ERP实施中的模板管理全熊峰王琳.docx
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ERP实施中的模板管理全熊峰王琳
中国石油化工股份有限公司（以下简称“中石化”），是国有特大型企业，其下属70余家全资、控股和参股的子公司和分公司，包括油田企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，业务覆盖从上游的石油勘探与开采，直至下游油品及加油站零售管理。
2001年中石化开始全面实施ERP，其目标是“三年建成ERP框架，五年完善”。
在ERP建设中，有两个问题一直萦绕在总部领导的脑海中，一是如何保证实施的是中石化股份公司的ERP而不会是企业自己的ERP；二是，如何在中石化众多企业中低风险、高效率地进行ERP建设。
首先，中石化股份公司是由70多家分（子）公司构成，其中不少本身就是大型的企业，如胜利油田、燕山石化、仪征化纤等等。
各分（子）公司在纳入中石化股份公司前都有自己独立的会计制度，会计核算体系和业务管理模式。
中石化从成立伊始，就一直在做分（子）公司的整合工作。
特别是中石化在三地上市后，国内外的投资者对中石化财务信息的质量和透明度提出了更高的要求，因此，中石化总部在ERP建设开始时就提出，ERP建设是在全股份公司范围内对财务管理制度和核算体系进行规范，实现各公司业务处理流程的标准化，推进中石化整体建立现代企业制度。
其次，中石化众多分（子）公司分布在全国各地。
按照“五年完善”的要求，平均每年要实施十几个单位。
如果按照传统ERP实施的方法，一家一家地单独做，费时又费力，且实施风险大。
根据中石化的实际情况，中石化在ERP实施过程中采用的是整体规划、试点推进方法。
即分别从油田、管道、炼油、化工和销售企业中各选一个或两个试点进行ERP的实施，从中总结出实施经验；然后通过“克隆”的方法，向其他企业推广。
为了保证ERP实施过程中的标准化，同时提高实施效率和降低实施风险，中石化在ERP实施过程中建立了推广模板，并强化了模板在推广单位实施中的应用。
一、中石化ERP推广模板的建立
在2002年第一期ERP试点实施中，中石化选择了四个试点单位，分别是天津石油、江苏石油、仪征化纤和镇海炼油。
天津石油和江苏石油属于销售企业，分别代表了市级销售模式和省级销售模式。
仪征化纤属于化纤类企业，镇海炼油属于炼油类企业。
由于财务管理是中石化规范化管理的重点，因此在制订模板时，为财务管理制订了单独的模板。
另外，中石化物资供应是由股份公司物资装备部归口管理，采取的是集中采购、统一储备和统一结算的管理体制，因此在制订模板时，也单独为物资供应制订了模板。
总括起来，中石化ERP项目管理办公室制作的2003年推广模板共有五个，包括销售、化纤、炼油、财务和物装。
各模板都从不同角度对ERP推广实施中的内容进行了规范。
1。
企业管理体制的规范
企业的组织是ERP系统的第一要素。
只有组织明确了，系统中的信息才能正确地在系统中不同的组织层次上进行传输和汇总；各级管理者在作决策时，才能从系统中获得相应的信息支持。
因此，在各模板中，中石化首先对管理体制进行了明确和规范，并强调管理体制的建立应站在中石化股份公司的高度，压缩中间层次，体现扁平化的管理。
财务模板对中石化的会计核算体系进行了规范，包括会计科目表、公司代码、业务范围、成本中心和利润中心。
其层次关系见图一：
图一：
中石化ERP系统中的财务核算体系
根据中石化的规定，下属各分（子）公司在系统中进行财务核算时必须采用总部财务部统一下发的会计科目表。
公司代码为需要对外披露财务信息和履行纳税义务的法人单位。
业务范围是为了满足中石化事业部管理的核算及报表需求，而进行设置，包括五个事业部：
油田、炼油、化工、销售和中石化总部。
利润中心是根据各公司下二级单位财务核算和管理的需要，将各个相关部门和组织在系统中维护成独立的利润中心，并建立对应层次。
成本中心是根据各公司成本、费用控制及管理的需要，按照企业行政及生产的组织结构，将相关部门设置为成本中心。
在物装模板中，中石化明确了物资管理的两种模式：
物装公司模式和供应处模式。
在前种模式下，物装公司有自身的财务管理、采购和销售。
在后种模式下，供应处为企业内部的物资供应单位，不含财务管理。
在销售模板中，中石化明确了两种销售模式：
省级模式和市级模式。
在省级模式下，省石油公司和区域石油公司分别在系统中设置成公司代码，采用两级管理模式。
在市级模式下，市公司在系统中设置为公司代码，其下属区域公司设置为公司代码下的利润中心，采用一级管理模式。
而在炼油和化纤模板中，中石化明确了生产企业为一级管理模式，如果其业务涉及了两个或两个以上的事业部，如镇海炼化，其下有炼油分部和化工分部，分别从事炼油和化工业务。
则在系统中炼油分部和化工分部分别设为利润中心，并且各自的业务还需在不同的业务范围中反映。
2、业务流程的规范
业务流程是业务处理中步骤、角色和职责的载体。
对下属各企业的业务流程进行规范，提高整个中石化业务处理的效率，一直是中石化进行企业文化建设的一个重要内容。
ERP系统中的业务处理是以流程为导向的，因此，在推广模板中，中石化强调了对业务流程的规范。
首先，推广模板对流程进行了归类。
例如，在财务模板中，大的流程包括总账管理流程、应收账款管理流程、应付账款管理流程固定资产管理流程。
每个大流程下又分为若干个子流程，这样就形成了一个完整的财务流程体系。
如图二：
图二：
中石化财务流程体系
其次，模板对于每一个子流程都进行了详细的流程说明，并绘制业务流程图。
流程说明是以表格的形式对流程的处理进行了描述，指出了流程中的控制点，明确了流程处理中的输入和输出（参见图三）。
流程图指明了数据流转的方向，不同岗位在业务流程处理中的工作内容和职责（参见图四）。
流程名称
总账科目主数据维护流程
流程说明
此流程描述根据中石化股份公司及其分公司的总账会计人员，在帐务核算中产生的会计科目变动和修改之需求，在SAP系统中修改会计科目的处理过程。
推广单位
XX石油分公司
流程输入
输入
总帐科目主数据维护申请单
提供部门
各个分公司总帐会计
频率
需要时
流程输出
输出
SAP系统中的新会计科目，更新过的总帐科目主数据维护申请单
接受部门
中石化股份公司总帐会计及主管，总公司总帐部门，股份公司/试点单位主数据维护中心
频率
需要时
业务流程描述
01
中石化股份公司统一使用一套会计科目表，在推广阶段，各个推广单位按照总公司下达的要求和标准，在总公司授权人批准的情况下对会计科目表进行维护。
02
SAP系统中总帐科目会计科目表层次，需要由股份公司总部/推广单位总部主数据维护员统一作业；在公司代码层次的主数据修改，可以由各单位的主数据管理员在经过总帐主管的批准后自行修改
03
在每个岗位的会计人员完成对于创建科目的系统操作时，应当及时更新总帐科目主数据维护申请单并签字
04
股份公司/各个推广单位的总帐主管为科目的设立与确定的主要负责人，需要及时在系统中进行审核和确认
图三、流程说明（例）
图四、业务流程图（例）
3、系统配置的规范
ERP系统中的参数配置，直接影响了系统功能的实现，和业务人员在系统中的业务处理。
在中石化当前的ERP实施过程中，由于受各种条件的影响，采用的是分布式的IT构架，各实施单位的生产服务器是独立的。
因此，中石化在ERP推广模板中，强调了各单位在实施中规范系统配置。
这一方面保证各系统功能实现的规范化，业务处理的规范化；另一方面使整个石化内部的系统具有持续的扩展能力，降低了系统运行后的维护成本，并为今后IT系统的整合打下基础。
系统配置的规范主要体现在对一些全局的和重要的配置进行集中设计。
例如，在财务模板中，中石化对37项重要的参数配置进行了集中设计。
其中包括涉及企业整体组织架构的配置，如会计科目表、公司代码、业务范围、成本控制范围、信贷控制范围、折旧表及折旧范围。
也包括涉及具体财务处理的配置，如资产分类、资产业务类型、客户/供应商分组、现金流量代码。
配置的规范化，方便了中石化内部的业务处理。
例如，在客户/供应商分组中，中石化从整体上将客户/供应商分为：
中石化股份公司所属单位、中石化集团公司关联单位和外部单位。
各单位在实施中建立客户/供应商主数据时，必须根据中石化提供的参考，将客户和供应商分到这三组中，这样就方便了系统运行后，内部关联单位之间的对账，和总部对内部往来账进行合并。
4、标准编码的应用
ERP系统要成为中石化的系统，各企业在系统中录入的数据应是一致的，即要保证大家都说同一种“语言”。
因此编码的标准化是ERP建设中重要的一环。
中石化总部专门建立了数据标准化小组，将各种编码标准在推广模板中对进行了明确。
在财务模板中，中石化总部对ERP系统中公司代码、会计科目表、客户和供应商、固定资产分类、成本中心和利润中心的编码原则进行了明确的规定。
特别是对于系统中会计科目表的编制，中石化总部进行了严格的控制。
在中石化的会计科目表中，科目长度为10位（分为4级）,总的来说，中石化股份公司控制前两级。
在控制级次以内的，不允许企业自行增加明细科目，而在控制级次之外的，企业可根据核算和管理的需要扩展下级明细科目。
在其他模板中，主要是统一了物资和产品代码。
在中石化ERP系统中，物资和产品采用16位代码，并且要求各实施单位保证一物一码。
模板明确指出，中石化的物资分为56大类，总部统一维护56大类物资的高位码，和涉及10大类物资的低位码，其余46大类物资低位代码由企业按照总部统一规定的标准物资特征模板自行编制和维护。
顾问在实施中，对于不明确的物资编码应登录到石化标准代码网站中进行查询。
5、企业报表的规范
ERP系统是一个管理信息系统，信息的汇总就形成各种报表。
企业的报表是企业经营成果的应映，也是管理者在管理时进行分析和决策的依据。
在中石化的ERP实施过程中，如果每个企业都去开发报表，不仅要耗费大量的实施资源，形成重复开发，而且难以保证各种报表中内容和格式的统一。
为了保证报表开发的质量，提高报表开发的效率，根据“体现共性，减少个性”的原则，中石化在推广模板中对报表的名称、内容和格式进行了规范。
中石化将ERP信息系统中的报表分成两大类，外部财务报表和内部财务报表。
外部财务报表217张，包括两部分：
一是总公司、分（子）公司根据国家财务制度出具的法定报表，如资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表等等；二是各事业部根据管理需要，要求下属企业上报给事业部各种报表，如各种费用明细表、油品成本明细表、原油库存明细表等等。
对于上述外部报表，中石化总部制订了各类报表的内容和格式，以方便各实施单位参照。
内部财务报表,是企业的财务部门及其他部门加强内部管理所需要的报表。
推广模板对于内部报表的处理原则进行了定义。
首先，内部报表要尽量利用ERP系统提供的标准报表，或系统中提供的报表工具进行开发。
其次，对于确实需要通过编程进行开发的报表，必须根据面向共性的开发指导思想，结合企业必要的需求进行开发，以提高报表开发的效率，降低报表的个性。
各企业开发完成的内部报表，需报中石化总部备案，以方便具有相同需求的企业借鉴。
二、模板在中石化ERP推广实施中的应用
2003年中石化在四个企业进行了ERP的推广实施，分别是金陵炼化、长岭炼化、湖南石油和海南石油。
其中金陵和长岭的实施属于炼油企业的推广，参照的是镇海炼化的模板。
湖南石油因为是省级销售模式，参照的是江苏石油的模板；海南石油因为是市级销售模式，参照的是天津石油的模板。
在推广单位实施中，中石化总部要求实施工作必须以模板为基础来进行。
项目组进场后，首先是通读模板，理解模板中对企业的管理体制、业务流程、系统配置、标准编码和系统报表的要求和规范。
其次，项目组通过对企业进行调查，与管理人员进行讨论和沟通，总结出现有业务流程。
最后项目组要将企业现有流程与模板中规定的流程一一对比，没有差异的流程就按模板执行，有差异的流程需分析出差异，并汇总形成差异分析报告。
模板在实施中的应用主要体现在以下方面：
1、规范了企业的业务流程
根据模板管理办法的规定，企业的现行做法与推广模板有矛盾，需要根据模板的要求来调整或修改等。
例如，在长岭原有的财务管理中,工会经费分别在管理费用、营业费用、生产成本和辅助生产中进行核算；将“托儿费”和“学杂费”作为“独生子女费”下的明细科目进行核算。
而根据推广模板的规定，工会费用只在管理费用中核算，而不能进入企业的生产成本；“托儿费”和“学杂费”应该作为“福利费”下的明细科目进行核算。
还有，湖南石油在原有财务管理中，油票的账务处理存在两种方式：
一是发行油票时做预收处理，回笼油票时再做销售处理，产生收入的记账；二是发行油票时做销售处理，产生收入的记账，回笼油票时只调整库存商品的明细账。
根据推广模板的规定，在中石化销售公司范围内，销售出去的油票统一在系统中通过预收账款进行核算，在实际回笼后转入相应的收入科目。
2、降低了实施风险和保证了实施质量
在模板中，由于已对业务需求、业务流程、系统标准配置等方面，都已做出了详细的规定，实施顾问不需要再跟推广企业进行全面的讨论，只需针对推广企业的个性问题深入讨论。
因此，项目实施中的风险得到有效的控制。
例如：
海南石油公司推广实施过程中，在业务流程方面，模板中已对采购环节、销售环节、财务成本核算三大方面的业务流程进行了详细划分和规范，应该说其中大部分业务流程都可以直接拿来使用，海南石油公司只是结合企业本身的具体情况，针对其中的某些业务流程，进行了适当的修改，然后最终定稿，并没有像其他项目一样在此花费大量时间和精力进行反复讨论和修改；在系统结构方面，公司代码设置、科目表、固定资产资产类别、客户及供应商组等，都是根据模板的规定确定下来，根本没有花费大量时间进行讨论。
3、提高了实施效率
通过对模板的学习，使很多新进入中石化项目的顾问，以及企业客户在较短时间内熟悉了中石化实施中的各项要求。
在实施过程中，通过对推广模板的应用，降低了实施中系统配置的工作量，大量的系统配置及部分开发程序可以通过复制方式完成，提高了实施效率。
例如，在海南石油公司的实施中，以FI/CO模块为例，其基本配置工作只需要2人/天就可以完成；中石化规定的外部法定财务报表100多张，海南石油公司只需要将已开发好的复制过来，根据自身情况做些修改就可以使用。
在2003年的推广实施中，ERP推广模板成为中石化总部控制各推广单位实施过程的工具，并促进了四个推广单位分别在2003年的11月和12月顺利上线。
三、中石化ERP推广模板实施中的改进
我们也要看到，中国石化ERP建设推广的范围大，时间紧，并且经验比较少。
因此在推广模板的管理中，也有不少需要改进的地方。
1、模板的完整性有待提高
根据壳牌石油公司的实施经验，在ERP推广模板中，需要保证其确定的标准流程和业务规范能够覆盖各企业的70%-80%的业务流程和管理需要。
就中国石化2003年推广模板来说，由于只是在一个试点实施基础上建立的，因此模板中规定的流程完整性和代表性不够，需要在以后实施的基础上进行完善。
例如，长岭项目组在实施中发现，原模板设计的是基于科目核算的获利能力分析。
而根据长岭分公司的管理要求，在进行获利能力分析时，需要能够追溯到销售订单，以便于做进一步的销售分析；主营业务成本的差异和主营业务税金及附加需要按照收入、成本或销售量在不同的产品、客户等角度进行分摊。
上述要求在系统中只有使用基于成本核算的获利能力分析才能实现，模板中基于科目核算的获利能力分析无法满足上述需求。
另外，在镇海试点时，镇海公司下属的炼油分部和化肥分部，分属不同的事业部。
在系统中为了内部核算的方便，将各分部设置成了利润中心。
根据总部的规定，事业部间的业务往来按照供应商与客户的关系处理。
即炼油分部向化肥分部提供原油时，视为将原油销售给化肥分部，其价格是采用总部的定价。
镇海在处理此业务时，只是简单地在月末从系统中倒出物料移动报表，然后由财务人员手工在报表中填入“总部价”，算出内部利润，以满足月末为总部提供报表的要求。
在金陵的推广实施中，项目组发现此业务流程可以通过系统中标准的“利润中心内部转移价”来实现。
启用内部转移价后，系统中可以实时反映互供料对利润中心的内部利润的影响；并直接根据实际业务数据出具总部所需要的各种报表。
2、模板的科学性需要进一步保证
根据推广模板实施是一个双刃剑，科学的模板可以提高实施效率，而制订模板时业务考虑的不周或设计漏洞会在ERP的实施中埋下“肿瘤”，并迅速加以扩散，造成不良效果，甚至有可能带来实施后的返工。
例如：
在2003年的财务模板的制订时，为了统计时的直观，将资产的使用年限和残值率直接维护在资产分类的名称中，如一项资产分类为，“生产用机器设备，10年，5%”。
这种设计，一方面造成系统中资产分类繁多，形成了180多种资产分类。
另一方面，过多的资产分类，给固定资产处理业务带来了极大的不方便。
在此设置下，当一个资产使用年限从10年改为8年时，则需将该资产在原资产分类中报废，并在新资产分类中创建一个新的资产编码。
这样，相关资产的历史记录都被人为地割断了。
而在系统正常的设置下，将资产的使用年限维护在资产主数据中，资产使用年限改变时，只需改变主数据中的字段值就行了。
因此，在模板制订时，应多从整体考虑功能的实现，避免一叶障目，简单化造成的设计错误。
3、模板管理中规范与弹性的协调需要加强
如前所述，ERP推广模板覆盖之外的20%-30%的业务流程和管理规范是留给各企业根据自身实际情况进行个性化修改。
就中石化来说，其下属的众多分（子）公司分布在全国各地，且很多公司是当地的核心企业，各公司所在地的经济发展环境、各企业的文化存在差异。
因此，在模板的管理中，应加强规范与弹性的协调，而不能简单地，一成不变地根据模板进行推广。
例如：
财务模板中会计凭证的审核分为总账凭证审核流程、应收凭证审核流程和应付凭证审核流程。
而在金陵分公司的财务管理中，所有的凭证审核都是由一个凭证审核岗位来完成的，因此金陵在实施中将三个流程合并为一个凭证审核流程。
在销售模板中，采购订单维护流程是石油公司按照配置总量，根据需求，向炼厂提出要货需求，创建采购订单。
而湖南石油在推广实施中，根据企业的实际情况，提出根据炼厂的起运电报创建采购订单，则油库可以直接预计到油品的收货量，减少过去货已到但没有收货计划的情况。
4、模板在业务处理时的可操作性需要提高
中石化在制定模板时，是从总部的角度进行考虑，因此很多设计比较宏观。
这使得推广企业根据模板实施时，感到模板中的一些业务处理缺乏可操作性。
例如：
在实施中，企业对于模板中会计科目的一些硬性规定，给业务处理带来的不便，反应较为强烈。
财务模板中制订会计科目表时，中石化总部强调会计科目是为了满足财务核算的要求，使得有些科目在设置时，从企业的角度看显得比较粗。
例如：
石化总部财务部认为，“工资费用”下的明细项，如基本工资、奖金、误餐费、保健费等，不是会计核算的内容，而是劳资部门统计的信息。
因此在模板的科目表中，“工资费用”下不准设明细科目。
但在长岭和金陵的财务管理中，需对工资下每一项明细费用分别进行预算考核。
模板中的规定，使得企业在系统中，只能对工资费用进行总体管理，而无法对明细费用项进行核算和控制。
另外，企业需要根据总部的要求出具各种管理报表，有些报表项目是可以通过会计科目的设置来取得。
但是，总部财务部在规定会计科目时认为，报表项目不应都是靠会计科目来解决，这使得企业在出具报表时增加了额外工作。
例如，长岭在填制“炼油事业部原油及外购原料油”表时，需要在原油正常消耗下单列“途耗损失”和“输转损耗”。
但是在模板的科目表中，“原油正常损耗”下不准设置明细科目，这使得长岭公司为了填制此报表，需要财务人员在系统外手工记录台账，对明细损耗进行登记和统计，增加了额外的工作量。
5、对推广模板的培训需要强化
对推广模板的培训包括两方面，一方面是对实施顾问的培训，另一方面是对企业的管理者和用户进行培训。
壳牌石油在亚太地区进行ERP实施推广时，最大的一个教训就是没能对实施和支持队伍做到集中控制。
壳牌在各个国家和地区推行同一个模板、同一个配置，然而随着项目的进展，由于不同的实施和支持队伍对模板理解的差异，就造成了不同版本不同配置的ERP系统。
同样问题也在中国石化在ERP推广实施中存在。
由于中国石化的ERP实施范围是当前中国最大的，并且十几个项目在不同的地方同时展开，因此项目中大量的实施顾问，是初次进入该项目，并且很多是初次参与如此大规模的实施。
虽然顾问在进入项目后，是要求对模板进行学习，但是很多顾问习惯于单个项目的实施思维，在项目实施中缺乏整体实施的概念。
在项目实施中，经常发现一些顾问为了方便单个实施点上功能的实现，私自改动配置，造成其他实施点已配置工作的瘫痪。
另外，一些顾问由于本身就对推广模板不是很理解，因此在实施中，经常是抛开总部的规范，就单个系统的功能论实现，使得模板中变异出不少版本。
因此，需要加强对实施顾问的集中控制，强化对顾问进行模板中管理体制、流程设计和系统配置的培训，以保模板推广的质量。
另外，中石化在模板中制订的一些标准流程和数据录入规范，与实施企业当前的流程和数据要求存在差异。
因此，企业的管理者和用户作为流程执行者和数据录入者，他们对模板中流程和规范的理解程度直接影响了系统中流程处理的落实，和信息反映的质量。
例如：
为了满足中石化总部合并报表的要求和关联企业间往来业务的对账，财务模板规定了对于石化内部的企业，在维护客户和供应商的主数据时，需填制“往来单位属性”字段，并规定了12种往来单位的属性。
而在实际业务处理中，经常发现企业的人员在填制“往来单位属性”时产生混淆，如将属于股份公司并表单位的客户，误填为股份公司非并表单位的客户。
上述错误，不仅影响了该业务功能的发挥，而且有可能造成并表时的数据错误。
所以，需要加强对企业管理者和用户进行模板培训，使他们真正了解模板中各种流程的含义，各种设置的要求。
这们，他们可以根据流程正确地录入数据，确保模板中各流程目标的实现，和各种报表的正确出具。
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ERP实施中的模板管理（上）（熊峰、王琳）
本文由作者向AMT提供
熊峰 feng.xiong@
王琳 diamond_king@
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