走出民企人力资源管理的泥潭.docx
《走出民企人力资源管理的泥潭.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《走出民企人力资源管理的泥潭.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
走出民企人力资源管理的泥潭
走出民企人力资源管理的泥潭
作者：
邓婷兴阳2007-11-13
编者按
据统计，我国99%的企业都是中小企业，而其中绝大多数又都是民营企业。
然而，在民营企业不断发展壮大的过程中，其整体发展水平偏低，平均寿命仅为2.9年。
所以，许多民营企业家都有这样的感叹：
人才难找、班子难带、员工难管、听话的不能干、能干的不听话等等，一言以蔽之，就是找不到人、管不好人、用不对人、留不住人，民企人力资源管理陷入了沼泽地。
面对一系列问题，应该采取怎样的手段去改进，尽快走出泥潭呢？
本期嘉宾
廷文
中华英才网副总裁、人力资源总监，大学工业心理学硕士。
曾任职于华为技术、华立通讯技术、艾康生物技术（），历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
剑锋
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。
曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。
长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。
捷
传化集团党委书记、副总裁，大学应用心理学博士。
在高校工作10年后来到传化集团，从事企业人力资源管理工作八年，具有丰富的人力资源管理专业理论知识及实战经验。
民企人力资源管理的三种形态
廷文：
在人力资源管理方面，如果拿外资企业、国上市公司、大型国有企业以及民营企业相互比较的话，外资企业的管理大部分都比较规，大型国企及大型上市公司也逐步走上了人力资源管理的正轨，只有民营企业的人力资源管理仍然呈现出良莠不齐的现象，管理起来相对复杂和棘手。
今天，我们邀请到曾为许多民营企业出谋划策的剑锋教授和以职业经理人身份在民营企业——传化集团工作了八年的捷博士来共同探讨民企人力资源管理中的问题和对策。
我们先从纵向发展的角度看看民企人力资源管理的发展状况吧。
捷：
根据我在民营企业的工作体会，我把民企人力资源管理的状况分为这样三种形态：
第一种形态是老板主导型，也是民企人力资源管理的初级阶段。
企业人力资源的核心基本上都是老板亲自管，比如员工定薪甚至报酬发放，其他任何人都插不进去；招不招人，招怎样的人，也都以老板的想法为准则。
这一阶段，企业几乎没有人力资源部门，管理非常粗放，当家的非常辛苦。
第二种形态是人力资源部门主导型，它标志着民企人力资源管理进入到一个发展阶段。
在这个阶段，业务部门缺人了，会找人力资源部；部培训、绩效管理也都是由人力资源部直接操刀。
可以说几乎企业所有的人力资源管理职能都集中在人力资源部门，其它业务部门没有承担起相应的职责，人力资源部完全成为事务型部门。
第三种形态是业务部门主导型，是企业人力资源管理发展比较理想的阶段。
在这个阶段，业务部门成为人力资源管理的前沿阵地和责任主体，每个部门的管理者都具备人力资源管理的先进理念并具备相应的人力资源管理技能，能扮演好文化传播者、战略执行者、组织管理者、工作辅导者等角色；在这个阶段，企业部实现了人力资源管理机制和结构的质的飞跃，人力资源部门也从繁琐的事务工作中解脱出来，成为各业务部门真正的战略伙伴。
目前，民营企业在人力资源管理水平上进入第三阶段的可以说屈指可数，大多数仍处在起步阶段。
一些有基础的企业正处在从第二阶段向第三阶段艰难转型之中，既面临着人力资源管理者专业能力缺乏的压力，更面临着经理人整体素质不足难以承担起队伍建设重任的尴尬局面。
事业拉着队伍走而不是队伍推动事业走，这是不少民营企业家当前的发展困境。
所以，要想顺利进入到第三阶段，企业家的眼界和观念，人力资源部门的专业运作水平，尤其是各业务部门主管的人力资源管理意识都是十分关键的决定要素，如果各级管理者不愿承担起人力资源协同管理的责任，那么人力资源部再积极努力也无法成为企业经营的伙伴。
治理结构的两大问题
企业家为何难以超越自我？
■要当富人还是真正的企业家
廷文：
刚才我们从纵向的角度谈了民企人力资源发展的三个阶段，那么，从横向看，民营企业人力资源管理的问题中最突出的有哪些？
剑锋：
中国民营企业人力资源管理的问题可以从两个大的层面来谈：
首先是基于治理结构的人力资源管理问题，其本质是创业型企业家和职业经理人的关系，也即货币资本和人力资本的矛盾关系；其次是基于专业职能的人力资源管理问题，如人力资源的专业职能不健全，考核与激励制度不配套、不系统，用人缺乏标准等。
从治理结构层面来看，首先是企业家难以自我超越和领导力不足这两个问题。
所谓企业家难以自我超越是指民企的持续成长和发展遇到了企业家自身的抱负、境界与领导力的天花板，而企业家的抱负与追求的高度决定这个企业的高度，企业家的境界决定这个企业成长的边界。
如果企业家胸无大志，小富即安，自己都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大。
除非撞大运，稀里糊涂发大财，但撞大运只能被宠幸一两次，不可能持续被上帝眷顾。
最近我到讲学，许多中小民营企业家对我说：
“听完您讲课非常振奋，也想把企业做大做强，但回头一细琢磨，企业做大后会越来越难管理，人越来越累，越来越没有安全感，家庭生活越来越糟，生命品质越来越差；而以我目前企业的规模和盈利水平，活得很舒服，何必再把企业做大？
”这就是许多中小企业家所面临的“要不要把企业做大”的困惑，正因如此，有的企业家不是把盈利投入再生产，加大对技术、人才的投入，而是去做期货、炒股票、炒地产等。
我跟他们说我不反对他们适度炒地产、炒股票、做投资，但一定要想清楚自己要追求什么，人生的价值定位是什么，是想多挣几个钱，还是想做大事业？
是仅仅想成为富人，还是想成为真正的企业家？
捷：
老师说的很有道理，不过传化集团的老板应该没有这样的困惑。
传化集团1986年建厂，到1992年就提出“打破家族化，实现用人社会化”，随后又在90年代末解决了资本社会化问题，基本做到了对企业治理构架的调整。
其实我刚进传化时，企业只有七八个亿的销售额，而今年我们的目标是要突破100个亿。
10亿、50亿、100亿的销售增长，数字背后体现的是企业家的境界升华，它要求企业家具有超越自我的能力和勇气，这也是我进入这家企业时最为看重的。
■企业利益最大化还是企业家利益最大化
剑锋：
另外一方面，民企企业家难以自我超越还表现在如何处理企业利益与企业家个人利益的矛盾上，换句话说就是企业家真想把企业做大的话，企业利益就要大于一切。
现在很多民营企业家往往把企业当成自己的，把自己的利益等同于企业的利益，整天只琢磨着怎么多赚钱，如何实现个人利益而非企业利益的最大化。
这就是所说的企业家的境界不高。
廷文：
这或许是我们常说的民营企业资本个人化带来的弊端，多数民营企业从产权角度看都是由企业家个人主要掌控的。
剑锋：
其实从产权意义说的企业是自己的，但这和把企业利益当作个人利益是两回事。
就算企业家一个人可以绝对控股一个企业，但是作为一个利益共同体和事业共同体，这个企业本身应该是人才团队的或社会的，从某种意义上说，不管是民营企业还是国有企业，只要想把企业做大，就得做到企业利益大于一切。
个人利益不能凌驾于组织利益之上，否则形成不了领导团队，也就形成不了领导力。
捷：
在传化，我们十分强调“三个统一”，即员工的价值观同企业价值观、企业的价值观同社会主流价值观相统一；个人目标同企业发展目标、企业目标同社会发展目标相统一；员工利益、企业利益与社会利益相统一。
民营企业只有超越简单赚钱的目的，坚持事业第一，并承担社会责任，把企业发展同员工发展和推动社会进步有机结合起来，系统解决共同价值观问题、利益机制问题和人才生存与发展地位问题，这样的企业才能真正具有人力资源的生存土壤，才能实现更大发展。
廷文：
如此说来，中国民营企业人力资源开发首要的任务就是改造企业家，实现企业家的自我超越，如果企业家的问题不解决，企业的成功必然是昙花一现。
怎样从个人走向团队？
■尊重并体现职业经理人的价值
剑锋：
治理结构层面存在的第二个问题是企业管理团队领导力的提升问题，也就是说如何从企业家个人的成功转向团队的成功。
凡是做得好的民营企业，都是有一个优秀的团队，而不再是靠老板一个人。
然而很多民营企业家还是习惯于个人主导一切，不知道如何处理好跟职业经理人的关系，相互间的信任承诺关系建立不起来，企业领导团队难以形成。
其实历史上晋商在处理企业家跟职业经理人关系方面的一些做法，作为现在的很多民营企业都还没有做到。
首先，要分析过去晋商为什么能出职业经理人，而浙商为什么能出老板。
晋商的掌柜这一职业经理人群体可能其祖宗三代都是做掌柜的，从三岁开始其家族就在教育他“你的人生目标是将来要做三掌柜、二掌柜或大掌柜”；而浙商从三岁开始，家里人就在教育他“你这一辈子一定要当老板”。
所以，过去晋商能出职业经理人，而浙商则更多出老板。
所以，如果职业经理人本身没有一个准确的人生价值定位，没有把做好职业经理人作为自己的人生目标，就会进一步激化民营企业家与职业经理人之间的矛盾。
其次，晋商对职业经理人非常尊重，即我们所说的对人力资本的尊重。
像东家乔治庸选了个职业经理人叫马荀，他在任命马荀为大掌柜时，搬了一椅子到厅堂中央，首先让马荀坐下，自己给他下跪，说从那天开始就把祖宗三代创下的这份事业交给他管理了，这就是货币资本对人力资本的尊重。
但是我们现在很多的民营企业家各个嘴上挂着“以人为本”，骨子里却并没有真正尊重职业经理人，所以真正建立起基于相互尊重的老板与经理人的“委托和承诺关系”的企业家少之又少。
“老板对职业经理人不信任，职业经理人对企业不承诺”，这是中国民营企业目前面临的很大问题。
第三，充分承认职业经理人的价值，即真正实现人力资本的价值。
像晋商乔治庸想留住马荀，再跟他谈的时候就说要给他三分身股（即人力资本股），这就是承认人力资本的价值、承认人力资本对剩余价值的索取权，它不仅仅是对人才的工资给付，还把企业的利益与个人的利益捆在一起，建立起企业利益的分享机制。
廷文：
现在很多民营企业存在这样一种现象，即老板把职业经理人“忽悠”来后，真正在给钱的时候他又会心疼，找各种各样的理由不去兑现承诺。
比如说企业制定了一个亿的销售收入目标，制定目标时老板承诺完成一个亿就给职业经理人五百万的分红。
而如果职业经理人做到了两个亿，对于那超出的一个亿，很多老板都会以“今年目标定低了”为由把应该给的钱减下来。
所以，这种说话不算数、不信任职业经理人的行为实际上是对人力资本价值的漠视。
捷：
我觉得凡是搞得好的民营企业都解决了职业经理人的价值体现这个关键问题。
毕竟大家都明白，如果企业目标定得过低，不是职业经理人的责任，而是企业的管理不到位；如果企业目标很有挑战性而照样能够完成，则正好体现出了职业经理人的价值和能力。
■平衡集权与放权的矛盾
剑锋：
在企业管理团队领导力提升问题方面还有一个比较突出的问题就是无法有效平衡权利的收与放。
对于民营企业家来说，一方面习惯了独断专行，另一方面许多放权过度致使企业误入歧途的案例到现在还触目惊心，所以他们多数都不愿放权；但是对职业经理人来说，老板充分放权是他们发挥价值的必要前提。
当然，值得注意的是，如果企业的管理基础薄弱，目标责任体系缺失，经营计划与统计信息系统都没有，这时候不管你放不放权，都可能出现黑箱操作过程中的“搭便车”或“逆向选择”现象，因此不是只要引入职业经理人就能解决企业的所有问题。
廷文：
所以，我觉得民企授权体系的建立也体现出企业人力资源管理过程中的制度匹配问题。
民营企业一定要经历从没有规到规的过程，这是一个台阶，不是单靠机制灵活就能解决的问题。
而这又出现了一个进退两难的选择，第一，如何给没有步入正轨的企业家灌输规和制度的观念？
如何让这种企业实施规化管理？
第二，如何让民营企业在建立规以后，即不丢失原有的灵活优势，又不会变得死板、僵化？
捷：
我觉得这个问题主要集中在企业发展的第二个阶段，即当企业完成原始初创，从市场导向逐步走向规则导向的时候，必须面对制度化、流程化、规化的挑战，也就非常容易出现总所说的问题。
早期民营企业所谓的机制优势往往是以牺牲规则为代价的，在发展与规的矛盾上，企业首先选择了先发展，把红旗插上山头后再回头来打扫战场。
这在抢抓机遇期是可以理解的。
随着企业从创业阶段走向发展阶段，尤其是面临与国际竞争接轨后，规则这一课是一定要补的，而且谁的基础打得扎实，发展的后劲就会更足。
当然，企业规则体系绝对不能制约发展的瓶颈，而制度的延展性也同样很重要。
所以，为防止机制僵化，创新导向是非常有必要的。
廷文：
换句话说，就是规则、制度一定要有，权一定要放，但是以后也要有变化、有调整。
剑锋：
现在很多集团化民营企业当补完了“规化”这一课之后才发现并没有万事大吉，如何解决“集而不团、团而不活”的问题迫在眉睫。
多数民营企业在推行制度化和规化管理之后就出现了一管就死，时间长了、制度多了以后还会出现官僚化的问题。
廷文：
也可以说过去是为追求活力而牺牲了规则，定了规则以后却又把活力弄没了。
把握好制度的标尺是民营企业现在面临一个新门槛，既要实现有效管控，同时还要让下属机构充分发挥人力资源的自主性和活力。
剑锋：
我们在做企业集团管控模式咨询时发现，许多民营企业集团总部的专业化人才短缺、专业化程度不够，而优秀人才往往在一线。
能力弱的总部指挥能力强的一线打仗，一线的人自然就不听；而总部的人专业化程度不高，就难以凭借其专业能力赢得下面人的尊重，而只能靠权力往下压；另外，即便有些企业总部的人文化水平高，但缺乏一线工作经验，不了解下面的实情，天天编制度，把简单的东西复杂化，不仅不能为企业创造价值而且在损耗企业的资源和价值。
这些都导致了集团管控模式的失效。
所以，集团企业要想做到管控有效，一定要尽快提高总部人员的专业能力，丰富其工作经验，才能具有对下属强而有力的指导，没有指导力的话，自然谈不上什么管控力了。
捷：
传化集团董事长徐冠巨先生用“放风筝理论”作了一个很形象的比喻，集团管控就像放风筝，线太粗风筝飞不高，线太细风筝就容易断线失控。
传化根据企业业务性质和发展成熟度的不同，提出了“共性平台与个性化管理”的策略，对于那些文化底蕴深、管理基础好、组织基础有相对优势、控力较强的企业，集团在授权管理上会更大一些；而对于那些新生事业部门，集团就需要给予更多的帮助和管理倾斜，一起推动企业的组织建设，通过制度建设和人才培养帮助它增强管控能力。
专业层面的两个误区
只用不育的拿来主义
廷文：
刚才我们谈了民企治理结构层面的问题，正如老师所说，民企人力资源管理还存在着具体的专业指导层面的问题。
尤其有一个现象值得关注，就是民企核心人才跳槽和人才集体跳槽的现象。
当然我们不能否认人才短缺以及市场对核心人才的极大诱惑等外因，但是这一现象也体现出企业用人投机性和短期性的不足。
剑锋：
虽然许多民营企业走到今天已经走出了纯粹结果导向的经营理念，但是其用人理念却仍然停留在纯粹的结果导向阶段。
但当企业把人才当成短期要素时，人才也会把企业当作暂时性的过渡。
现在很多民营企业已经或者必将成为某一行业中的领先者，其所有的经营和管理都需要逐步从以成败论英雄走向过程导向，不培养而只管“拿来”的用人观念根本无法解决企业人才短缺的问题。
用专业术语来说这就是企业人力资本投资优先的问题，即企业发展以人为先，要真正把人作为长期的战略性资源来看待。
廷文：
我觉得这种短视行为也证明了民营企业在用人上的投机心态。
现在很多知名大型民企，比如联想、华为，都在强调人力资本要优先投资的理念，把人才当作投资，不是说投资以后马上就得见效，而是要培育它的长期效益。
捷：
我觉得，企业用人的优先投资理念不是说不淘汰员工，而是不要以短期的工作成效不佳作为企业辞退员工的理由。
人力资源管理是个长期的过程，短期不会有很明显的成效，如果只追求短期效果，HR往往就只会做很多“救火”工作，无法开展更重要的工作。
押宝精英的赌博行为
剑锋：
前一段时间，我为一个销售额才十多个亿的制造型企业作咨询，该企业的老板想以150万的年薪从一个知名的网络公司挖一个人事总监，结果被我劝阻了，为什么呢？
因为制造企业的人力资源管理与网络企业的人力资源管理及文化差异很大，不同的企业类型和文化一定会让人才水土不服，花这样的大价钱不值。
其实很多民企在招聘时对人才很重视，舍得花大价钱“请神”，但是当人才进入企业后，才发现这里缺乏一个好的“用”人环境，于是企业不得不再“送神”。
捷：
这里还有一个关键问题，有些老板重视的不是人力资源的整体素质，而是在几个“能人”身上押宝，期望能在他们身上看到奇迹，其中所隐含的经营风险可想而知。
从团队建设看，这种“鹤立鸡群”的人员配置，由于团队人员的拟合度、匹配度弱，也难以形成有效的组织保障。
剑锋：
这就是说，民营企业家只是想靠几个人来改变一切，并没有想过改变整个人力资源的生态环境。
其实在人力资源的具体管理中，先期招聘人才和后期解决人才的使用问题是两回事。
而一个人的价值体现和作用发挥不是在刚进来的时候，而是在日后的工作中，想办法将他的能力激发出来为企业创造价值，同时将他长时间留下来，才是让他发挥真正价值的办法。
捷：
实际上，许多民营企业在关键人才选拔上，评价标准往往极为单一，主要看重技能标准，关注了人岗匹配，而没有花精力考察价值观、管理意识和风格，忽略了人与组织的匹配。
不能只看到“能做事”，而不去想是否“能做成事”，因为一个人能否做成事，除了外聘人才的因素外，还有很多在的组织因素需要分析。
所以，专业的人力资源管理者关注的不只是人的能力问题，还有人-岗-组织匹配问题等等。
廷文：
对，HR还会关注这个人是否具有学习能力、适应新环境的能力、承受挫折的能力等素质。
尤其是由于民营企业从创业到扩展都具有非常明显的差异性，不同的企业观念，不同的企业风格都需要每一个新入职的人才去适应。
改进管理的四项举措
改善人才生态环境
廷文：
刚才我们讨论了民企人力资源管理的三个发展阶段以及存在的两大问题和误区，那么针对这些情况应该采取哪些改进措施呢？
剑锋：
我觉得民营企业首先需要建设一个良好的用人环境，即我们所说的人才生态环境。
必须懂得对人力资本投入不仅仅是一个工资或人工成本的概念，而是要关注为人才发挥才华提供什么样的环境并予以投资，这样才能真正获得人力资本的投资回报。
捷：
人才生态环境的投资有时要比直接的人工成本投入大得多，而这一点正是民营企业比较忽视或回避的问题。
人才生态环境的投资是全方位的，比如很多人很好奇地问我，传化作为一个民营企业，很早就建立了党群组织，它在企业里究竟能发挥什么作用？
其实企业党群组织都是在做人的工作，其工作的基本面是在构筑企业组织的价值体系，从精神属性上引导和管理整个组织，这也是人才生态环境建设工作。
我们率先有意识地在民营企业中探索党的建设，充分利用党组织特殊的影响力对员工心理和态度进行有效管理，把员工的想法和一切积极因素凝聚、调动到事业发展上来，这种作用不也是一种生产力吗？
廷文：
所以我们经常讲，对员工来说不光是对能力、业绩、行为的管理，更重要的是对态度及精神的管理，这就是一个企业用人的生态环境。
那么，传化集团在这方面具体是怎样做的？
捷：
我们首先做的是改变企业的观念，这需要企业家来带头。
企业家人力资源管理的观念改变了，才能成为人力资源部变革的坚强后盾；而人力资源变革如果没有一把手的支持是很难做的，尤其在遇到挫折和矛盾的时候。
其次是逐步加大对人力资源的投入。
现在不少企业投几个亿的固定资产是很简单的事，又有几个老板主动提出花几千万投资人力资源？
我很庆幸自己碰上了这么个老板，能够高度关注人才工作，愿意在“人才高地工程”建设上投入巨资，因为他已经看到了人力资源作为企业第一发展要素的战略意义。
第三是迅速找到扩展人力资源的路径。
绝大多数传统行业的民营企业，人力资源结构往往都是从血缘关系到亲缘关系，从亲缘关系到地缘关系，地缘关系打破以后才开始小心翼翼地用其他的人。
这样的人力资源队伍和用人理念到了事业扩期就会遇到严重的人力资源瓶颈制约，而人才的引进尤其是人才要发挥作用，又不是一朝一夕的事情，这就要求人力资源工作必须有前瞻性，必须提早安排。
我们企业现在进入了快速发展时期，人才工作压力很大，为此我们提出了“引进加强、调配优化、培养提高、激励保障”的多路径人力资源策略，大力引进专业人才，积极储备应届毕业生，增强企业自身的人才培养能力，努力培养骨干梯队。
提升HR专业素质
廷文：
我国现代意义上人力资源管理发展得相对较晚，所以在HR专业层面也存在一些问题，提高HR的整体素质就成为很重要的一项工作，尤其在民营企业。
捷：
可以说现在很多民营企业仍然处于人力资源管理以老板为主导的第一个阶段，企业部没有一个像样的人力资源部门去承担职责。
而对发展到一定阶段的民营企业来说，的确非常需要一批职业素养好、专业能力强的人力资源人才加入，通过影响企业家进而改造企业管理团队，来从整体上提高企业的人力资源管理能力。
廷文：
培养一个研发总监，从时间上来看可能很快，因为一个项目结束之后就会有一个技术领袖崭露头脚；但是职业化的人力资源经理人不但需要时间，还需要有悟性、有积累。
剑锋：
我觉得做人事一半是天赋，一半是后天的努力。
天赋非常重要，有的人对“人”就是敏感，而有的人就没有这种敏感性。
举一个简单的例子，一般来说心理学博士做人事总监的成功概率不高，因为他们常常被自己的专业引入误区，当然博士是例外。
这种过分强调心理学专业的意识，太过理论化，让人忘记了与人交往其实是一种感性的东西，并不是一个理性的过程。
另外，由于中国民营企业的整个人力资源管理是应急式的，而非系统性的，所以各个模块之间无法衔接，必然会导致人力资源专业职能无法得到真正确认，人力资源的规划、职位体系没有建立起来，不具备能力要素和能力系统的建设能力，缺乏必要的绩效测评体系、薪酬激励体系，劳资关系、知识管理都会有问题等等。
所以人力资源管理不仅仅只是招聘这一个环节，在选、用、育、留、出整个系统都要创造一个好的机制与制度体系、通过责任、权利、利益、能力系统的建立提升整个企业的系统竞争能力。
让管理者学会带队伍
廷文：
当企业有了良好的用人环境，提升了企业部人力资源部门的整体能力之后，如何更好地带队伍，让非人力资源专业人才也加入到人力资源建设之中就成为了必须解决的问题。
剑锋：
管理者人力资源管理责任与能力的缺失，是民营企业人力资源开发所面临的一个核心问题，即各级管理者要从业务高手转化为管理者与领导者，要学会带队伍，像华为就提出干部的选拨与评价要从二维结构转向三维结构，即选拨评价干部过去是看品德与业绩，现在还要看领导潜力，即能不能带队伍，并提出每个管理者要关注下属的品德和成长，跟他们进行有效沟通。
从另一个角度看，很多核心人才留不住，并不是企业或老板的原因，只是因为他的直接上司管理方式太粗糙、或能力不如自己、或境界不如自己等。
因此，民营企业只有提升了整个管理层的人力资源管理能力，提高了他们的责任意识，企业部的人力资源环境才能得到更好的改善。
廷文：
其实培养非人力资源管理者的人力资源管理能力难度非常大。
首先需要推动整个人力资源管理体系的升级换代，其次要让整个管理层的每一个成员都从一个业务高手转化成管理能手，第三要讲过程、讲沟通，关注员工，让每一个管理者都成为人际交往的高手，成为一个优秀的人力资源管理者。
升级会员 