务高速发展，各级管理岗位对人才的需求较大，这就要求办事处经理培养周期要短，同时兼顾能力的提升及发展，并在培训项目中包含公司战略落地及关键绩效指标改善等内容。

   基于这一现实，我们结合公司人才梯队规划，根据培养对象所处的不同阶段及能力表现差异，进行了针对性的培养。

“办事处经理培养项目”共分四个阶段：

储备期、新任期、发展期、成熟期（见图表2）。

储备期培训由分公司负责实施，后三阶段由总部培训发展部组织实施。

   第一阶段：

储备期

   公司对办事处经理按三比一进行储备，即每一个办事处经理岗位，确定三名后备人员进行培养。

培训主题为“骨干员工管理发展”。

学习内容为基础管理、业务管理，同时明确大家的职业规划，为进入新的管理岗位做准备。

学员要学习公司组织策略介绍、基础管理技能、市场调研与分析、区域渠道与终端管理、问题分析与解决等课程。

通过这些知识与技能的学习，不仅提高了员工的管理能力，对员工本岗位的业绩提升也有很大帮助，并且增强了大家持续自我提升的使命感。

   培训主要由分公司负责实施，采取跨区调配内部讲师、封闭式课堂学习的方式。

培训考核方式为笔试与上级评估相结合。

   第二阶段：

新任期

   办事处经理到任半年内属于新任期，这一阶段也是办事处经理培养的关键时期。

由于新岗位具有很强的挑战性，发展顺利的员工在技能和业绩方面会迅速提升，但也会有员工遇到较大困难。

这一时期，需要全面关注员工的心态、技能与业绩。

   新任办事处经理培训项目的实施采取封闭课堂培训、标杆办事处实践体验、行动学习计划等方式，通过上级一对一辅导得出能力发展计划四种方式。

   课堂培训

   课堂培训为期三天，学习内容为组织及战略宣导模块、岗位业务专业知识模块、初级管理技能模块三个部分。

   公司战略宣导及组织体系介绍由包括CEO在内的公司高管亲自授课。

岗位业务专业知识模块涵盖了公司全部核心业务模块内容，包括运营商管理、品牌产品运作、大客户管理，以及年度最重要的品牌操作深度探讨、年度优秀办事处管理经验分享等。

   标杆办事处实践体验

   公司每年会以大区为单位综合评出“优秀办事处”，这些办事处在业绩、市场结构、客户管理、内部团队管理等方面均属标杆。

各大区每半年组织一次标杆办事处学习活动，新任办事处经理到大区内的优秀办事处进行各级市场走访、客户交流、听取办事处经理汇报、参加办事处例会等。

活动结束，学员向直接主管（分公司总经理）及大区总监提交学习报告。

   为期一周的实践体验，会让新任办事处经理对管理优良的办事处有更直接的了解，学到更多成功的管理实践方法，增进和其他新老办事处经理的联系。

这不仅增长了技能，也大大增强了新任者的信心。

   行动学习计划

   为期两个月的行动学习计划，是为了促进学员在工作中应用学习到的技能，更好地实现能力的转化而设，同时也能促进学员所管理的办事处关键业绩指标。

   结合公司年度战略重点，选择适当的业绩指标，策划专门项目，设定过程性及结果考核指标，让学员在上级业务领导的辅导下实施。

通过对学员实施过程及结果的跟踪，评估学员能否学以致用，以及对技能的掌握情况。

   能力发展计划

   三个月为一个周期的能力发展计划，其具体实施方式是——培训发展部提供指引及工具，由学员与直接主管通过能力评估数据进行沟通，就下阶段要提升的能力目标达成共识，共同制定行动计划。

同时，在实施周期内，设立专门的一对一辅导时间。

此环节将由培训发展部和分公司HR辅助学员完成，之后由学员和直接主管共同进行评估。

   这一阶段结束后，从新一轮的述职评估能看出该期新任职经理的能力提升状况，多数学员的胜任力会大幅提升。

对个别胜任力仍有较大差距的办事处经理，公司会采取其他措施进行培养或实施调岗历炼。

   第三阶段：

发展期

   对任职半年到一年半的办事处经理，公司实施“办事处经理特训营”培训。

培训方式为课堂学习、岗位辅导及行动学习计划。

   课堂学习

   课堂学习为期三天，培训目标由战略落地、绩效改善、管理能力强化三块组成。

学习主题模块仍由战略宣导、关键业务技能、重点管理技能三方面组成。

   战略宣导与关键业务技能课程紧密结合，让学员理解本阶段公司的战略重点、经营策略，并通过营销技能课程与公司最佳实践案例研讨等形式，提升学员对公司战略理解的一致性和深度，并增强学员解决办事处关键业务问题的能力。

   岗位辅导

   岗位辅导一般持续三个月，由HR协助，学员与其直接主管进行实施与评估。

   行动学习计划

   该阶段的行动学习计划设计的思想和形式，与新任期的办事处经理行动学习计划相同，学员通过对重点绩效项目的实施开展学习。

   学习结束后，公司仍会通过新一轮的述职评估分析学员的胜任力及发展潜力，多数学员的胜任力会趋于稳定，而发展潜力则出现较大差异，这一结果会应用于下阶段对学员的培养并影响组织任用决策。

   第四阶段：

成熟期

   针对成功任职两年的办事处经理，公司安排了为期三天的课堂培训和行动学习计划，即“办事处经理管理能力发展培训”，其主要目标是管理能力发展与绩效改善，最终的项目评估以述职评估会的形式开展。

   本阶段的课堂学习主要由战略理解和中级管理技能两门课组成，时间分配比例为一比二。

分别由公司业务部门高管和外部专家授课。

对进入更高级别干部梯队的办事处经理，公司安排了行动学习计划，让其参与公司级别的专项项目。

通过参与项目实施，增强其对公司战略及运营的理解，并进一步拓展团队管理能力。

   五项措施 为人才培养保驾护航

   办事处经理培养项目是天音公司最重要的人才培养项目之一，培训目标多、参与部门多、学习设计复杂，因此，组织保障对项目的成功实施尤为关键。

公司主要从五个方面为人才培养保驾护航：

   第一，公司高管高度支持及深度参与。

一直以来，在公司年度经营会议中，该项目的负责人都会将进展情况直接向CEO汇报。

各级高管包括COO、副总裁、各大区总监均参与项目方案设计。

在项目启动之初，副总裁还会召集全体项目组成员参加项目启动会、实施前的准备工作检查会等。

   第二，组织有力的项目小组。

该项目除设立执行项目经理外，培训总监亲自担任项目组长，保障了项目工作的沟通及推动效率。

   第三，对项目相关成员进行充分沟通、培训。

项目组为满足各班次的组织需求，针对负责人、学员、内部讲师分别设计了“办事处经理培训现场实施指引”、“办事处经理培训学员学习指引”、“办事处经理培训内部讲师工作指引”等工具，并通过邮件、视频会议等方式，让参与项目的全体成员明确职责与分工，保障了项目工作协调、高效地开展。

   第四，制度保障。

为了进一步提高办事处经理培养计划的实施效果，激发学员的学习积极性，从2004年起，公司特意在员工职业发展路径中强调了办事处经理岗位的重要性，提高对办事处经理岗位的任命资格，并将办事处经理岗位的任职经历及胜任力评估作为向更高级管理岗位，即“分公司总经理”晋升的必经岗位（见图表3）。

这一措施，给予了该项目更强有力的制度保障。

   第五，过程跟踪、及时改进。

由培训发展部的项目经理统筹、总部人员组成检查小组，通过现场、电话、邮件、评估报告分析等方式对项目各个环节进行过程跟踪，积极预见并及时解决实施过程中的问题。

   从2002年开始，办事处经理培训项目为响应公司战略变革而应运而生。

在经历数年的持续完善后，该项目不仅为公司培养了大批合格人才，满足了管理岗位的人才需求，也有效支持了公司年度经营战略落地，对办事处绩效的改善起到了重要作用。

同时，公司各级培训组织在人才评估、制定能力发展方案、提高培训课程的有效性、完善课程体系、培训组织与实施管理、培训评估等方面的专业能力也获得了明显提高，成为公司内部“培训支持战略”理念的实践典范。

   此外，办事处经理培养项目将学习、能力提升与职涯规划三者紧密结合在一起，不仅大大激发了员工学习的积极性。

同时，公司在员工学习方面巨大、有效的资源投入，也让员工及各级干部对公司的发展前景及自身的提升充满了信心。