关于中国移动通信集团选择财务管理体制的分析Word文档下载推荐.docx
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经济基础"
企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。
中国移动通信集团作为国家授权经营的大型国有企业集团，其财务管理体制包含着两个层次。
第一层次是国家作为投资人与中国移动通信集团母公司之间的财务管理体制；
第二层次是集团母公司与各子公司之间的财务管理体制。
为明确起见，本文所说的财务管理体制仅指母公司与子公司之间的财务管理体制。
2．财务管理体制的类型
财务管理体制按其集权化的程度可分为集权制、分权制和混合制。
（1）集权制：
所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。
集权制的优点在于
（1）由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；
（2）最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，集中力量，达到企业集团的整体目标；
（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险。
（4）有利于统一调度集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
但集权制的缺点也很明显：
（1）集权制首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致出现重大的决策错误；
（2）同时财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
（3）还可能由于信息传递时间长，延误决策时机，缺乏对市场的应变力与灵活性。
（2）分权制：
分权制是指大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。
其优点是：
（1）可以调动子公司各层次管理者的积极性。
（2）市场信息反应灵敏，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。
（3）使最高层管理人员将有限的时间和精力集中于企业最重要的战略决策问题上。
分权制的缺点主要有：
（1）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；
（2）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；
（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司"
内部控制人"
问题。
（3）混合制：
混合制即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体制。
恰当的集权与分权相结合既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。
所以适度的集权与分权相结合的混合制是很多企业集团财务管理体制所追求的目标。
但是如何把握其中的"
度"
，则是一大难题。
2001年5月24日，财政部颁布了"
企业国有资本与财务管理暂行办法"
，其中第四条规定：
"
企业拥有子公司的，要建立母子公司资本与财务管理体制"
；
第七条第二款规定母公司的主要职责之一是"
确立企业内部财务管理体制"
。
这说明国家为了保障国有资本的保值增值，已从制度上规定拥有子公司的企业必须建立财务管理体制。
作为国家授权经营的大型企业集团，中国移动通信集团负有国有资产保值增值的责任，建立与完善财务管理体制不仅是提升企业内部管理水平的需要，也是国有资产保值增值的需要。
2001年中国移动（香港）已向外界公布，准备收购内地8省、市（安徽、湖南、湖北、江西、四川、重庆、陕西、山西）的移动通信业务，而且集团公司也准备将18省非上市公司全部上市，那么全国31省（市、区）移动通信公司都上市以后，应选择何种财务管理体制呢？
二、中国移动通信集团选择财务管理体制的因素分析
建立何种财务管理体制归根结底是对集权与分权的选择。
集权与分权历来是企业管理体制的焦点。
如前所述，集权与分权各有利弊。
对于中国移动通信集团来说，应如何选择财务管理体制才能既发挥规模经济效益，又能调动子公司的积极性呢？
作者拟从以下因素进行分析：
（一）产权纽带
母公司与子公司之间的产权纽带是采用集权型财务管理体制的前提条件。
从我国企业集团的实践经验来看，没有产权纽带，龙头企业就无法对集团内其他企业实施有效的控制，不能形成统一的战略决策，行动不统一，无法形成规模经济效益。
一旦企业集团不能给成员企业带来好处，则纷纷退出该企业集团。
因此早期的企业集团大多是短命的。
为克服早期企业集团的先天不足，我国发展了一批国家授权投资的大型企业集团，在母公司与子公司之间建立了产权纽带关系，中国移动通信集团就是这样的国家授权投资的企业集团，集团公司与18省非上市公司、中国移动（香港）集团有限公司是母子公司关系。
这就为集权化管理奠定了基础。
另一方面，作为通信行业的企业集团，具有全程全网的特点。
母子公司之间既有产权纽带，又有网络和业务的链条相连。
只有全网统一规划，才能取得规模经济效益。
把任何一个省公司分离出来，对其业务发展都是不利的。
（二）企业集团的发展阶段
在不同的发展阶段，企业集团的管理体制也存在很大的权变性。
在初始阶段，企业集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠立等角度，可能会倾向于集权管理。
随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，管理的分权制可能会随之产生。
中国移动通信业务虽然已开展了15年，但中国移动集团成立还不到二年，集团管理的经验还非常缺乏。
目前中国移动各子公司管理水平参差不齐，而且大多数子公司都依赖母公司对其进行指导。
2001年9月，集团公司对下属子公司（包括上市公司）进行了关于对集团公司财务管理意见的调查，很多子公司反映要加强对子公司的指导，比如：
如何进行财务分析、如何编制预算等。
另外从人员上看，中国移动通信全集团的财务管理人员的学历结构为（截止到2000年8月）本科以上27%，大专37%，中专22%，高中以下14%，学历结构偏低；
专业职称的情况不理想，初级职称（含）以下的人员占总数的82.2%；
而集团公司财务管理人员学历较高，绝大部分在本科以上。
从这一点上说，集团公司有能力对子公司进行指导。
与上市公司相比，非上市公司的负债率较高，劳动生产率较低，创利能力低。
如2000年18个非上市子公司与13个上市子公司的通信业务收入之比为29:
71，通信业务成本之比为36:
64，上市公司利润为3,293,972万元,非上市公司利润为-100,738万元。
这些数字反映了非上市子公司管理水平相对落后。
中国移动2000年4月刚刚成立，至今仅有一年多的时间，各子公司还没有很成熟的管理经验。
在与联通公司的竞争中，一些省份价格战打得不可开交，双方都有不同程度的损失；
又如各子公司大多数都有一些非主业的对外投资，这些投资以分流主业收入为主要收入来源，据调查，2000年中国移动集团共有非移动通信公司542家，各省公司乱投资现象非常严重。
等等，这都是管理不善的表现。
而且各子公司都是从原来的省分公司转变过来的，都已经习惯于听从集团公司的指挥。
随着各子公司的管理水平的提高，自我约束能力增强，适当的分权也是可以的。
但从目前的管理水平来看，还是集权制为宜。
（三）企业集团发展战略
企业集团发展战略是企业发展的总设计和总规划。
财务管理体制的选择应服务和服从于企业发展战略,充分体现财务管理的战略思想。
按发展战略的性质可分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。
企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权分权管理模式来支撑。
比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。
在紧缩战略下必须强调高度集权。
在稳定战略下集团总部必须对投资融资权利从严把关，而对有关资金运营效率方面的权利可以适当分离；
在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。
通信行业是发展迅速、回报率较高的行业，而移动通信又是通信行业中回报率较高的部分，这是大家所公认的。
这也可以从以下数据中看出：
2000年全集团实现税前利润3，131，434万元，总资产利润率9.5%,净资产利润率达16.9%。
2001年中国移动通信集团实现的利润处于全国第二位，仅次于中国石化集团。
处于这样的行业，我们应集中精力在该行业中做得最好，而不是去搞什么多角经营。
中国移动通信集团长远的战略目标-"
也反映了这样的战略思想。
要达到这个目标，必须在服务质量、服务水平、产品种类、市场占有率等方面都居于领先地位。
目前国内电信运营商已改组为5+1的格局，据说其中四家电信运营商都将具有全业务运营执照。
这将意味着仅有中国移动和中国联通两家电信运营商经营移动通信业务的局面即将结束。
自从联通成立以来，中国移动的市场占有率就在不断下降，1997年市场占有率为96.9%,1998年下降到94.4%,1999年为88%,2000年又下降到78%；
新增用户的市场占有率1998年为93.8%,1999年急剧下降到77.6%,2000年又下降到67.8%。
随着竞争对手的增多，中国移动的市场占有率还会继续下降，竞争的激烈程度将进一步加剧，价格将进一步下降，服务水平进一步提高，这也会吸引更多的人使用移动通信业务。
根据预测未来5年移动通信还会有大的发展。
中国已经加入WTO，根据中国政府的承诺，外资可以采取合资的方式进入基础电信领域。
不管国外投资者选择谁作为合资对象，对其他运营商都是一种威胁。
因为目前四家基础电信运营商势均力敌，外资的加入势必带来先进的管理经验，这正是国内电信运营商所欠缺的。
根据国外的经验,第一运营商的市场占有率不应低于30%。
在这种形势下，中国移动要保持第一移动通信运营商的地位，应采取稳定型发展战略，努力留住老用户，积极发展新用户。
在财务上就应采用集权型的财务管理体制，严格控制子公司的对外投资，将有限的资金用在移动通信的建设上；
加强营运资金的管理，提高资金利用效果；
从集团的角度进行利润分配，在保证企业发展后劲的前提下，将企业经营所得资金尽可能地用于企业的发展，各子公司结为一体，形成一股强大的合力，以整个集团的力量来应对竞争对手。
（四）管理文化结构的影响：
管理文化的不同对企业集团的管理模式也有一定的影响。
在西方文化看来，无论是子孙公司及其他成员企业，与母公司一样，在法律上有着平等的法人权利地位以及独立社会人格特征。
因此，采用分权管理体制，既是对子孙公司或其他成员企业经营管理者行为能力的尊重，也是对其积极创造性的保护与人格价值的社会认同。
相反，在社会价值而后个人价值的东方文化结构以及"
集中统一"
的社会意识背景下，东方企业集团在管理上更易于采用集权制。
中国移动集团脱胎于中国传统的国有企业，有着浓厚的东方文化。
长期以来形成的上级领导下级，下级服从上级的观念根深蒂固，深刻影响着集团的每一个个体。
而且在集团成立以前，各省公司仅仅是省电信管理局下属的一个分局，还不是一个独立的法人，在财务上没有什么重大决策权。
因此沿袭这种习惯思维，采用集权制的财务管理体制在思想观念上能够得到大家的认同。
（五）企业组织结构：
企业组织结构与管理体制是相辅相成的关系。
有什么样的组织结构就有什么样的管理体制。
组织结构是管理体制的组织保障。
如果没有相应的组织结构则管理体制只是空谈。
如在直线制组织结构下，要采用分权制几乎是不可能的。
美国学者威廉姆斯根据前人的实践，在钱德勒的考证基础上，把公司内部组织结构分为三类即：
U型（单元结构），H型（控股结构）和M型（多元结构）。
直线制结构、职能制结构和直线职能制结构都是U型结构，U型结构是一种高度集权的组织结构。
一般来说，集权型财务管理体制主要是这种结构。
H型（控股结构）是一种典型的分权制的组织结构，母公司常常是一个多元化的控股公司，其下属子公司彼此业务互不相干，结构属无关产品型，在经营上有较大的独立性。
这种经营方式类似于投资机构的基金管理。
M型是U型和H型发展、演变的产物，是一种分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构。
M型结构由三个相互关联的层次组成。
第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。
它的主要职能是战略规划和交易协调。
第二个层次是职能、支持和服务部门组成的。
M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排，在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。
第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又互相独立的子公司，每个子公司都是一个U型结构。
公司的内部资源配置和交易协调不单纯以各个子公司的财务业绩出发，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。
M型结构集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。
它是目前国际上大公司管理体制的主流形式。
M型结构的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。
中国移动通信集团的组织结构是一种类似于事业部制的组织结构。
各子公司相当于一个事业部，与事业部不同的是各子公司都具有法人资格，在法律上与集团公司是平等的。
集团公司下设几个职能部门，为各子公司服务。
这种M型的组织结构为集团公司采取集权型的财务管理体制提供了组织保障。
由以上分析可见，在当前的形式下，在目前的发展阶段中国移动通信集团应选择集权型的财务管理体制。
将筹资权、投资权、利润分配权、营运资金的管理等重大财务决策权利集中在集团公司，而将日常经营决策权，一般人员的任命权、非重要资产的处置权等下放到子公司。
这样可以发挥集团的优势，集中力量应对竞争对手，可以避免下属子公司的滥投资，将有限的资金用到移动通信的发展中去，可以提高资金的使用效果。
当然集权并不意味着所有的财务管理权限都在集团公司，如何适当放权，调动子公司的积极性是集团公司面临的另一个问题。
企业集团财务管理体制并不是固定不变，一劳永逸的，它应随着集团母公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化。
企业集团的财务管理体制不仅要考虑母公司的控制素质，更要考虑子公司的管理水平与领导人的能力素质。
随着集团的发展日趋成熟，母子公司管理水平的提高，集团将逐渐从集权型向分权型过度，子公司将获得越来越多的财务决策权如投资权、筹资权等等。
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